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1、总总经经理理/ /行行政政总总监监职职业业定定位位行政总监：又称行政 总裁、首席执行官、总裁、执行长或最高执行长； 是在一个企业中负责日常事务的最高行政人员。其专业与领导能力，让公司 的股东代表(董事)愿意聘请他们，负责公司的经营管理，并对公司及股东们 负责。 他向公司的（股东代表）董事会负责，而且往往可能就是董事会的成员 之一。在公司或组织内部拥有最终的执行权力。在比较小的企业中首席执行 官可能同时又是董事会主席和公司的总裁，但在大企业中这些职务往往是由 不同的人担任的，避免个人在企业中扮演过大的角色、拥有过多的权力，同 时也可以避免公司本身与公司的所有人（即股东）之间发生利益冲突。 直直接
2、接上上级级：董事长 直直接接下下级级：行政部经理、保卫部经理 本本职职工工作作：统筹管理公司政务、事务、安全保卫、内部服务与对外联络 工作。 业业务务职职责责1、参与制订公司年度总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上报 的月度预算并参加公司月度预算分析与平衡会议。 2、负责公司行政方面重要会议、重大活动的组织筹备工作。 3、领导公司的后勤服务工作，创造和保持良好的工作环境。 4、定期组织做好办公职能检查，及时发现问题、解决问题，同时督促做 好纠正和预防措施工作。 5、负责定期召集员工建议审议委员会成员对合理化建议进行评审。 6、接待公司重要来访客人，处理行政方面的重要函件。 7、领导公司的
3、防火安全、保卫工作并定期组织检查，保证公司安全。 8、组织公司有关法律事务的处理工作，指导、监督检查公司保密工作的 执行情况。 9、负责协调公司系统间的合作关系，先期调解工作中发生的问题。 10、负责公司管理模式执行情况的检查工作，汇总各部门的反馈意见， 整理分析后向总经理汇报。 11、掌握行政系统工作情况和公司行政管理工作的运作情况，适时向总 经理汇报。 12、代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系。 13、组织和推动文化建设，维护企业与政府人事部门良好的沟通关系。 CEO 的设立，体现了公司经营权的进一步集中。由于 CEO 是作为公 司董事会的代理人产生，授予他何种权力、多大的
4、权力以及在何种 情况下授予，是由各公司董事会决定的。一般来讲， CEO 的主要职 责有三方面： （一）对公司所有重大事务和人事任免进行决策。决策后，权力就下放 给具体主管，CEO 具体干预的较少。 （二）营造企业文化。 CEO 不仅要制定公司的大政方针，还要营造一种 促使员工愿意为公司服务的企业文化。 （三）把公司的整体形象推销出去。 CEO 的另一个重要职责是企业形象 推广，推销的对象可能是公司的投资者、现有和潜在的客户、债 权人及其他利益相关者。要推销的可能是产品，也包括企业文化、 领导班子，等等。 表现卓越的 CEO 总是公司的第一号思想领袖。他们总揽全局，领头开拓 雄心勃勃的远景设想。
5、 管管理理职职责责1、组织建设 C CE EO O，即即行行政政总总监监（1）、参与讨论公司部门级以上组织结构； （2）、确定下级部门的组织结构； （3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问 题，作出调整，并通知 人力资源部。 2、招聘及任免 A、用人需求 （1）、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职责和任职 资格，提交给总经理确认； （2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资格），并提 交总经理确认。 B、面试 （1）、进行直接下级岗位的初试； （2）、进行直接下级的直接下级岗位复试，并做最后确定； （3）、组织参与面试的人员。 C、不合格员工处
6、理 （1）、提出对不合格直接下级的处理建议，提交总经理确认； （2）、确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议，提交给人力资源 部。 3、培训 （1）、提出对直接下级的培训计划，提交总经理确认； （2）、确认直接下级提出的培训计划，提交人力资源部。 4、绩效考评 （1）、提出直接下级的绩效考评原则，提交总经理确认； （2）、根据总经理确认的绩效考评原则，与人力资源部经理商讨并确定 绩效考评方法； （3）、对直接下级进行考评，并进行考评沟通。将考评结果提交人力资 源部。 5、工作沟通 （1）、汇总工作报告，并与总经理进行信息沟通，同时将这些信息传递 到直接下级； （2）、负责将公司的政策、原则、
7、策略等信息，快速、清晰、准确地传 达给直接下级； （3）、确定书面的交互式的工作通报制度，与直接下属进行沟通。 6、激励 （1）、提议下级部门和直接下级的激励原则，提交总经理确认； （2）、根据总经理确认的激励原则，与人力资源部经理商讨并确定激励 方法。 7、经费审核与控制 （1）、依据财务制度审批下级部门的各项花费，并确认支出的合理性； （2）、监督并控制下级部门的费用支出，并向总经理进行费用月报。 8、工作报告 （1）定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总经理报告。9、表现领导能力 （1）、指导、鼓励、鞭策下级，使下级能努力工作； （2）、有办法提升下级的工作效果和工作效率；
8、（3）、能为下级描绘公司的战略意图和远大前景。 管管理理系系统统C CE EO O 领导下的执行班子，包括：总 经理、副总经理、各部门经理、总 会 计师、总工程师等。 近来一些已建立现代企业制度的成功企业，正在竞相推行 CEO 制度，于 是产生了中国的首批企业首席执行官。 在欧美国家，CEO 是在公司法人治理结构已建立并运转成熟的基础上出 现的。20 世纪 80 年代以来，随着跨国公司全球业务的拓展，企业内部的信 息交流日渐繁忙。由于决策层和执行层之间存在的信息传递阻滞和沟通障碍， 影响了经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力，一些企业开始对传统 的董事会董事长总经理式的公司治理结构进行变革
9、。CEO 就是这种 变革的产物之一。它的出现在某种意义上代表着原来董事会手中的一些决策 权过渡到原有经营层手中。 CEO 不是总经理，也不是总裁，它的权力非常大， 其中有 40%50%是董事长的权力。董事会成为小董事会，其主要职能是选择、 考评和制定以 CEO 为中心的管理层及其薪酬制度。 CEO 虽不是企业的出资人， 但它对重大决策却有拍板权。在国外，对 CEO 的约束主要不是董事会，而是 企业中一个称为战略决策委员会的机构。这种战略决策委员会才是支持或否 定 CEO 经营决策的主要权力机构。在许多国家，组成战略决策委员会的人员 大部分不是企业中的人，更不是企业的出资人，而是社会上从事企业管
10、理、 经济学、法学等方面专业的知名人士。所以说，是人力资本控制了企业，而 不是出资人，出资人的利益仅仅表现在产权的利益回报上。 意意义义CEO 的设立，体现了以人为本和为人力资本合理定价的思想。通常所讲的 两权分离理论为基础的企业法人治理结构模式正在受到挑战。越来越多的事 实显示，现代生产正在由围绕机器转向围绕知识进行。人力资本由此取得了对货币资本的压倒性地位。人们不难发现，年薪制、股票期权以及其他类似 的激励举措只不过是市场为合理定价企业家人力资本而顺理成章作出的制度 安排。在成熟的市场环境下，企业家人力资本必然会找到自己的合理价位。 人力资本作为一种制度安排进入企业之后，已经引发了 企业产
11、权制度的巨大 变革。人力资本除了获得工资之外，还应该获得产权回报。企业由出资人完 全拥有的现象正在逐渐改变。 CEO 的出现，也标志着传统的所有权和经营权 必须分立的理论也已经有了重要修正。 面对经济全球化及我国加入 WTO，让许多企业都怀着强烈的危机感，忙 着策划、调整，厉兵秣马，以应对世界市场的挑战。 CEO 正是在如此的背景 下在我国出现的。也应看到，我国一些企业的 CEO 只是称谓上作了更改，实 际上还是董事会决策下的总经理日常负责制，并非真正意义上的CEO。应该 说，人力资本作为资本走上前台是 知识经济时代的一个最为主要的表现形式。 一个企业总经理的称谓改称 CEO，不能仅仅只是称谓
12、上与国际惯例的接轨， 让企业在产权制度、治理结构以及企业文化等诸多方面与国际惯例接轨应为 更重要。 职职业业要要求求教教育育培培训训行政管理、企业管理等相关专业的本科学历。 工工作作经经验验至少 8 年以上的行政工作经验，至少 3 年以上的行政管理经验，注重细 节管理，善于团队建设，能承受工作压力，具有较强统筹管理能力和亲和力。薪薪资资行行情情一般年薪范围在 15 到 40 万左右1。 C CE EO O 在在中中国国与与总总经经理理的的区区别别CEO 与总经理，形式上二者都是企业的 “一把手”，CEO 既是行政一把 手，又是股东权益代言人 大多数情况下，CEO 是作为董事会成员出现的， 总经
13、理则不一定是董事会成员。从这个意义上讲， CEO 代表着企业，并对企 业经营负根本责任。 在国外，由于没有类似的上级主管和来自四面八方的牵制， CEO 的权威 比国内的总经理们更绝对，但他们绝不会像总经理那样过多介入公司的具体 事务。CEO 做出总体决策后，具体执行权力就会下放。所以有人说， CEO 就 像我国 50%的董事长加上 50%的总经理。 另一方面，在我国存在这样一类企业，在其发展壮大的过程中，某一个 具体的企业家起了非常大的作用，其个人威望在企业中形成了一种强大的影 响力。在这种情况下，不管他的称谓是什么，他始终是企业事实上的 “一把 手”，干的就是 CEO 要干的事。从这个角度来
14、讲， CEO 与这类总经理、总裁 相比，在权限上并没有什么变化。 与与董董事事长长是是分分是是合合董事长是公司董事会的领导，其职责具有组织、协调、代表的性质。董 事长的权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，一般也不进行 个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同 等的投票权。而 CEO 是由董事会任命的，是公司的经营执行领导。 为了解决董事会的决策、监督和 CEO 的决策、执行之间可能会有的脱节 问题，美国一般由董事长（即董事会主席）兼任 CEO。在美国，有 75%的公 司，其 CEO 和董事长就是同一人。同时， CEO 一般是在董事会闭会期间代行 董事会权力
15、的执行委员会的主席。但也有例外， 花旗集团的董事长和 CEO 是 一个人，执行委员会主席则是另外一位重要人物。 在其它国家，CEO 和董事长的功能是分设的。 英国和日本的董事长（会 长）多为退休的公司总裁或外部知名人士，是非执行 ?。他们对公司决策制 定过程影响有限，主要责任是对管理者的监督和维持公司与社会、政府、商 界的关系。 谁谁是是中中国国企企业业的的 C CE EO O事实上，想要看清楚谁才是中国公司真正意义上的 CEO，或者说，董事 长和总经理谁才是真正的 CEO，并不是一件容易的事。 有关研究表明：（1）在董事长兼任总经理的情况下，这个人就是 CEO。 这种情况与美国的董事长兼 C
16、EO 相似，有 20.9%的中国上市公司董事长兼任 总经理，该类公司的决策和执行权高度合一。（ 2）在董事长不任总经理并 且不是每天在公司上班的情况下，总经理可以看作是 CEO。这种情况与美国 的董事长和 CEO 分任情况类似，该类公司的决策权和执行权相对分离，有 34.3%的中国上市公司是这种情况。（ 3）在上述两者之间，董事长不任总经 理但每天在公司上班，我们认为这种情况下，董事长和总经理都具有CEO 的 职能，类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期产生的双CEO 现象。至于 实际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了，一般而论可能 董事长强一些而总经理弱一些，有 44.8%的中国上市公司是这种情况。 产生这种结果，也有我国法律的原因， 公司法规定董事长是法定代 表人，并且董事长在董事会闭会期间有代行董事会部分职责的权力 而不 是董事执行委员会在董事会闭会期间代行董事会。如果天天在公司上班，董 事长必然要介入到执行活动中。 因此，在 CEO 体制下，董事长与
