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1、差异化战略成就差异化战略成就“IT“IT 新新 霸主霸主” 美国戴尔公司核心竞争力美国戴尔公司核心竞争力 探析探析美国戴尔(Dell)公司是美国的一家著名计算机生产销售公司，是技术产品和服务的多元化提供商。2001 年取代康柏成为全球最大的个人电脑制造商。戴尔公司不仅设计、生产、销售桌上个人电脑、笔记本电脑及网络服务器，还销售外围设备和软件，并提供服务和支持程序。公司已经在全球 30 多个国家设立了销售办事处，产品和服务遍及 170 多个国家和地区，全球共有 47,800 名雇员。公司总部位于美国得克萨斯州。1998 年商业周刊评选“IT 百强”戴尔公司名列第一，它不仅战胜了 IBM、康柏、惠
2、普等巨型企业，就连号称软件之王的微软公司也屈居其后。戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。戴尔 Power Edge 服务器运作的 网址覆盖 84 个国家的站点，提供 28 种语言或方言、29 种不同的货币报价，目前每季度有超过 10 亿人次浏览。戴尔公司创建后即实施差异化战略，真正按照顾客的要求来设计和制造产品，并在尽可能短的时间内，以低廉的价格，将产品直接送到客户手上，形成了震撼全球商界的“戴尔模式”，构建了强大的企业核心竞争力，公司迅速崛起成为“IT 新霸主”。戴尔公司在财富2003 年度世界 500 强排序第 105 位，年营业收入 354.04 亿美元。一、电脑界一、电脑界“
3、后起之秀后起之秀”的发家史的发家史戴尔公司于 1984 年由迈克尔戴尔创立。1983 年，迈克尔戴尔还是一个在宿舍向电脑爱好者兜售磁盘驱动器的德克萨斯大学一年级学生。1984 年，迈克尔戴尔退学后，集中精力从事电脑业务，在一家小店铺的柜台上，开始仿制装配电脑，并命名为“有限电脑”。当时，顾客购买计算机主要是通过电脑经销商，戴尔公司则提出了一个大胆的想法，即绕开经销商“消费者可以通过电话购买计算机”。迈克尔戴尔在上大学时就在用零部件给同学组装计算机，他由此体会到用户渴盼低成本计算机的心理，于是开辟了一条直销的供货渠道。1985 年，戴尔公司推出首台自行设计的个人电脑。1987 年，戴尔公司在英国
4、设立办事处，开始拓展国际市场。1988 年，戴尔公司的股票正式上市，首次公开发行 350 万新股，每股作价 8.5 美元。1990 年，迈克尔戴尔被美国公司杂志评为年度企业家。戴尔公司在爱尔兰 Limerick 建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场。1991 年，戴尔公司推出首部戴尔笔记本电脑。1992 年，创建仅 8 年的戴尔公司首次被财富杂志评为为全球 500 强企业。1993 年，戴尔公司成为全球五大计算机系统制造商之一，并在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场。1995 年，戴尔股票在分拆前已升至每股 100 美元，为发行价的 11.76 倍。1996 年，戴尔公司在马来西
5、亚槟城开设亚太区生产中心，戴尔网站 开通，销售戴尔计算机产品，开始主攻网络服务器市场。1997年，第 1,000 万台戴尔电脑下线。戴尔股票普通股在分拆前每股升至 1,000 美元，为发行价的 117.64 倍。推出首台戴尔工作站系统。戴尔公司网上营业额由年初的每天 100 万美元，跃升至逾 400 万美元。1998 年，扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心。1999 年，在美国田纳西州那什维尔增设办事处，拓展美洲业务在巴西开设生产工厂，满足拉丁美洲市场需求。推出 “E-Support - Direct from Dell”网上技术支持服务。2000 年，网上营业额
6、达到每天 5,000 万美元，按工作站付运量计算，戴尔公司首次名列全球榜首。2001 年，戴尔公司首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商，按标准英特尔架构服务器付运量计算，戴尔公司在美国位居第一。2002 年，戴尔公司推出首台“刀片式”服务器，推出“Axim X5”进入手持设备市场，在美国针对零售业客户推出基于标准的收款机，推出 3100MP 投影仪，进入投影仪市场。美国客户选择戴尔公司为他们首选的计算机系统供应商。2003 年，戴尔公司面向企业用户和个人用户推出打印机。推出“戴尔回收计划”，使客户能够将任何厂商的计算机设备回收或者捐赠给慈善机构。正式更名为戴尔公司，反映了公司已经发展成为技术
7、产品和服务的多元化提供商。戴尔公司进入家电市场，公司产品线的延伸为客户需求提供了一站式解决方案。1996 年，32 岁的迈克尔戴尔被商业周刊评为全球 25 位最佳企业家之一。在 1999 年 7 月 5 日出版的福布斯杂志中，戴尔以 165 亿美元的净资产名列全球第 7 大富翁（第一名是比尔盖茨，其净资产达到 900 亿美元）。二、差异化战略提升企业核心竞争力二、差异化战略提升企业核心竞争力核心竞争力是企业在长期经营中所形成的，独特的、动态的能力资源，支持着企业现在及未来在市场中保持可持续竞争优势的发展，这种核心竞争力是企业整合各种资源和各方面能力的结果。构建企业核心竞争力的有效途径是，如何能
8、够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。哈佛商学院终身教授迈克尔波特指出：“竞争是企业成败的核心，它决定了企业的创新、文化凝聚力、执行效率等与企业整体表现息息相关的各种活动；竞争战略则是要使企业在最基本的战场（产业）上找出有利的竞争位置。因此，竞争战略的目的就在于：针对产业竞争的决定因素建立起能获利、持久的竞争位置。”迈克尔波特在其经典著作竞争战略中分析了企业竞争必须面对的五种抗争的竞争力量：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。这五大竞争驱动力决定了企业的盈利能力，并指出公
9、司战略的核心，应在于选择正确的行业以及行业中最具有吸引力的竞争位置。迈克尔波特明确地提出了三种通用战略。差异化战略是通用战略之一。差异化战略是将产品或企业提供的服务实现差异化，建立起本企业在行业中独有的一些东西。实现差异化战略可以有多种方式，如设计名牌形象、拥有独特的技术、具有独特的性能、提供特别的顾客服务、拥有专门的业务网络等。最理想的情况是，公司在几个方面具有“差异化”的特征。戴尔公司的成功是实施差异化战略的成功，而不仅仅是通常所讲的“直销模式”。有的企业模仿、克隆戴尔公司的“直销”做法却惨遭失败，根源就在于只学了皮毛，没有学到戴尔公司的战略思想，缺乏戴尔公司的战略眼光。决定竞争胜负的关键
10、因素往往不是竞争双方各自拥有的力量或资源，而是他们各自运用力量或资源的方式，即采取何种战略。实施差异化战略，必须建立起“防御阵地”来对付五种竞争力量，从而在行业中获得较高利润水平。戴尔公司创建之初，电脑界已经形成群雄纷争之势，论技术、规模、实力，戴尔公司远不是 IBM、康柏、惠普等业界“大鳄”的对手。迈克尔戴尔从切身体验中找到了“改变为顾客服务方式”的新路，在决定企业服务范围与服务水平时，努力寻求顾客服务方式和服务水平方面的差异，形成了构建和提升企业核心竞争力的“着力点”，实现了跨越式的发展，成为业界新秀，成就为“IT 新霸主”。实施差异化战略首先要找准企业的定位，通过顾客需求和企业能力的匹配
11、来确定企业的定位，即为顾客提供与行业竞争对手不同的服务与服务水平，并以此定位作为差异化战略的实质标志。在决定整体定位差异化的时候，必须要把顾客的需求、企业自身能力与竞争对手的服务水平三个要素综合考虑。要做到三者的协调统一。要有一个独特的价值诉求。就是企业做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：企业准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了独特的价值诉求。要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能形成差异和特色。在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。戴尔公司的差异化战略
12、，重要体现在“黄金三原则”：即“坚持直销”、“摒弃库存”、“与客户结盟”。 1 1、直接面对顾客，坚持直销、直接面对顾客，坚持直销戴尔公司建立一套绕过中间商、直接面对顾客的营销方式，企业直接接受顾客的订单，并直接把产品销售给“最终顾客”，直接为顾客提供全过程的服务。在美国将这种营销方式称为“直线商业模式”（Direct Business Model）。按戴尔公司的解释，直销理念很简单：按照客户要求制造电脑并直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这不仅减少了中间商，更为重要的是节约了成本和时间。同时，顾客是直接面对厂家，可以在订单中详细列出所需的配置，戴尔公司按照
13、顾客的不同需要组织“按单生产”。这样，就与非直销模式有两点明显的“差异”：一是将两次销售过程合并为一次，即将制造商销给经销商，经销商再销给“最终顾客”的过程，改为制造商直接销给“最终顾客”。程序的简化，带来了营销过程中的“必要库存”和营销成本的降低。按照惯例，分销商在销售电脑中，一般要加价 79%，直销就完全以出厂价销售，不需要分给中介利润，可以赢得竞争优势。这就是说，可以把本应由经销商赚的那部分钱，省下来转让给顾客。二是厂家直接接受顾客包含不同要求的订货，让顾客得到更多的“可感知价值”，厂家能及时收集到更多的对产品和服务需求的信息。客户得到了自己最想要的电脑，而戴尔公司对客户的要求也有了深入
14、的了解，从而便于今后提供更好的售后服务。检验公司的核心竞争力的重要方法之一，就是“应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献”。创业伊始，戴尔公司就摒弃了传统的销售渠道。戴尔公司既没有通过本公司的销售人员来进行推销，也没有利用现有的分销渠道，而是通过在精选的电脑杂志上做广告，得到消费者直接反馈的信息，而后将电脑直接销售给“最终顾客”。后来增加了电话销售业务。在最初几年中，戴尔公司的电脑产品几乎都是通过邮政快递和航空快递送到用户手中，其间没有通过任何的中间商、批发商或零售商。戴尔公司的广告也因强调直销模式而极具特色。画面上一家电脑商店上面打上了一个十分醒目的红叉，下面注明：“有戴尔，您不必去
15、那里买电脑”。戴尔公司的“直线销售模式”重要的基础是对顾客需求的深刻了解。大多数公司在做市场细分时主要是做产品细分，戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。随着对每一个顾客群认识的加深，则对于它们所代表的购买潜力更能够精确衡量，也可以更有效地衡量各营运项目的资产运用，通过评估和分析每个细分市场的投资回报率，即可制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。戴尔公司认为“分得越细，我们就越能准确预测顾客日后的需求与其需求的时机。取得这种策略性的信息后，便可与供应商协调，把信息转换为应有的存货。”市场细分化的做法解决了戴尔公司自创立以来的困扰：即如何在逐渐扩大的同时还能维持稳定而持续的成长。哈
16、佛商业评论的研究显示，1994 年时，戴尔公司的顾客还只有两类：一类是大型的集体顾客，一类是包括一些商业组织和消费者在内的小型分散顾客，当年公司的资产为 35 亿美元；到 1996 年，戴尔公司从大型集体顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至 78亿美元；到了 1997 年，戴尔公司又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型分散顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了 120 亿美元。成长后会与顾客脱节一直是一些大公司的通病，而戴尔公司随着经营规模的扩大不断进行业务细分，因而能更深入了解各顾客群的特别需要，促使企业的崛起。戴尔公司坦言：“我们的目标是要做到比顾客更了解他们自己的需求。”戴尔公司关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。通过这种互动，不管是通过电话，还是通过国际互联网，或者与销
