王传福的福特式路线

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1、王传福的福特式路线王传福的福特式路线胡润 2009 年中国百富榜状元王传福，正带领他的比亚迪股份有限公司（简称比亚迪） ，向着“福特式”路线迈进。同时，王传福的诸多做法，也与上世纪初美国汽车业巨擘亨利-福特（Henry Ford，18631947）似曾相识。王传福，安徽巢湖无为人，44 岁，充电电池大王，比亚迪董事局主席兼总裁。自从 2008 年 9 月 27 日伯克希尔-哈萨维公司（BRK.A、BRK.B，NYSE）购买比亚迪 9.9%股份，王传福便成为中国异军突起的新人物。环球财经记者发现，与亨利-福特时代的掌故相比，王传福和他的比亚迪，个中呈现出许多惊人的巧合，当然，还有不同。比亚迪道路

2、亨利-福特，福特汽车公司创始人，机器时代的开创者。英格兰作家奥尔德斯-赫胥黎（Aldous Huxley，18941963）在其 1932 年出版勇敢的新世界一书中，将“现代”定义为“福特之后的时代” 。据法新社 1903 年 7 月 23 日报道，于当年成立的福特公司，在当天卖出他的第一辆轿车，并提出“T 型车”概念，截至 1927 年，福特以卖出 1500 万辆 T 型车而名载史册，而他的管理方式，则成为那个“摩登时代”不可撕去的一页。如果说 T 型车的畅销，在于福特致力于通过引入流水线提高了生产效率，进一步降低汽车生产过程中的成本，将汽车当成一个大众消费品来对待，那么，导致当年福特成功的

3、因素，在比亚迪身上皆可以看到。据新世纪周刊报道，比亚迪的成长，与成本控制、员工激励和对上下游产业链的整合密不可分。为了节省成本，比亚迪一改目前通行的“外包组装”模具生产方式，F6 的 1800 多套模具全由自己生产，不仅将外包时间从原本的 12 年缩短至 8 个月，成本也从 1.5 亿2 亿元减少到 7000 万8000 万，而比亚迪在上海的松江实验室，设备只有一两台进口，其余全部根据进口设备仿制。除此之外，甚至比亚迪的灯箱广告，也由自己生产来控制成本。自制模具的生产方式，也被延展到了上下游产业链的整合。 “按照王传福自己的说法，除了轮胎、玻璃等少数标准件，比亚迪几乎所有配套产品，如发动机、减

4、震器、座椅、车灯、雨刮器等，都可以部分或者全部由自己生产。 ”在员工激励上，比亚迪针对普通员工总裁奖 30 万元，其事业部总经理薪酬则高达上千万元，与此对应的，这是比亚迪自从生产电池时代就积累起来的严厉考核机制，其 18 个事业部独立核算，硬性考核。也正是基于对成本的有效控制，2009 年比亚迪汽车全年销量达44.84 万辆，同比增长 162.40%.其中 F3 销量 29.10 万辆，相比与F3 酷似的丰田花冠 10 万元售价，F3 只有 6 万元。曾经的福特1908 年，亨利-福特第一辆 T 型车下线，售价 850 美元，福特说，他将为最大多数人生产轿车。其后的 19 年，福特一直都在生产

5、惟一的一种车T 型车，他也一直在降价销售。T 型车的畅销，同样是从成本控制、员工激励和上下游产业链整合开始。福特第一次在汽车工业中引入了装配线，每个工人只做一件事情，T 型车的生产线，也根据此被分解成了 84 个步骤。当然，这种黑色的老式福特车，没有今天汽车中通常所配备的刮水器、油量计、速度仪等部件。在比亚迪，王传福并没有引入上海大众、北京现代等自动化程度较高，成本也较高的生产线，相反，比亚迪对总装程序进行了详细拆分，一条 F6 总装生产线有 220 个工人，每个工位由夹具固定车身，进而完成人工装配。为了降低成本，福特也第一次将产业链垂直一体化整合推到了顶峰。福特先是将工厂从占地 63 英亩的

6、海兰公园迁至更大的胭脂河厂区，在那里，福特购买了 1 条铁路，16 座煤矿，约 70 万英亩的森林，并建立起木器厂，以及货运船队等等，以实现他的自给自足式一体化生产。美国记者斯图尔特。克雷纳形容当时福特胭脂河厂区时说，胭脂河工厂就像一头饥饿的怪兽，一面吞进大量的原材料，一天之后就生产出福特轿车。与比亚迪严格的员工激励制度一样，福特 1914 年便实行了日工资 5 美元，8 小时工作制，一举解决了福特公司人员流动 380%难题；福特也准备了当时看起来很慷慨的奖金，鼓励员工创新，对应的亦是严厉的惩罚机制。甚至，在出身上，他们也有一致之处。相比于王传福出身安徽无为的穷乡僻壤，福特也出自美国密歇根州的

7、偏远农庄；求学之后的王传福，走了一条工程师道路，福特从学徒工做起，乃至西屋电气公司和爱迪生照明公司，同样是工程师，同样喜欢自己琢磨研发。改良与挑战事实上，早在 1914 年，福特公司便已用 13000 人的员工制造出了 26.77 万辆 T 型车；2009 年，比亚迪对应的数据则分别为 14 万人和 44.84 万辆。相比于曾经的福特，比亚迪并没有在效率上发挥到极致，或许也因此，截至 2009 年底，比亚迪投入自动化改造的资金，便达到了 50 亿元。即便如此，王传福要走得更远一些。福特厌恶工会，为了排斥工会以提高生产效率，福特还成立了一个社会部，用来专门侦察工人的行为，凡是支持工会的人，都将被

8、他解雇，而在王传福这里，他则用了“家文化” 。除了拥有汽车工厂，王传福还为工人们建造了亚迪村、亚迪宿舍和亚迪学校等等，他也和普通员工一样，穿着普通制服按时打卡上班，并且有时会比员工晚走。此外，王传福对其高管团队的股权许诺，也在公司上市后兑现，同样也让公司员工和管理团队流动率极低。相比于福特一直延伸到原材料的垂直整合，比亚迪的整合显得更为谨慎，其整合范围，仍多局限在汽车零部件领域，而在整车制造上，则配置了一套严密的质量控制体系。就这些方面而言，王传福的做法更接近于福特后时代松下电器（PC，NYSE）的松下幸之助（18941989）和通用汽车公司的阿尔弗雷德。斯隆（Alfred Sloan，1875 1966） 。受到福特启发的松下幸之助，认为成功的产品必须要比对手产品质量高 30%，成本低 30%；他同时意识到，企业应当承担道德和伦理责任。几乎与福特同时代的斯隆，则将通用汽车组织化，设立了8 个事业部来提高效率。福特 T 型车的神话，在 1922 年达到了巅峰。后来因为过度垂直整合和粗放管理，它的成本优势不再，在 1926 年后长达 60 年时间里，福特公司的收入一直落后于通用汽车。而引入了斯隆科学管理思路的通用汽车，也最终未逃脱出组织过于庞大，反而丧失成本优势，最终 2009 年申请破产保护的命运。那么，对于今天已经大举扩张至新能源领域的比亚迪，又将对此问题做出何解呢？