1 跨国公司总部区域选择特点以及在我国分布现状

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1、王培训 地理信息系统 1 班 201111370100471 跨国公司总部区域选择特点以及在我国 分布现状 1.1 跨国公司总部特点 跨国公司总部应具有整合各项业务及上下游供应链、资金配比、制定计划、与政府交涉、与金融市场接触等诸多重要职能,因此总部在区位选择时应有以下几点要求: 拥有便利的交通运输条件。作为跨国公司总部,应与各地分公司、子公司、研发机构及大型市场建立畅通的交通联系,使得总部可以及时获取相关信息,配置物流、并制定相关战略,也可以及时发现问题并解决。 丰富的信息来源。及时的市场信息、政策信息乃至竞争对手的变化信息对于跨国公司总部来说是至关重要的,极大程度影响着跨国公司战略政策的制

2、定乃至公司的存亡。 便于与关键人员随时接触。这些关键人员包括其它大型公司首脑、国家产业政策相关制定者、金融机构(包括证券市场)的决策人员等。及时与相关人员保持联系可以使总部拥有最新的信息,并丰富公司的人际网络。 基于以上考虑,跨国公司总部应选在大城市或毗邻地区。因为大城市通常具有以下优势:(1)方便不同公司之间进行接触和业务往来;(2)方便与其他大型城市进行联系;(3)拥有更加健全和丰富的法律、金融和广告服务。 1.2 跨国公司总部在中国的发展现状 随着中国的战略地位和可投资性逐步为跨国公司所承认,来华投资的跨国公司不断增多。据不完全统计,至 2009 年底,上海有上市公司总部 300 多家、

3、跨国公司地区总部 1800 余家、跨国公司投资性公司 165 家、跨国公司研发中心244 家;北京聚集各类跨国公司地区总部 42 家、具有总部性质的投资性公司王培训 地理信息系统 1 班 20111137010047153 家,形成了中心商务区、金融街、中关村科技园区等总部机构聚集区等。中国社科院的一项调查表明,世界 500 强企业中有 300 家选择在中国建立总部(或地域总部),其中有 45%选择上海。目前,阿尔卡特、联合利华、IBM、AT(2)拥有数量充足的高素质劳动力;(3)交通便利、基础设施较为完善;(4)各地区政府对高科技园区的投资者给予税收、金融、地租和产品销售等方面的优惠政策。

4、符合当地产业发展方向。随着跨国公司在华研发投资迅速增加,各跨国公司 R美国 R欧洲 7 家,占 50%,美国 5 家,占 30%。从上述分析中可以看出,来自美国的跨国公司多在北京设立 R在中国，麦当劳就考虑到消费者的饮食习惯、消费水平等因素，推出了麦乐鸡、麦乐鱼、麦辣鸡腿汉堡、麦香猪柳蛋餐等符合中国消费者饮食习惯的快餐食品。为了降低成本，麦当劳公司还实行了原料生产、采购上的本土化。北京的麦当劳公司的产品原料有 95%以上在中国本土生产和采购。2制定本土化的促销组合策略。促销组合策略包括广告人员推销、公共关系和营业推广。制定本土化促销组合策略必须考虑当地的文化、风俗和传统。麦当劳公司深知要在中国

5、市场取得成王培训 地理信息系统 1 班 20111137010047功，必须入乡随谷，获得消费者的了解和认同，拉近与消费者在心理和文化上的距离。麦当劳公司的员工都是经过标准化培训的当地人，本土化促销主要是通过在电视、报纸、互联网上做广告，广告的创意手法常常是利用已有品牌视觉要素企业标志 M 的造型，广告主角都是普通的中国老百姓，广告充满人情味;其营业推广手段常常是利用价格折扣、优惠券和赠品，为消费者送去额外惊喜和愉悦。春节，是中国人民最重视的传统节日。麦当劳公司在 2001 年末推出了身着唐装的吉祥物小猫，与中国消费者同庆春节。2003 年麦当劳公司抓住机会在新春来临之即，又推出了“福气满满麦

6、当劳”的活动。从 1 月 15 日至 2 月 11 日，所有中国大陆的麦当劳餐厅呈现一派新春景象，麦当劳给顾客提供了新年福饰。这种新年福饰是由麦当劳传统的明星产品巨无霸、薯条、苹果派和可乐等四款产品的模型组成，这一独特、新颖的创意将中国的传统文化与麦当劳传统美食巧妙、有机地结合在一起，令人耳目一新。顾客只需在麦当劳餐厅消费 15 元，就可以 3元换购任意一款新年福饰，人们可以把它装饰在家中或随身携带，以增添新年气氛，所有换购新年福饰的顾客可免费得到麦当劳赠送的只在新年的活动期间发送的 2003 年特惠卡一张，顾客持此卡，在中国大陆的任何一家麦当劳餐厅都可享受到卡中提供的多种优惠。另外，麦当劳公

7、司经常赠送一些新奇独特的印有麦当劳金色拱形门标志的玩具和学习用品，并精心组织各种趣味活动吸引孩子。例如，为过生日的小朋友举办生日晚会。“取之于社会，用之于社会”是麦当劳公司的长期承诺和经营宗旨。麦当劳公司自进入中国以来，一直致力于积极支持本地的多项公益事业。2002 年 11 月 20 日，麦当劳中国发展公司向中华慈善总会捐赠了由全国 500 多家麦当劳餐厅共同筹集的善款 100 万元人民币，用于购买新华字典，捐赠给贫困地区的 12 万多名小学生，充分体现了麦当劳努力成为所服务王培训 地理信息系统 1 班 20111137010047社区的优秀公民的企业传统 2003 年 5 月 13 日，麦

8、当劳中国发展公司召集所有麦当劳在中国的网络连锁店参与姚明等发起的支持中国红十字会抗击非典的公益募捐活动。除了捐赠 5 万美元现金外，麦当劳还为表示支持姚明领衔的此次慈善公益活动，捐助了两张今年女足世界杯决赛的入场券，包括往返举办国的机票及一双带有姚明亲手签字的麦当劳叔叔的神奇大红鞋在网上拍卖，上述所得善款将全部用于中国红十字会的非典救治和科研工作与提高参加抗非典救护工作的医护人员的防护。此次活动可谓开中国公益募捐活动之先河。3实行本土化的定价策略。自麦当劳新 CEO 康塔洛浦上任后，麦当劳公司在全球的经营战略转为谨慎扩张，提高单店收入。为刺激销售回升，麦当劳公司实施了自 1997 年以来最大规

9、模的降价促销。在去年 9 月份，麦当劳推出两款定价仅为 1 美元的标准尺寸三明治，在竞争激烈的快餐业内点燃降价促销的战火，但在中国市场的价格却不降反升。当中国餐饮业由于非典疫情遭受重创，纷纷降价时:全国的麦当劳门店却对出售的汉堡和奶制品开始涨价。例如，武汉麦当劳餐饮食品有限公司在后非典时期，实施露天叫卖、六一儿童节促销、价格上涨的策略。今年 5 月 28 日，麦当劳公司抓住六一儿童节促销，开始对武汉市场上的汉堡和奶类制品平均涨价 3%，由于促销成功，客流量并未受到影响。4通过整合营销沟通，建立起了中国顾客对麦当劳的品牌认同。所谓整合营销沟通，是指“对组织或其产品追求一种专一的市场定位理念，它依

10、赖计划、协调和整合组织的所有沟通工作来实现。”通过整合营销沟通，麦王培训 地理信息系统 1 班 20111137010047当劳公司拉近了与消费者的心理距离，在顾客的心目中树立起一个已经中国化的公司印象，使中国顾客得到麦当劳公司的企业形象信息，从而建立起了中国顾客对麦当劳的品牌认同。麦当劳公司灵活运用布姆斯（Booms）和彼特勒(Bitner)的 7Ps 服务营销模型来塑造企业的品牌形象。这里的 7Ps 是在传统 4Ps 的基础上，加上参与者(Participants)、实体设施（Physical evidence）、服务过程(Process Of service assembly)。参与者是

11、指卷入服务产出过程的所有人，包括员工和顾客。实体设施是指服务环境以及服务的其他有形层面。例如，麦当劳餐厅内外的实体设施给顾客带来了清洁温馨的感觉、轻松的气氛和愉悦的体验。店内随时保持着洁净，空气清新。墙面上，一般挂有各种各样的卡通、乐园类图画，烘托出了一种轻松氛围;店内多备有婴儿椅和小推车，以方便那些带着还不会走路的小孩的家庭前来麦当劳就餐，服务很周到细致。服务过程是指为提供服务而发生的一系列活动及其发生的顺序。麦当劳在服务过程中很注意为顾客提供充满人性化的增值服务，并处处考虑到顾客和公众的方便，给顾客带来精神上的享受。例如，在麦当劳店，每逢节假日，活泼热情的年轻女店员无偿地教领孩子们欢快地歌

12、舞场面并不鲜见，而在中国的快餐厅，这样乐融融的员工与顾客互动的场面却难觅踪影。加入 WTO 后，越来越多的中国企业走出国门，加入到全球营销的行列。全球化营销的成功有赖于全球化的营销思维和本土化的营销实践上的成功。上述的麦当劳公司营销全球化与本土化的经验值得我们学习和借鉴。王培训 地理信息系统 1 班 201111370100474 肯德基 1998 年，拥有肯德基、必胜客、Taco Bell （墨西哥式食品 ）三个著名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团百胜全球餐饮集团便 正式成

13、立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐 饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今，百胜集团在全球拥有 3 万多家连锁分店， 50 万名雇员，营业额达到 200亿美元，跻身世界企业五百强之列。刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又面临着严重的挑 战：如何创立企业的文化？如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关 系？ 如何树立员工对企业未来发展的信心等。当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首 席执行官的皮尔逊 Andrakk Pearson 先生和诺瓦克 David Novak 的共同主持下， 公司在许多方面保持了分离前

14、可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、Taco Bell 继续各自原有的 营运管理，但要发挥互相的协调作用；通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公 司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出；首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经 营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅 激励员工的士气等。到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的 11增加至 16，而且 1998 年全年及 1999 年上半年， 所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。王培训 地理信息系统 1

15、班 20111137010047中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百 胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。肯德基自 1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、 无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了 19 个有限公司 至 2000 年底，在近 80 个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止，肯德基已成为中国 最大、发展最快的快餐企业。本报记者和中国 MBA 网站（wwwmbaorgcn）案例研讨小组两名成员在北京肯德基有限公司的配合下，经过两个多

16、月的努力，终于完成了本篇案例的撰写。采访肯德基这样一个餐饮业特许经营方面的典范，我们最深的感触是：肯德基是一个有明确战略的企业，并且能 够将这个战略成功地贯彻实施。同样是以人为本，同样是稳健经营，管理理论是一样的，但 做出来就大有不同了。一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名； 而确定了恰如其分的经营战略，再辅之以完满的贯彻实施，企业才能百战不殆，长盛不衰。作为国际餐饮巨头，肯德基值得探讨和深入研究的地方太多了，本案例也只涉及到其中 一小部分。肯德基为什么做这样的决策？肯德基是怎么执行的？又是怎样推进到位的？这是本案例最关注的三个问题。肯德基的自身实力，远景战略目标与经营管理三者是高度统一，相互支持的。为了发展 中国的快餐业和特许经营业，我们要向肯德基学习，但同时也必须从自身实际出发，把它的 成功经验与本企业的实际情况相结合，这样才能学有所获。王培训 地理信息系统 1 班 2011