项目管理冲刺(精心整理)

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1、一建一建建设工程项目管理建设工程项目管理1建设工程管理的内涵和任务建设工程项目的全寿命周期（三个阶段）P1：决策阶段、实施阶段、使用阶段。 工程项目管理和建设工程管理的区分（时间和核心任务）P3：工程项目管理是建设工程管理的 一部分，只限于项目实施期的工作，而建设工程管理则涉及项目全寿命期。 项目管理的任务是通过管理使项目的目标得以实现。 建设工程管理工作的核心任务是为工程的建设和使用增值。2建设工程项目管理的目标和任务基本概念： 项目的实施阶段（五个具体阶段）P3 建设工程项目管理的内涵是，在项目的实施阶段，通过项目策划和项目控制实现项目管理的三大 目标。P3 施工方包括的对象（3 项，不能

2、包括工程（项目）总承包方）P4 业主方项目管理的进度目标（项目动用）P5 工程总承包项目管理的主要内容（任命项目经理、组建项目部、进行项目策划并编制项目计划， 实施设计、采购、施工、试运行管理）P15 指定分包必须得到总包的认可，总包必须对分包管理并负责。P15 综合考点综合考点：P416 1、项目参与各方的项目管理目标和任务 三大目标（成本、进度、质量；承担设计任务的增加投资目标，承担施工任务的增加安全目标） 涉及项目投资目标（或者任务中包括投资控制或者造价控制的）参与方有哪三方？业主方、设计 方、工程总承包方。 2、各方项目管理的时间：实施阶段的全过程（施工方除外）3组织论与组织工具组织是

3、目标实现的决定性因素，组织措施是最重要的措施，首先要分析组织问题。P17 组织结构模式反映指令关系 P17 组织分工包括工作任务分工和管理职能分工。P17 工作流程组织反映逻辑关系。P18 反映静态关系的组织工具包括？P17 组织结构图和组织分工图。 反映动态关系的组织工具是？P18 工作流程图4.项目结构分析在项目管理中的应用项目结构图的概念 P18 是一个组织工具 树状图的方式对一个项目的结构进行分解 反映项目的所有工作任务 项目结构分解应考虑的原则 P20 业主方的任务，和业主方计划工作直接相关。 不统一、不唯一 五个分解原则（第 1、3 特别注意） 结构图和结构编码是编制其他编码的基础

4、 P225.组织结构在项目管理中的应用项目结构图、组织结构图、合同结构图的判断 P23 直线、单向箭头、双向箭头。 职能制、线性、矩阵组织机构的特点 P2325 项目组织结构图反映各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系，项目结构图描述工 作对象之间的关系 P266.工作任务分工在项目管理中的应用项目参与各方都应该编制各自的项目管理任务分工表 P27 不只一个，不需要统一。 每个项目都应该编制工作任务分工表，是项目组织设计文件的一部分 P27 在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和各主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编 制工作任务分工表 P27 明确各项工作任务的负责、配合或参

5、与的部门与人员，可以调整。P297.管理职能分工在项目管理中的应用筹划、决策、执行的判断 P31：筹划是提出解决问题的多个方案，并进行比较；决策是从多个方 案中选择；执行是落实条件，执行决策，组织施工。 管理职能分工表反映项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。 P31 组成管理的环节就是管理的职能 P30 提出问题、筹划、决策、执行、检查五个环节。 项目参与各方都可以编制 P31：不只一个，不需要统一。8.工作流程组织在项目管理中的应用流程的判断（管理流、物质流）P34 工作流程图反映工作的逻辑关系。P34 项目参与各方都有编制各自流程组织的任务 P34 流程图是一

6、个组织工具，箭线表示逻辑关系，菱形框表示判断条件 P349.建设工程项目策划策划的目的是？P37 为项目建设的决策和实施增值。 策划的实质是？P38 知识管理的过程。 项目决策阶段策划的主要任务是？P38 定义项目开发或建设的任务和意义。 项目实施阶段策划的主要任务是？P39 确定如何组织项目的开发和建设。10.项目管理委托的模式项目管理咨询公司的工作性质是？P40：工程咨询、工程顾问。 国际上业主方项目管理的三种方式 P40：业主方自行管理、委托项目管理咨询公司管理、与项目 管理咨询公司共同管理。11.项目总承包的模式工程总承包企业受业主方委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、勘察、物资采

7、购、施工实 行全过程或若干阶段的承包？P41 工程总承包对业主方负责，总承包可以将部分工作分包，分包对总包单位负责。P41 工程总承包的主要意义是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。P42 国际建设项目工程总承包的组织模式？P42：有人负责设计，有人负责施工即可。 国际上民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式。P43 工程总承包的程序（启动、初始、施工、项目管理收尾）P43（共 8 项：项目启动项目启动、项目初始阶项目初始阶 段段、设计阶段、采购阶段、施工阶段施工阶段、试运行阶段、合同收尾、项目管理收尾项目管理收尾）12.施工任务

8、委托的模式施工总承包模式的特点 P4344 投标报价的依据是所有的施工图，业主方只签一个施工合同，开工前就有明确的合同价，有利于 业主方的总投资控制 最大的缺点是开工晚，工期较长，对进度控制不力 质量的好坏取决于总包单位的管理水平和技术水平。 合同管理和组织协调均有利 施工总承包管理 P4447 总包管理单位承担施工任务的条件是？参加招标竞争。 总承包管理的特点（招标的依据是一部分施工图，总承包管理单位投标时只确定总承包管理费， 不确定工程造价，多数情况由业主方发包工程；可以边设计边施工，可以缩短工期；质量符合他 人控制原则，有利；多次招标，充分竞争，对于业主节约投资有利，但业主方招标和合同管

9、理工 作量大；施工管理由总包管理单位负责，基本出发点是能减轻业主方的工作量；） 总包管理模式和总承包模式的比较（四点不同，一点相同；程序的区别；分包单位的选择和认可 的区别） 施工总承包管理单位对目标控制不承担责任是一种误解。13.物资采购的模式合同约定由承包商采购的物资，发包单位无权干涉。P48 物资采购的程序（前四步） 。P4814.建设工程项目管理的内容和编制方法建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。P47 建设工程项目管理规划涉及的时间？项目整个实施阶段。编制主体是？P48 业主方编制，也可委 托总承包方编制。 项目管理规划大纲由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。

10、P51 项目实施规划由项目经理编制，用于指导施工。P5115.施工组织设计施工组织设计的分类和内容 施工组织总设计、单位工程施工组织设计和施工方案的内容构成的对比 P5354施工组织总设计单位工程施工组织设计施工方案（1）工程概况工程概况工程概况（2）总体施工部署施工部署施工安排（3）施工总进度计划施工进度计划施工进度计划（4）总体施工准备与主要资源配置计划施工准备与资源配置计划施工准备与资源配置计划（5）主要施工方法主要施工方案施工方法及工艺要求（6）施工总平面布置施工现场平面布置施工组织设计的编制和审批：施工组织设计应由项目负责人主持编制， 施工组织总设计由总承包单位技术负责人审批，单位工

11、程施工组织设计由施工单位技术负责人审 批，施工方案由项目技术负责人审批。重点难点施工方案由施工单位技术部门组织相关专家评审， 施工单位技术负责人审批。P54 达到一定规模的危险性较大分部分项工程应编制专项施工方案，经施工单位技术负责人和总监理 工程师签字后实施。P5416.目标的动态控制项目管理最基本的方法论是项目目标的动态控制。P57 项目目标动态控制的核心是比较计划值与实际值，如有偏差，则进行纠偏。P58 动态控制原理的第一步是？第二步做哪些工作？P57 组织措施、管理措施、经济措施和技术措施的判断 P58 主动控制和动态控制的区分 P58：主动控制是事前预防，动态控制是比较与纠偏。17.

12、动态控制在进度、投资中的应用应用动态控制原理控制进度、投资第三步(目标调整的条件)P59：发现原定的工程进度（投资） 目标不合理，或原定的工程进度（投资）目标无法实现，则调整工程进度（投资）目标。 项目投资目标的分解指的是通过编制投资规划，分析和论证投资目标实现的可能性，并对项目投 资目标进行分解。P59 区分设计过程和施工过程投资的比较 P59 投资规划概算预算合同价工程款支付工程决算 前三项之间的比较，属于设计过程投资；后三项中只要出现一项，则为施工过程投资比较。 投资计划值和实际值的判断 P60 以上六项中，相对位置排列在前的为计划值，排列在后的为实际值。 投资控制常见的纠偏措施 P60

13、：采取限额设计的方法、调整投资控制的方法和手段、采用价值工 程的方法、制定节约投资的奖励措施、调整或修改设计，优化施工方法等。18.施工企业项目经理的工作性质注册建造师是否担任项目经理，由施工企业决定。P60 项目经理是企业法定代表人在项目上的代表人。P60 建造师是专业人士，项目经理是工作岗位。 项目经理是合同当事人所确认的人选，承包人应向发包人提交劳动合同和社会保险证明，项目经 理方可履行职责。 承包人更换项目经理的条件？P61：提前 14 天书面通知发包人或监理人，并征得发包人书面同 意。 发包人更换项目经理的条件？P61 书面通知承包人，并载明要求更换的理由。承包人可 14 天内 提出

14、书面的改进报告，如发包人仍要求更换，则 28 天内进行更换，并报新任命项目经理资料。 在国际上，建造师的执业范围相当宽 工程经济项目经理的更换：（1）发包方与注册建造师受聘企业已解除承包合同的；（2）发 包方同意更换项目负责人的；（3）因不可抗力等特殊情况必须更换项目负责人的。19.施工方项目经理的工作任务职责和权力的区分 P62 能否签工程承包合同？P62 经授权，可以代表施工企业签订工程承包合同。20.施工企业项目经理的责任项目管理目标责任书由法定代表人和项目经理协商制定，编制依据是什么？P63：项目合同文件、 组织的管理制度、项目管理规划大纲、组织的经营方针和目标。 项目经理的职责（第

15、2、5、8 条）P63 项目经理的权限（参与，授权范围）P6421.施工企业人力资源管理的任务项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性。P68 劳动用工管理（不得使用零散工；应当自用工之日起签合同；劳动合同应一式三份）P69 工资支付管理（2、3、4、6）P7022.风险管理组织风险、经济与管理风险、环境风险和技术风险的判断 P71 风险识别的工作包括（1）收集与项目风险有关的信息；（2）确定风险因素；（3）编制项目风 险识别报告。 风险评估的工作包括：风险量概率损失量。P7223.建设工程监理监理的公平性 P73：维护业主方利益的同时，不损害施工方利益。 施工准备阶段监理的工作 P

16、75 监理规划和监理实施细则的编制时间、审批者和编制者 P77 监理规划：在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，召开第一次工地会议前报送业主； 总监主持，专业监理工程师参加编制，监理单位技术负责人审核批准。 监理实施细则：在工程施工开始前编制完成，由各有关专业的专业工程师参与编制，总监批准。24.施工成本管理的任务降低项目成本的指导性文件和设立目标成本的依据是施工成本计划。P80 成本计划的三个指标 P81：数量指标、质量指标、效益指标。 成本控制的时间？P82：应贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还的全过程。 现场成本和完全成本由谁核算，目的是什么？P83：现场成本由项目经理部进行核算，目的是考 核项目管理绩效；竣工完全成本核算由企业财务部门进行核算，目的是考核企业经营效益。 施工成本分析的概念（基础、内容、时间）P83：在施工成本核