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1、 论论 CIO 在信息化建设过程中的作用在信息化建设过程中的作用 摘要摘要某企业是以是一家集研究、开发、生产、销售于一体的现代生活用纸企业；旗下拥有两个异地生产基地，全国 各地有 30 个销售办事处；随着业务的不断扩大，原有手工操作工作效率低下、业务流程不规范，造成管理上存在 很多隐患，无法实现企业的精细化管理；为了实现这个目标，企业与某软件供应商签订了管理信息系统项目合作 协议。由于大多数业务原来都是手工处理方式，他们对信息系统几乎不了解，需要他们提出系统功能需求，几乎 是不可能的事情，而软件实施人员在短时间内对企业业务处理也了解不够，因此，设立 CIO 职位是很有必要的。 CIO 在企业信
2、息化建设过程中将起到桥梁的作用，通过 CIO 把业务处理需求转化到系统功能需求，再用通俗的语 言向用户表达我们的业务在系统的处理方式。最后将描述我对如何处理 CIO 和 CEO 之间关系的看法等。 正文正文某企业是以是一家集研究、开发、生产、销售于一体的现代生活用纸企业；旗下拥有两个异地生产基地，全国 各地有 30 个销售办事处；企业原来使用系统处理业务的只有财务系统，其它业务都是手工方式处理，随着业务的 不断扩大，原有手工操作工作效率低下、业务流程不规范，造成管理上存在很多隐患，无法实现企业的精细化管 理；为了实现这个目标，企业与某软件供应商签订了管理信息系统项目合作协议；系统整体模块有：销
3、售管理、 采购管理、库存管理、物流管理、生产管理、财务管理、基础数据管理、权限管理模块，整个项目分两期实施， 首期实施：销售管理、采购管理、库存管理、物流管理、财务管理，实施完并且相对稳定后，再实施生产管理， 因为生产这一环节比较复杂，并且前面的几大模块都是它的基础，因此需要第一期实施完相对稳定后去建设才能 减少整个项目的风险。由于大多数业务原来都是手工处理方式，特别是仓储部门，整个部门的人员水平相对比较低，甚至有些仓库管 理人员对电脑的使用还成问题；销售各办事处的销售管理人员，他们业务都是手工整理后发回总部统一处理，他 们也很少用电脑处理业务；他们对电脑知识了解不多、对信息系统几乎是一个新概
4、念，对于 ERP 的技术原理就不 更不用说了。因此，需要他们提出系统功能需求，几乎是不可能的事情；每个企业都有自己的业务处理方式，对 于刚介入企业不久的软件公司实施人员来说，他们对企业各部门的业务也不是很熟悉，所以，设立 CIO 职位是很 有必要的，通过 CIO 的桥梁作用，把业务与技术相结合整理出更适合企业的需求，这样的建设才会更成功。 CIO 需要具备一定的技术，并且对企业业务流程非常熟悉，善于以系统工程的方法，将技术与业务相结合； 我所从事的 CIO 岗位在企业中的角色是“信息主管” ，作为 CIO，我主要负责的工作包括以下几个方面： 1负责信息中心的日常管理；为部门经理决策提供切实可靠
5、的信息资源；负责企业信息技术和系统的所有 领域，实现企业全面的信息系统建设（包括：（1）制定企业信息化建设方案；（2）制定信息化规划和实施计 划；（3）熟悉企业业务，整理需求，提出业务流程再造方案；（4）系统实施过程监控；（5）信息技术的培 训） ； 2 协助企业制定长期的发展战略； 3 把握技术的最新发展方向； 4 负责对项目进度的跟踪和管控，负责对项目结果的评价等；作为 CIO, 我认为在本企业信息化的过程中，我起的作用主要包括以下几个方面： 1 为业务部门提供流程信息化支持，为高层提供数据决策依据； 基础数据和各业务表单的规范化处理，协助企业管理部制定标准的信息系统业务流程；整理 ERP
6、 系统需求 方案，主要包括业务需求和技术需求分析等，以供高层领导决策。 2 协助企业推动变革管理，成为各业务部门的战略合作伙伴； 企业从原始的手工处理业务向信息系统处理业务转化，对于企业来说是一项重要的管理变革，这就需要各 层管理人员转变旧的管理观念，需要各业务部门业务处理人员知道信息系统能给他们的工作提高工作效率；这 需要通过培训或一些小的成功案例逐步引导，让他们认可新的管理方式优势所在。3 与决策层，业务部门的沟通桥梁 企业信息化工作涉及到企业的各个业务部门，CIO 与决策层、业务部门的沟通至关重要。在信息化建设的 大的方向上要与各层级充分沟通，获得高层的支持，中层的理解，基层的配合。比如
7、企业信息化前期对软件供 应商的选型、软件产品的选择，就是要根据公司战略方向和预算，来决定哪个供应商的哪些产品适合企业；所 以必需要理解公司的战略方向并且要与各层领导做好勾通，以获得高层的支持，中层的理解。 对于各业务部门，我把信息系统需求、业务流程和各表单整理好，招集各业务部门负责人，并邀请公司高 层领导参与讨论，讨论确定后我们把它成文，再根据这些文件来实施；这样就减少了需求不明确造成的风险。 如果让各业务部门提交自己的需求，他们只会考虑到自己本部门的业务处理，而不会考虑到业务部门之间的处 理过程，更重要的是，他们没有使用过信息系统处理业务，对 ERP 原理更是不了解，因此无法把自己的需求 更
8、好的表达出来。 4 信息系统实施的把关人 对于软件供应商的实施团队，如果团队成员曾经有过类似该企业行业的实施经验，实施起来可能还相对容 易，但每个企业都有自己的业务处理方式，在短时间内对企业业务处理也不是非常的熟悉；如果直接找业务部 门负责人了解，也许理解上会有偏差，这样造成项目实施也许也会有偏差。因此，我会协助系统工程师和业务 部门负责人一起确定好这些业务的处理需求。 5CIO 在优化组织的业务流程和完善组织的信息技术结构以及实现组织内部信息资源的有效利用和广泛共享 方面，起到领导和监督作用。 6CIO 在知识管理和智力资本评估方面也具有领导作用。 CEO 是企业行政总监，他的工作是全面负责
9、企业的战略制定及实施，领导企业的日常工作，而作为 CIO 来说， 必然处于 CEO 的领导之下，因此，如何处理好两者之间的关系对于一个成功的 CIO 来说至关重要。根据我的实 际工作我认为做好以下几点可以有效地处理好两者之间的关系： 1 CIO 应该作为 CEO 的得力助手，企业信息化的导师 对于目前来说，一些 CEO 已经认识到信息化的作用，但还有一部分 CEO 认识不到。这就需要 CIO 做一 些启示性工作，用一系列的管理知识告诉 CEO 为什么要上信息化，上信息化有什么好处，能解决企业哪些管 理上存在的问题，用一种通俗易懂的方式告诉他，哪些管理细节用手工无法实现，而信息系统可以实现并且是
10、 如何实现。先让他在概念上有感性的认识，但是想要提高 CEO 对你的信任并不是这么容易的事情，毕竟 CEO 认为他比 CIO 有权威、经验比 CIO 多，也许他看到的更多的是信息建设不成功的企业。2CIO 应该努力争取 CEO 的信任 要提高 CEO 对 CIO 的信任，CIO 需要做出一些成功的案例，比如，CEO 是企业行政总监，企业行政方面 的业务处理都是手工处理方式，这时 CIO 可能以引入 OA 系统，通过对 OA 系统应用，让他感觉到比原来手工 处理方式的优势，以前一份文件走完所有的审批所用的时间也许要一天，而现在大概十分钟就搞定，让他慢慢 尝试到信息化的好处；这样自然而然就会让他对
11、 CIO 的想法提高信任度，最终达成共识，认为信息化是必须 的。 5 信息化过程中，CIO 应该积极主动地与 CEO 进行有效的沟通 CIO 关心的是系统业务需求、技术需求，而 CEO 更关心的是公司的效益、风险控制、成本。CIO 管理的不 光是管理技术，还要处理好与 CEO 的关系；CIO 想让 CEO 知道自己在想什么，就必须知道 CEO 在想什么。 总而言之，勾通技巧很重要，成功不能靠自己，需要 CEO 等领导更多的支持。 我认为有以下特征的企业需要建立 CIO 职位： 1 企业信息化基础比较薄弱，各业务部门很少使用信息系统处理业务，对信息系统相关知识了解不多，各 业务处理人员技能不高的企业； 2 如果系统项目是与软件供应商合作，并且该供应商没有做过类似行业经验的企业； 3 信息化需求比较高的大中型企业；
