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1、3 3 企业初创期的危机管理企业初创期的危机管理3.13.1 初创期的含义与特征初创期的含义与特征初创期是指新创办企业从成立开始，到能够用产品或服务来满足目标市场的需求，业务方向开始具备雏形的阶段。在初创期，企业刚刚成立，依靠自主创新或者引进、模仿的方式进入市场。技术尚不成熟，产品质量也不是很稳定，消费者对新进入市场的企业及其产品还有一个接受过程，企业的资金实力有限，企业的发展受限于少数掌握核心技术或技能的创业者。3.23.2 初创期企业可能面对的危机初创期企业可能面对的危机初创期企业面临的危机性质概括讲，主要表现为生存危机。此时，如果对市场潜在需求判断失误，就可能造成战略制订不当，导致战略危
2、机;如果产品缺乏有效的市场基础还可能引发技术创新危机;一旦融资出现障碍，很可能导致财务危机:而如果主要创业者意见不和很可能导致人才危机等。但最为关键的在于创造顾客、开发市场，求得生存。初创期的企业生存是最重要而且紧迫的事情。没有消费者，没有能够满足消费者需求的产品或服务，企业就“断乳”无法生存。虽然身处初创期的新创企业面临组织成功所需要的所有关键任务，但是创业期民营企业大多没有能力制定正式的战略规划，因此“机会型成长”是民营企业创业的一个重要特征，其中的重中之重主要在于把握市场机会、实践商业模式。3.2.13.2.1 初创期主要面对的是市场拓展危机初创期主要面对的是市场拓展危机企业目标可以是开
3、拓全新的细分市场领域，也可以是以更符合需求的产品或服务进入己经存在的目标市场；企业可能实实在在地初次开始创业构想，也可能已经在另一个市场中已经站稳了脚跟。但无论如何，初创期的企业必定要在某一个特定细分市场中创造出顾客，否则企业将不复存在。从这个意义上说，市场拓展危机是初创期企业面临的最大危机。3.2.23.2.2 市场拓展危机产生的原因市场拓展危机产生的原因在创业团队制定商业模式、描绘事业前景的时候，都是基于了对一定的业务经营环境及其业绩的假设。其中最重要的假设就是对企业的市场营销能力、消费者对产品的接受程度等方面的主观判断。由于新创企业提供的产品或服务无论是原创性的创新、改进性的创新，还是简
4、单模仿，对于市场而言总是陌生的，没有经验的。因此都会经历消费者从了解到逐步接受的过程，经营业绩会出现大幅波动，时常发生预期目标与实现大相径庭的情况。市场拓展危机表现为，即使新创企业已经最大可能地调动了各方面资源，发动了强烈的销售攻势，采取了各类销售手段，得到的销售业绩仍然远远低于经营目标，甚至无法支持企业维持最低运转水平的现金流。3.33.3 新创企业在市场拓展中经常出现的问题新创企业在市场拓展中经常出现的问题3.3.13.3.1 对市场前景估计偏差对市场前景估计偏差受制于创业者个人经历的局限性，新创企业往往依赖内部有限信息加上过多的主观推断，来预测市场需求的增长。客观上难于收集和分析，对未来
5、市场的客观走向的外部信息，容易造成对市场增长方向的错误判断，从而导致企业不能针对市场的走势采取适当的市场策略，导致企业陷入十分危险的境况。3.3.23.3.2 进入市场时机选择失误进入市场时机选择失误以开拓市场为生存条件的新创企业，对自己产品的市场前景大多数都抱有满腔的热情，用自豪的口吻描述一连串主观规划中的销售业绩。即使长期面对冷淡的市场反应，他们也依然会信心百倍地勾画出产品的未来。当然也会说到业绩平平的具体原因，诸如销售经验不足与促销手段不够成熟有效等顺理成章的理由。仔细分析，富有企业家精神确实是创业团队跨越各种障碍的必备条件，但仅仅具备企业家精神而缺乏对目标产品市场以及相应的配套条件的理
6、智思考，会使原本资源就相对匾乏的企业面对目标市场危机时找不到有效的解决方案。广告、人员推销等策略绝不是市场营销的全部。唤起消费者对新产品的需求、引导消费者快速发现价值才是持续产生优秀经营业绩的源头。想要在危机四伏的市场竞争中成功立足，需要不断从美好的创业构想中摆脱出来。随着产品研发、试制、投产、市场测试等一系列过程，冷静地观察目标市场的发育情况，客观分析消费者对新产品预期和可能的接受程度，尤其要随时监测影响目标市场成熟度的相关因素的发展趋势。“领先半步是机会，领先一步是先烈”，对于进入时机的准确把握，很大程度上决定生存的机率。3.3.33.3.3 未能伴随市场的发育转入精耕细作的营销模式未能伴
7、随市场的发育转入精耕细作的营销模式多数新创企业必须努力通过为顾客创造新增价值来获得生存发展的机会，而同时也必须全力以赴地迎接市场对新生产品或服务的不同性质的考验。这些考验可能来自于购买者的迟疑，来自于替代品的反击，来自于竞争者的追赶，来自于销售渠道中间商的摇摆，来自于供应商的压力等，各种因素相互作用使得新创企业面临的市场“孕育期一新产品推出 市场畅销” 的时间长短难以准确估计。家用微波炉于20世纪50年代出现在市场上直到70年代才畅销，而家用录像机则经历了20年的磨炼才成为消费者追捧的明星。（1） 潜在购买者的因素。全新市场的潜在购买者通常不够成熟，给新创企业的市场开拓带来巨大的挑战。早在19
8、50年，索尼公司已经开发出磁带录音机，外形虽又大又笨，但工艺精良、音质优美。出乎意料的是，磁带录音机最初的销售并没有像开发人员和销售人员所想象的那样火爆，因为人们不知道买来做什么用。直到公司找到了法庭记录员和英语教师，真正的目标消费群才浮出水面。而且，潜在购买者一般不愿意改变现有的偏好和习惯，会尽量采用市场上原有的产品或服务。即使新产品能够更好地满足需求，潜在购买者也有可能找到各种理由拒绝采用新的产品和服务，这些理由会包括新产品信息不够、试用感觉不够理想等。（2） 竞争者的因素竞争者的行动可能会减慢新产品的市场接受速度，也可能会加快新产品的接受速度。如果竞争对手预先公告新产品开发信息，顾客有可
9、能会推迟购买本公司产品的决策；但这一行为同时也为顾客带来了额外的信息和可选择性，反过来又有可能推动消费者潜在需求的开发。在某些情况下新创企业会利用竞争者行为来更好地开拓市场。20世纪60年代初，柯达想开辟胶卷市场。但是当时的胶卷市场容量极小，所以要开辟市场就必须创造新的需求。为了这一目的，同时也考虑到当时企业在开发新产品方面的从众心理，柯达公司采取了先创造需求再满足需求的战略。【案例】柯达胶卷早期市场推广策略柯达采用独特的“牺牲打”竞争策略，取得了巨大的成功。所谓“牺牲打” ，即以一种产品作为扩充市场需求的先锋，以高质低价诱使竞争者跟进，启动市场需求。随后通过扩大相关产品的销售量弥补先锋产品策
10、略定价所造成的损失。1964年，柯达推出“拍立得”相机之后，定价相当低。8种机型中，最低的13美元，有一半在50美元以下。更出人意料的是：在柯达相机备受欢迎，销售量直线上升之际，柯达公司公开宣布：“柯达相机，人人可以仿造并”。柯达将10年的研究成果公之于众，任何企业可以仿造且不需交纳任何费用。这种大将风度令人大惑不解，然而，不久人们为柯达的精明所折服。原来，柯达早就考虑到了随着照相机销量的增加，自然给胶卷开辟了广阔的需求市场，胶卷冲印服务肯定会有大量的需求。于是，在大家争相生产“拍立得”相机之时，柯达已将生产能力重点放在了胶卷的生产和冲印上。果然，柯达的胶卷销量猛增，同时几乎垄断了整个冲印市场
11、。不惜血本降价，但总敌不过柯达胶卷的销售量。（资料来源：融资通 ）（1） 中间商的因素新产品的市场前景充满不确定因素。渠道成员面对未来的不确定性就会迟疑、退缩，“只想锦上添花，不愿雪中送碳”不愿接受新产品、不愿为新产品花费精力。即使是愿意合作的中间商也往往是分销能力相对较弱的，批发覆盖面较小、仓储能力较弱、零售点位置不理想等等.中间商的这些行为和反应减少了潜在购买者获得新产品或服务的可能性，减少了新产品的出售机会，最终就会影响新产品或新服务的市场接受程度。经过市场沉默期的洗礼，一部分新创企业，在市场培育成熟之前就无法继续经营下去;另一部分新创企业，虽然坚持到市场成熟时期，却因为前期培育市场而耗
12、尽了资源。【案例】2.2万燕市场拓展策略姜万动与孙燕生共同投资1700万美元创建的“万燕”将MPEG(图像解压缩)技术开发为电子消费产品，研发生产了中国的第一台VCD，世界上第一台家用VCD。他们开创了中国的VCD行业，也使20世纪末消费者了解了这个全新的产品，万燕倾其所有财力同时开发软件硬件，甚至碟片，加强营销攻势，仅前期研究开发投入就是1600万美元，广告投入达2000万元人民币。另一方面，万燕没有及时申请专利，产品上市后被国内外的企业纷纷仿制。这些厂家在技术上以较少的投入进入市场，以“爱多”、“新科”为首斥资开展市场动作，迅速蚕食VCD市场份额。而此时的“万燕”资金已经枯竭，又因民营企业
13、而无法获得银行贷款，与长虹的合资未遂，所以毫无回击之力，仅仅2年多时间市场份额从100%跌到2%，从“先驱”成为“先烈”。1996年万燕被美菱集团重组，成为美菱万燕公司。进入DVD行业.，剩下的新创企业则是市场竞争中的成功者。可见一些创业者在总结创业经验之后提出的“大浪 淘 沙剩者为王”的经营哲学也有一定的道理。（4） 资源和成本壁垒与进入全新市场的初创企业遇到困难性质不同，在已有市场争取生存空间的新创企业要面临的是已有企业对新进入者的态度和反应，要面对行业进入壁垒对新进入者的约束和挑战，也就是要面对市场中已有企业凭借其优势地位阻止新进入者而设置的种种障碍。新创企业目标市场中已有的企业在资金、
14、选址、原材料等资源获取上有更大的选择余地，凭借已有品牌号召力和市场优势先行达到经济规模，并且借助长期积累的累计产量优势获得了学习曲线优势，从而快速降低生产成本。而这些优势恰恰是新创企业在短时间内难以建立的。（5） 技术标准壁垒已有企业可能己经开发出主导技术，建立了行业普遍接受的标准，并为维护其核心技术领导地位而采取各种方式保护其技术秘密，使得新创企业或者花费大量的研发和推广投资来重新建立行业标准，或者遵循己经建立的技术标准、跟随已开辟的技术轨道而处于被动跟随的地位。同时已有企业还会利用专利、许可证制度来保护己有的优势，使新进入者陷入不利位置。（5） 产品营销壁垒已有企业在市场上最大的资源是取得
15、先发的“在位优势”。已有企业率先向市场推出产品，经历了产品从导入到成长的过程，形成了品牌优势，赢得了稳定的消费群体，而新创企业在这些方面没有任何积累；消费者往往倾向于购买己尝试过、已使用过的产品并向他人推荐，而对新产品很容易排斥或者怀疑；在那些需要配套产品和服务的行业，消费者会形成对已有企业的依赖，如柯达公司制造照相机、胶卷，也提供冲洗服务，消费者在使用柯达胶卷、选择柯达的冲洗服务以后就会产生对柯达的一系列产品产生依赖，不愿意转向其他厂家的产品，新创企业在这样的行业如果沿用消费者熟悉的营销模式就很难迅速打开市场局面。对于那些具有消费规模经济的行业，例如寻呼台、移动通信等，当使用者超过一定数量以
16、后，可以吸引更多用户，从而进一步降低成本，这样已有企业就具备了新创企业难以获得的规模经济优势。3.43.4 初创企业生存危机解决方法初创企业生存危机解决方法3.4.13.4.1 创业激情点燃美好愿景创业激情点燃美好愿景为了顺利渡过生存危机这一道坎，创业者应该拥有有一个相对明确的理念信仰和愿景目标，这是支撑初创企业渡过生存危险期的精神原动力。因为在这个时期企业的面临的不确定的因素很多、风险也很大，极易形成缺乏长远意识的短期行为。因此，企业创业者需要在创业初期把明确的价值观、美好的愿景，用热力四射的激情描绘出来，用精神的力量感染员工发自内心的为一个美好的愿景而努力工作。企业愿景和企业家的境界密切相关。高境界的企业家追求的是不朽的企业精神和持久的企业生存，他们足智远谋，不在乎一时一事的得失，而是坚定自己的信仰和原则，向着宏远的目标去努力。从这个意义上讲，没有高境界的企业家，就没有高境界的企业，就没有企业未来的发展和辉煌。处于幼年期的企业是否有一个愿景目标，对于企业顺利地渡过幼年期遇到的不确定性和风险性至关重要。大量企业成长的案例证
