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1、郁亮：千亿管家的艰巨考验郁亮：千亿管家的艰巨考验? 在地产这个混杂着道德、民生、政治、商业的“特殊行业” ，万科身为领跑者，多少有些另类。另类的价值在于，它不仅在史无前例的调控年轻松跨入千亿级企业，还把自己的未来描绘成一个制造业企业，推进住宅产业化，忽略土地增值的利润。更重要的是，创始人王石正在坚决地淡出，第二代管理者郁亮开始在台前长袖善舞，带领万科寻找下一个或 N 个千亿。? 郁亮：千亿管家的艰巨考验? 新话事人? 诚然，2010 年大大小小 60 余次的强势调控并未放缓房企跑马圈地、快速发展的脚步。2011 年 1 月 4 日，万科发布公告称，2010 年实现销售面积 897.7 万平方米
2、，销售金额 1081.6 亿元，同比分别增长 35.3%和 70.5%.万科成为首家销售破千亿的地产商。而据日前发布的2010 年度中国房地产企业住宅销售排行榜 ，万科身后保利、绿地、中海、恒大、绿城等 6 家房企的销售收入也都超过了 500 亿元。调控下的现实景象如此清晰：行业标杆万科千亿领跑，其他巨头则一路上扬。? 提到万科，多数人想到的是王石，然而，自从 2002 年郁亮担任万科总经理以后，在地产界，王石已经不再是万科唯一的代言人了。当王石乐此不疲地征服高山，逐渐成为万科的精神领袖时，郁亮开始走向台前，并显露出自己的话语权。? 在外界看来，郁亮行事谨慎、低调， “做事踏实、专注”则是王石
3、对其的评价，这与王石的火爆性格形成鲜明的对比，但却是有益的互补。其提出的“实现有质量增长”的中长期目标也与王石稳健发展的基本思路相得益彰。之前被问到和王石怎么分工，郁亮回答：“王石董事长管没有确定的，我管已经确定的；王石董事长管非常远的，我管比较近的。 ”换言之，就是王石管战略，自己管执行。? 但作为万科的新话事人，郁亮对万科的未来显然有自己的思考。恰恰在王石宣布万科权杖交接的 2004 年，郁亮抛出了令业界惊叹的“千亿计划” ，而彼时万科的销售额不过区区 63 亿元。而在是否转型商业地产上，郁亮更是掌握了话语权。? 正是在他的主张下，2010 年万科加大开发持有型物业的储备，陆续推出养老物业
4、、酒店及商业配套等多种物业类型，并把住宅与持有物业比例定为 82.王石虽在多个场合表示万科不走商业地产路线，甚至曾宣称“如果有一天，万科不走住宅专业化道路了，我即使躺在棺材里，也会举起手来反对” 。两人的分歧依然存在，但这也说明万科正在进行检讨与思考之后的路径调整。? 实际上，王石时代的“做减法” 、 “稳健” 、 “25%以上利润率的项目不做”三大万科定律，到了郁亮治下，已经变得悄无声息。万科变得迅猛而凌厉，在 “专注” （住宅地产）的前提下，万科开始不断做加法，跨入千亿级、涉足商业地产、每年超过 60%的并购增长、产品线纵深延伸，万科的新标签上展现的都是郁亮色彩。对此，郁亮曾直言“一代人都
5、有一代人的优劣势” ，变化是必然的，关键在于是否抓住时机走对路。显然，郁亮的自信比之王石，有过之而无不及。? 由王石思想的忠实执行者到与其分庭抗礼，对于郁亮以及万科来说，这不过是企业交接棒中必然的过程，关键在于，如何实现下个千亿？? 光荣与挑战? 在企业范畴，千亿是一个坎。中国是一个中小企业的海洋，全国 99%的在册企业是中小企业，多达近 3000 万家。中国 500 强企业，若以资产论英雄，达到千亿规模的，2009 年不过区区 63 家，并且绝大多数为国有企业。民营的市场化公司，只有联想、沙钢、华为等寥寥几家。2010 年，千亿俱乐部中增加了万科和美的两家。因此，千亿帝国与其说是光荣与梦想，
6、不如说是更大的挑战。? 不过，万科跨入千亿，在郁亮眼中只是一个结果。如果说2004 年，郁亮抛出“千亿计划” ，是出于和顺驰孙宏斌的疯狂叫板，那么出身北大经济系万科前财务官的他，给出每年 35%的复合增长率，2014 年达到千亿就变成必然了。只不过，高速发展的市场竟然把这个日子提前了整整四年。而未来 4 年按 25%的复合增长率保守推算，2014 年万科的销售额将突破 2000 亿元；而按 10%的复合增长率推算，2020 年万科的销售额将增长到 3000 亿元。? 销售额破千亿，是万科核心竞争力的释放。那么下一个千亿，甚至 N 个千亿，万科可能增长的空间在哪里？万科最主要的核心竞争力将是什么
7、？规模还是品牌？实现千亿级的规模扩张，万科的人员结构、专业能力、物业服务、产品升级是否在行业中真正地领先？? 作为这艘千亿巨轮的舵手，郁亮自然明白真正的考验在“后千亿时代” 。对于万科的下个千亿元路径，甚至 N 个千亿，他也很难不产生忧虑：“规模扩大一方面为企业提供了发挥规模效益的空间，另一方面也意味着管理复杂性的提升。 ”而如果说万科千亿是基于王石为万科构建的核心竞争力，那么，下个千亿才是真正的郁亮烙印。? 备战下个千亿? 未来市场是不确定的，千亿之后，是靠简单的跨区域复制进入三四线城市，然后实现产品复制，还是往上下游产业链衍生，这是需要郁亮首先考虑的。? 但不管怎样，产品需要更精细化，管理
8、也要精细化。万科的制度和流程体系是基于原来专业住宅开发商前提所建立的，而现在应该随着业务的发展，建立与现在战略布局相匹配的、为战略提供支持和服务的流程体系。比如由传统的物业管理升级到社区服务系统。? 此外，业内人士分析称，万科现在销售额过千亿元，按照销售额的总资产周转率估算，意味着 2010 年总资产会超过 2200 亿元甚至更高；如果到 2014 年要实现 2000 亿元，意味着整个万科的总资产至少要达到 4500 亿元。而 2000 多亿的总资产，对照 1 比 2 的负债，自由股东权益资金要占到 1/3，也就是近 800 亿元左右。800亿元从哪里来？随着规模的扩大，万科不仅需要从资本市场
9、融资，还需要在金融创新上未雨绸缪。? 商业地产则在等待着万科去挖掘。从国际上的研究来看，在城市化 50%之前，住宅是龙头，城市化 50%70%时，则进入商业地产成长阶段。而从国内城市化进程以及万科现在的规模来看，产品多元化是必然的步骤。万达在商业地产领域已经拨云见日成了龙头，华润、中粮、龙湖等则在努力加大谋篇布局的力度，万科需要抓住时机。? 值得一提的是，近年来万科一直在推进住宅产业化。万科生产房子就像沃尔玛开店一样，已经形成大规模复制的能力。王石估计，三年后万科将具备出击海外市场的实力。? 20 多年来，万科在内部树立过不少标杆：索尼、新鸿基、帕尔迪和丰田。而现在汇丰银行则成为万科的新标杆，原因在于，“汇丰股权分散，提供的是由职业经理人驱动的基业长青的样本。 ”登高才能望远，能领先于行业的企业一定具有长远的目光。万科既然开始寻找基业长青的密码，就必须稳扎稳打地把下一个千亿之路走好，并谋划 N 个千亿的平台。
