工作分析考试重点

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1、多选 13.组织结构优化的原则:目标统一性原则、分工与协作原则、管理幅度原则、责权利一致原 则、命令统一原则、集权和分权相结合原则。17 组织结构优化的程序和内容：确定组织结构优化的目的，职能分解与优化，组织结构框 架优化，纵、横向管控协调关系的确立，运行保障调整，反馈和修正。19 流程再造的功能：整合跨职能流程，强化对客户有价值的业务流程，强化企业风险管理， 优化与节约成本。20 流程再造的原则：以企业目标为导向调整组织结构，最高管理层具有改革的决心和愿景， 确认核心流程、进行规划和再设计业务流程，组织进行相应的配套变革，建立通畅交流渠 道的同时、注重流程的持续改进。23 业务流程再造的方法

2、：ESIA 消除，简化，整合，自动化。22 业务流程再造的步骤：针对流程存在的问题提出变更建议，上报高层领导征求其看法和 意见；经过高层领导通过后，拟定新的业务流程方案；新流程方案拟定且描述后，需进行 验证，先试点后推广；试点结束后，在企业中逐步推广。25 工作内容设计：工作的广度，工作的深度，工作的完整性，工作的自主性，工作的反馈 性。26 岗位在设计的基本原则：系统原则，因事设岗原则，整分合原则，最少岗位数原则，规 范化原则，动静结合原则，能级原则，一般性原则，客户导向原则。32 工作分析实施主体的选择：人力资源部门，各部门，组织外部的咨询机构。31 实施工作分析的时机选择：组织体制上的变

3、革；组织结构上的变革；新技术、新方法、 新工艺的产生。33 工作分析的原则：目的原则，经济原则，系统原则，岗位原则，应用原则，动态原则。34 工作分析的基本流程：确定工作分析的目的，以决定收集信息的类型及收集方法；调查 相关的背景信息；选择有代表性的职位进行分析；收集相关信息，进行分析；对工作分析 的对象进行调整、优化规范；与相关执行者进行成果的反馈。35 需收集的信息：与工作相关的信息资料：组织性质、所在行业、组织战略、组织结构、 业务流程、岗位设置、岗位详情、现有政策、工作条件、工作工具； 与任职者相关的信息资料：任职者的工作活动、岗位的任职资格。41 问卷法的操作注意事项：问卷设计的注意

4、事项：问卷中要包含详细的填写说明书和填写 范例，调查项目与调查目的一致，问题的阐述应简明并易于回答，防止提诱导式问题； 对调查者进行事前培训，说明调查意图，就问卷的内容和填写规范进行讲解；对调查的过程严密控制、及时沟通与反馈；由被调查职位的上级对信息进行签字确认。27 岗位再设计应考虑的因素：组织的目标和功能；组织结构；工作流程；技术/工艺/设备 的要求；工作环境；工作时间；对员工的开发与激励。36 工作信息的主要来源：信息来源具体内容企业所在的产业/行业的职位标杆同行业其他组织的相似、近似工作的说明书 美国职业名称辞典 职业信息网络 国内外的工作分类标准组织内部的文献组织现有的政策、制度 以

5、前的工作说明书或工作职责描述 劳动合同 人力资源管理文献组织内部与职位相关的各类人员该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员外部组织或客户组织所服务的客户 为组织提供原材料或者服务的组织（如供应商）37 工作分析方法分类汇总表传统的工作分析方法现代的工作分析方法适用于体力劳动为主 的岗位分析方法适用于各种类型岗位 的基本工作分析方法以人为基础的系统性 工作分析方法以工作为基础的系统 性工作分析方法时间研究法 动作研究法 标杆工作法 工作负荷分析及人事 规划法 计算机模拟职位分析访谈法 观察法 文献分析法 主题专家会议法 问卷法 工作日志法 工作实践法

6、工作元素分析法 职位分析问卷法 管理职位分析问卷法 工作诊断调查法 能力需求量表法 基础特质分析系统 工作成分清单 职位分析清单法职能工作分析方法 关键事件法 工作任务清单分析法 管理及专业职位功能 清单法43 常见的不同类型的组织结构形式：直线制、职能制、事业部制、子公司制、矩阵制、混 合制。44 常用的定编方法：工作效率分析法，业务流程分析法，业务数据分析法，行业比例法， 预算控制法，德尔菲法。50 工作评价的原则：系统性原则，实用性原则，标准化原则，员工参与原则，结果公开原 则，战略性原则。51 工作评价的作用：确定工作等级的手段，明确薪酬分配的基础，为员工指明职业发展和 晋升的路径。5

7、2 工作评价方法：排序法，分类法，要素计点法，因素比较法。21 关键业务流程的选择：重点关注企业跨职能部门的业务流程、绩效低的流程、对客户满 意度的影响程度高的流程以及具备可行性的流程。 方法：绩效表现-重要性矩阵法、流程优先矩阵法、成本-收益矩阵法、学习五角星法。28 岗位再设计的方法：传统的岗位再设计方法：机械型岗位再设计方法、生物型岗位再设 计方法、知觉运动型岗位再设计方法； 激励型岗位再设计方法：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化； 人性化的岗位再设计方法：自主性工作团队、工作生活质量、灵活的工作时间制度。名词解释：1 基于组织层面的工作分析，就是站在企业的角度，侧重于从宏观层面进行分析

8、与研究， 其研究的对象包括企业的组织结构、业务流程和岗位体系。2 基于岗位层面的工作分析，侧重于从微观角度即具体的岗位出发，通过系统分析的方 法来确定具体岗位的职责、工作范围以及胜任该岗位工作所需要的知识和技能的过程。5 基于组织结构优化的组织层面工作分析：在组织理论的指导下以组织结构优化为主要内 容的工作分析。包括企业的组织结构优化调整以及配套运行体系的完善设计。6 基于流程再造的组织层面工作分析：采用流程再造的方法对企业的业务流程进行优化调 整的一种工作分析。7 基于岗位再设计的组织层面工作分析是按照一定的原则，在既定岗位的基础上对岗位体 系进行重新设计的动态过程。 3 流程：为完成某一目

9、标而进行的一系列有序活动的集合。24 岗位再设计：为了配合组织结构优化和业务流程再造的需要，按照一定的原则，在已有 的岗位基础上对岗位进行重新设计的动态过程。29 工作扩大化：在横向水平上增加岗位工作任务的数目或变化性，将原来狭窄的工作范围、 频繁重复飞情况加以改善，使工作多样化。30 工作丰富化:在纵向上赋予员工更复杂更系列化的工作，通过参与工作规则的制定、执 行、评估，使员工有更大的自主权与控制权。46 胜任特征：意思是能力、技能。是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。包括：知识、技能、社会角色、自我认知、特质、冬季。49 工作评价：在工作分析的基础上，系统地对各工作的价值进行

10、评价，从而确定各项工作 相对价值及相关关系的过程。18 流程再造：以业务流程为改造对象和中心、以客户需求和满意度为目标、对现有业务流 程进行根本的再思考和彻底的再设计。实现企业在经营成本、质量、服务和速度等方面的 巨大改善。45 岗位分类：从横向上将所有工作岗位，按其业务性质分成若干职组、职系，然后从纵向 上按责任大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等，对每一职位给 予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。47 岗位说明书：以标准的格式对职位的工作及任职者的资格条件进行规范化的描述文件， 是工作分析的成果文件之一。11 组织结构优化：在组织理论的指导

11、下以组织结构优化为主要内容的组织层面工作分析。 包括：企业的组织结构优化；保证企业组织结构正常运行的各项管理制度和方法设计。简答： 39 访谈法的优点和缺点： 优点：能够深入广泛地探讨与工作相关的信息； 工作分析人员能够及时地是对访谈问题进行解释和引导； 工作分析人员能够根据实际情况及时地修正访谈提纲中的信息缺陷； 工作分析人员能够及时对所获得的信息与任职者进行现场确认； 对于工作分析有敌对情绪的任职者，可以通过工作人员的沟通、引导，最大限度使其参与 其中。 缺点：访谈法易受到任职者个人因素的影响，导致收集的信息扭曲； 访谈法会对任职者的正常工作甚至组织的正常运转产生一定的影响。40 观察法的

12、优点和缺点： 优点：工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求，适用于那些主要用体力活动来 完成的工作；成本低、经济实用，且易操作。 缺点：不适用于脑力劳动要求比较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作； 对有些员工而言难以接受，他们觉得自己受到监视或威胁，从而在心理上对工作分析人员 产生反感，同事可能造成操作动作变形； 不能得到有关任职者资格要求的信息。48 岗位说明书的内容： 工作描述：工作标识、工作摘要、工作职责、工作关系、工作权限、工作环境； 工作规范：对任职者的教育程度、工作经验、培训知识、技能、能力、心理特征等方面的 要求。53 要素计点法的优、缺点：优点：公平性和准确性。即能够

13、量化，可以避免主观因素对评价工作的影响。 缺点：实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大； 设计比较复杂，对管理水平要求较高，成本相对较高。其他 4 组织层面工作分析：基于组织结构优化的组织层面工作分析，基于流程再造的组织层面 工作分析，基于岗位再设计的组织层面工作分析。8 岗位层面工作分析的内容：5WH。岗位主要从事的工作活动和工作责任；该项工作在整 个组织中的作用；该项工作活动进行的时间安排；工作进行的环境；任职者如何进行活动 以获得语气的工作结果；所需要的物质条件和人力资源条件。9 组织层面工作分析的作用：实现战略穿的；提高企业竞争力。10 企业战略的三个层面 企业层面：主要描述一个企

14、业的总体方向，关注的是企业的整体目标和活动范围及如何增 加企业各个不同部门的价值。包括：企业的覆盖地域、产品和服务多样化、业务单位及如 何将资源分配给企业各个不同部门等一系列问题，是其他战略决策的基础。 业务层面：设计与每个业务单元相适合的各种决策和行动，主要目标是使部门在它所面对 的市场上更具竞争力。 职能层面：指组织内的各个职能部门如何有效地利用组织资源、流程和人员，通过最大化 公司的资源产出率来支持企业层面的战略和业务层面的战略，主要是在某一个职能领域中 采用，适合于业务单元中的主要职能运作，包括研发、市场营销、生产、财务和人力资源。14 组织结构诊断：效能、效率、安全。15 组织结构的

15、效能：组织结构对企业规划的支撑作用、对企业发展战略的推动作用、对企 业满足客户需要的保证作用。 判断组织结构效能：企业发展战略制定的情况和实施情况；企业的目标制定的是否合理； 企业客户满意度的情况。42 管控模式战略管控模式财务管控模式操作管控模式总部作为战略决策和投资决策 中心投资决策中心经营决策和生产指标 管理中心目标集团公司总体战略控 制和协同效应的培育资本价值最大化对企业资源的集中控 制和管理、追求企业 经营活动的统一和优 化管理方式战略规划和业务计划 体系财务指标考核、控制直接管理应用混合型企业集团资本型企业集团单一产品的企业集团16 组织结构的效率：组织结构在企业以资源和时间的投入换来企业新价值的过程中所发挥 的能力。 表现为：企业内部业务运作的效率；对企业外部技术进步、客户需求变化以及市场变化的 反应速度。 判断组织结构的效率：企业工作计划的完成情况；各部门的定位是否合理、明确；员工工 作满意度与工作成就感。