G11404 孔艺斑斑驳驳

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1、管理业绩评价体系管理业绩评价体系孔 艺 摘 要：如今经济组织的基本制度和公司制发展到今天，企业已不再是一个产权分明、 管理关系清楚、控制流程稳定的组织，而是一个随顾客需要变化和随新的竞争 威胁与机会的出现而不断地适应、调整和学习的组织，经理人及其团队作为董 事会决策的具体执行机构，其管理效率与效果的好坏，直接影响到公司价值与 股东财富，如何对企业内部管理层的管理业绩进行评价成为目前理论界与实务 界共同关注的重点。关键字：管理业绩评价体系；管理；评价引言：业绩评价，是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系， 对照相应的评价标准，定量分析与定性分析相结合，对企业一定经营期间的盈 利

2、能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面进 行的综合评判。我们就拿战略成本来说吧他是从战略的角度研究影响成本的各 个环节、步骤以及全过程，进而探寻进一步降低成本的途径，它是一种全面性 和前瞻性相结合的新型成本管理模式。其内在含义是指管理人员运用专门方法 提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从 而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。 科学地评价企业业绩，可以为出资人行使经营者的选择权提供重要依据；可以 有效地加强对企业经营者的监管和约束；可以为有效激励企业经营者提供可靠 依据；还可以为政府有关部门、债权人、企业职工等利

3、益相关方提供有效的信 息支持。 成本管理包括如下两个层面的内容： 一方面，从成本角度分析、选择和优化企业战略是企业战略中的成本侧面。 从战略理论可以看出，不论企业采取何种战略。成本问题始终是企业战略制定、 选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何利用成本战略为企业赢得成本优 势和竞争优势，不但是企业战略管理的重要内容，而且构成了战略成本管理的 根本出发点。 另一方面，是对成本实施控制的战略，它是在确定成本战略之后，为提高 成本管理的有效性而对成本管理制度、方法和措施等所进行的谋划。成本控制 战略以成本管理全过程为主线，强调的是成本控制措施的构造与选择。价值链 分析、成本动因分析、成本规划与设计

4、以及作业成本管理都是以长期成本降低 为目的，立足于具体实施层面上的战略成本管理措施。这个层面上的成本战略 旨在构造一个基础宽泛、效用持久的长期性降低成本的实施体系，并以此体系 为依托。运用一系列成本管理方法，最终实现企业竞争所必需的成本优势。 一、管理业绩评价的内涵、特点及置分类一、管理业绩评价的内涵、特点及置分类 为了顺应企业战略的实施，战略成本管理业绩评价以战略成本计划目标水 平和控制标准为依据，采用财务与非财务指标相结合的方法，对战略成本管理 的各项活动进行动态的衡量，考察其目标完成程度，并及时提供反馈信息的一 种价值判断过程。与企业业绩评价不同的是，战略成本管理业绩评价的主体是 企业所

5、有者或其委托的战略管理部门，战略评价的客体是战略成本计划与控制 的实施对象，评价的依据是战略成本计划目标水平和控制标准。 成本管理业绩评价的特点成本管理业绩评价的特点 1 评价对象的相关性 战略成本管理是企业在实施整体战略的范畴内对成本进行相应的管理活动， 它是服务于整个战略规划的。这就要求战略成本管理业绩评价以整体战略目标 为着眼点对成本管理活动的效果进行评价。在此过程中，使评价对象与战略目 标充分结合。不能简单地用短期内成本的升高或降低作为评价标准，忽视相关 管理措施对企业长期成本及业绩的影响；更不能过于强调个别环节成本的增减 变动而无视整体战略目标完成所需的成本消耗。 2 评价过程的动态

6、性 传统成本管理将业绩评价视作整个管理系统的终端环节，是对一定期间内 成本管理活动的考核与总结。但战略成本管理要求企业保持高度的战略警觉性， 针对不断变化的竞争市场和对手的经营状况适时调整自己的战略措施，这就要 求战略成本管理业绩评价系统同整个战略一样具备较强的动态性。通过对战略 成本计划实施结果评价，发现成本管理活动中存在与预期目标和战略发展不协 调的重点问题，及时予以纠正，从而确保最终目标的实现。 3 评价指标的全面性 企业进行一般的业绩评价多是倾向于定量分析，利用财务报表中的数据资 料去计算事先设定的财务指标进而考核业绩完成情况。虽然战略成本管理最终 也要将业绩体现在公司的利润状况和财务

7、报表中，但其直接目标是取得竞争优 势，这就需要企业全面考核各种与竞争相关的重要指标，这样就决定了战略成 本管理业绩评价必须具备全面性特征，以适应战略管理的复杂性。 二、成本管理业绩评价的基本要求二、成本管理业绩评价的基本要求 ( (一一) )系统设计科学合理系统设计科学合理 只有设计科学合理的业绩评价系统才能够在评价活动中真正发挥作用，战 略成本管理业绩评价系统也不例外。一个良好的战略成本管理业绩评价系统应 该具备这样一些条件：评价目标明确；评价指标设定与战略目标存有内在一致 性；评价指标含有较大程度的激励与约束成份；评价标准的确定应具有竞争性； 系统操作要简便；评价结果具有较高的可接受性；系

8、统本身具有良好的应变性。( (二二) )信息搜集及时准确信息搜集及时准确 企业进行业绩评价需要确认实际业绩是否符合预期目标，因此对反映实际业绩方面的信息进行收集和整理是业绩评价的重要工作，这方面工作做得好坏 直接影响到业绩评价结果的正确性。为了使企业评价结果所依据的信息真实可 信，评价系统收集的关于实际业绩方面的信息就必须满足准确、及时的要求。 ( (三三) )评价方法综合全面评价方法综合全面 一般而言，评价方法要与评价内容和指标体系结构相适应，才能够得出客 观、真实的评价结果。战略成本管理业绩评价方法应该将那些能够反映整个战 略成本管理过程对企业竞争地位提高做出贡献的各种因素全部纳入评价范围

9、， 定量分析与定性评议相结合，综合判断战略管理者的成本管理业绩。 ( (四四) )评价过程客观公正评价过程客观公正 运用科学的程序和方法对战略成本管理业绩进行评价，只有整个评价过程 做到客观公正。设计良好的业绩评价系统才能有效运行，企业各部门间才能够 协调运作，使企业战略成本管理目标得以较好的实现。二、制定关键业绩评价指标（二、制定关键业绩评价指标（KPIKPI） 作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于 公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体 系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责； 如果 KPI 与公司

10、战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略 目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略目标 的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职 位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、 具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因 素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司 战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡

11、量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可 控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反 映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销 售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规 模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下， 两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对

12、战略目标实现起到不可或缺作 用的工作进行衡量。 KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过 程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上 压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。3 意义 编辑首先，作为公司战略目标的分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各 部门得以执行； 其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各 层各类人员努力方向的一致性； 第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础； 第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI 帮助各职位员

13、工集中精力处理对 公司战略有最大驱动力的方面； 第五，通过定期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的 关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 4 要点建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标， 并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企 业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩 指标(KPI)，即企业级 KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)， 确

14、定实现目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细 的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依 据。这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略 目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面 衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别 应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指

15、标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价 者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可 以解释被评估者 80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以 操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被 评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立 目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果 任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部 门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的 考核指标。 绩效管理是管理

16、双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成 功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只有 这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。三、确定各自的权数与各指标的分值 企业管理业绩评价一直是现代经济学和管理学理论界的热门话题之一，之所以 这样，原因之一就在于管理业绩评价的多样化、复杂性和层次性特点。进行内 部管理业绩评价研究，不仅有利于促进我国企业业绩评价理论和管理控制理论 的研究，而且有助于我国企业业绩评价理论和管理控制理论的完善。 从企业实践角度探索，随着组织背景的日益复杂，作为企业的管理者，要实现 组织的战略目标，履行其对股东的受托责任，越来越依赖于科学合理的内部管 理业绩评价系统，这就是自 20 世纪 80 年代西方各企业业绩评价领域不断进行 创新以来，先后涌现出如此众多业绩评价方法的根本原因。中国企业要想有效 地应对组织