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1、策略信息系统的定义策略信息系统的定义 能支持或改变企业竞争策略的信息系统。支持或改变企业竞争策略可由内、外二方面着手。对外,如向顾客或供货商提供新产品或服务;对内,则以提高员工生产力,整合内部作业流程,如 ERP 等作法。 Nancy Wendt 认为策略信息系统有三个特性: (1) 策略信息系统能显著改变企业绩效 ( performance ) 。 (2) 策略信息系统能帮助组织达成策略目标。 (3) 策略信息系统会改变组织的作法、竞争方式、或是它与顾客或供货商交易的方式。 编辑策略信息系统的类型策略信息系统的类型 编辑一、竞争系统一、竞争系统 竞争性的策略信息系统以信息科技为基础,提供独特
2、的服务,或是锁住客户或供货商,以增加企业的竞争力,而获取市场。通常具有以下二点特性: 1、是由一个企业负责其系统开发,并以改进该企业之竞争力为目的。 2、保密进行,以防竞争者有类似系统而丧失竞争优势。 编辑二、合作系统二、合作系统 由于企业若能迅速取得与交换可靠的信息,并加以整合运用,就有可能取得竞争优势,促使产生了另一种类型的策略信息系统,就是合作系统。 合作系统的定义合作系统的定义:由二个以上的公司所共享的一套信息系统,它能让使用者获取竞争优势。因此,一般亦称之为跨组织间信息系统 (inter - organizational information system;IOS) 。 合作系统的
3、特性合作系统的特性 1、有合伙人 (partners):合作系统至少由二个企业共同开发拥有。 2、着重标准化:标准化能促使 IOS 发展,针对某一交易伙伴而开发的 IOS,若能标准化,就能引用到其它的交易伙伴,进而分摊了 IOS 的建立成本。其中以资料标准与传输标准最为重要。 3、强调教育 建立 IOS 阻碍往往不是科技,而在于合作对象不认识该信息科技,而需加以教育。 4、有第三者介入 所谓第三者是指 IOS 合伙人以外的机构,第三者提供下列的服务: A、教育训练。 B、发展与维护资料与数据传输的标准。 C、提供 IOS 成员联系工作。 5、作业必须同步:参与 IOS 的成员必须同步作业。例如
4、,成员间用一标准格式作发票交换,若公布了一个新标准,则所有的成员必须同步更换。 6、常需重新评估现存作业步骤 :IOS 会改变合作双方原有的作业步骤,不仅缩短了处理的时间,更加速作业步调。 7、技术不是主要的问题:IOS 主要的挑战是建立新的电子关系 (building the new electronic relationships) ,必须重新评估目前的作业步骤,并教育各阶层员工。 8、不能隐密地进行:IOS 有很多成员,因此标准化是关键,推动标准化不能私自进行,必须参与标准的界定,承诺采用标准,并且必须向可能的合作者作展示。目前最典型的例子就是供应链管理系统。 编辑三、改变组织工作方式之
5、系统三、改变组织工作方式之系统 透过改变组织内部工作方式,也能提高组织的竞争力,此为第三类型的策略信息系统。MaFarlan 与 Mckenney 建议企业采用信息系统以改变其组织结构与管理控制策略,以获取竞争利益。对于不同的环境,企业有不同的作法: 1、处于竞争激烈的环境,成本导向的企业、处于竞争激烈的环境,成本导向的企业 作法作法 采用信息系统以减低人工成本 有效的使用工厂设备 降低存货水准 2、处于产品分化为主的企业、处于产品分化为主的企业 作法作法 缩短开发新产品的前置时间 改良产品特性 向客户提供便利的订货方式 编辑寻找策略信息系统机会的途径寻找策略信息系统机会的途径 编辑一、一、波
6、特波特的的五种竞争力分析五种竞争力分析 Porter 认为产业的竞争态势由五种竞争者购买者、供货商、替代品产业、潜在进入者、同业竞争者共同决定。 一一购买者购买者 当顾客群非常集中,或其购买的量占产业总销售额的比率很大,或是顾客更换供货商、替代产品的成本很低时,则购买者的力量相当大,这种状况下,产业的获利率不高。 购买者力量的决定因素有: 购买者集中或产商集中 价格/总购买金额 购买量 产品差异化 移转成本 品牌 购买者信息 品质/绩效 向后整合之能力 购买者利润 替代性产品 决策者报酬 拉力 价格敏感度 企业可由两方面运用 IT,以降低购买者力量: 1、导入转置成本。增加顾客更换供货商时的转
7、置成本。 2、发展顾客信息系统,以找出最适合公司的顾客区隔,进而降低服务顾客的成本,以使 利润最大化。 二二供货商供货商 当产业中原料供货商非常集中;或购买者在获得信息、购买、协商时需付很高的成本, 则可以说,供货商的力量相当大,此种情况下产业的获利率亦不高。 供货商力量的决定因素: 输入的差异化 移转成本 输入对成本和差异化的影响程度 代替品出现 向前整合和向后整合 供货商集中程度 供货商要求交货量 总采购额 企业同样能利用 IT 来减低供货商力量。 三三替代品产业替代品产业 替代品使获利水准降低来自于下列三种情况: 与替代品在价格上的竞争 增加广告成本以对抗替代品 为对付替代品而进行产品创
8、新 四四潜在进入者潜在进入者 一旦潜在进入者进入某一产业,此新进入者为攫取市场占有率可能采取削价竞争的渗透 策略,使该产业更加竞争,且通常会降低产业一般的获利水准。尤其当新进入者的目标中与产业现存的企业不一致时,或是没有现存企业的一些限制时,其破坏力更强。 进入障碍进入障碍 规模经济 绝对的成本优势 专属的特殊产品 专属学习曲线 品牌 掌握必要资源 移转成本 政府政策 资金需求 关税 通路 进入障碍 ( entry barriers ) 与进入延迟 ( entry deterrents ) 是一产业能够成功地将潜在进入者排拒门外的两个要点。用在产业中的关键成功因素 ( critical suc
9、cess factor ;CSF ) 上会更加有效。 五五同业竞争者同业竞争者 产业的竞争情况可以从非常激烈的游击战式 ( guerilla warfare ) 到非常惬意的乡村俱乐部( country club );然而太过激烈的竞争,容易导致削价竞争,造成一家赢,整个产业确输的结果。竞争者的决定因素竞争者的决定因素 产业成长 集中和平衡 固定成本/附加价值 信息复杂度 间歇性的产能过剩 竞争者变化度 产品差异化 公司权益 品牌 出离障碍 移转成本 企业可运用信息科技支持的资料( IT supported data)、采用信息科技分配通路、产业中潜在信息科技的联结以改善本身的竞争态势及整体产
10、业。 编辑二、二、Porter 的竞争策略模式的竞争策略模式 这里所谓的竞争策略是由企业主导来改变产业竞争环境,使其有利于企业本身的一种行动方针。亦如同于一般策略,具规划性,且在执行中及执行后,均有控制程序以保证目标得以达成。 一一全面成本领导全面成本领导 要达到成本领导必须建立最适经济规模;从经验中积极地追求降低成本;严厉地控制成本与各项费用;剔除没有利润的客户;并从研究发展、服务、销售力、广告等各区域进行成 本最低化的活动;管理注意力亦须置于成本控制之上。 二二差异化差异化 作法是企业改变其产品或劳务,使得顾客在知觉上认为此产品或劳务在产业中是非常独特的 ( unique )。追求差异化虽
11、然会与成本有些抵换关系存在,但须强调的是,本策略并非要公司忽略成本。 三三集中集中 集中策略是将目标锁定在特定的顾客群、产品线区隔或地理市场(geographic markets)。由上述三点,可看出 IT 的确可支持、强化 ( reinforce ) 、甚至扩大一企业的竞争策略。 Parson 列出确实应用的方法,作为企业思考这方面问题的起跑线,如下表所示: 编辑三、三、波特的价值链模型波特的价值链模型 Porter 认为竞争优势基本上源自于公司为购买者所创造出来的价值;因此,竞争优势可有下列二种型式: 1、成本优势、成本优势 提供相等利益给购买者,但是价格比竞争者低。 2、差异化优势、差异
12、化优势 提供独特的利益给购买者,使其在付出额外价格 ( premium price)之余,仍觉得很划算。 Porter 以价值链作为分析诊断的基本工具,进而实际推展一般性竞争策略以达成及维持竞争优势。 价值链 = 价值活动 ( value activities ) + 利润 ( margin ) 利 润 = 公司总价值 - 执行价值活动之成本 基本活动基本活动 1、内运(inbound logistics):与原物料等输入物 ( Input ) 相关之接收、储存及分配的活动。 2、操作(operations):将输入物转成最终产品的相关活动。 3、外运(outbound logistics):
13、与产品相关之收集、储存及分配至购买者的活动。 4、行销与销售(marketing and sales):与吸引顾客想要购买且能够买到公司产品的相关活动。 5、服务(service):与增加或维持公司产品价值有关的活动。 支持活动支持活动 1、采购 (procurement):泛指购买公司价值链中所使用之各类输入的活动,购买项目包括原料、各种消费品及机器 、建物等生产资产。 2、科技发展 (technology development):泛指各种为改进产品及工作流程而进行的活动。如新产品研发、办公室自动化设备等。 3、人力资源管理 (human resource management):泛指各种
14、人才招募、训练、发展及薪资、福利等项目。 4、公司基础功能 (firm infrastructure) :泛指支持整个价值链而非个别功能的活动,包括一般管理、规划、财务、会计等。 信息科技可以渗透到价值链的每一个部份,改变 价值活动的执行方式及价值活动中各联结的性质;影响竞争范围;重新塑造产品,以迎合顾客的需要。 编辑四、四、McLaughlin 的附加价值矩阵的附加价值矩阵 McLaughlin 等学者认信息系统的投资不应只考虑成本,同时也应考虑其潜在的附加价值,因为资讯科技的应用能改变企业成本成效,增强进入市场的能力与产品差异化,并能改变市场的结构。 1、注意、注意(beware) 当企业
15、活动潜在的附加价值高,然而本身的信息系统资源弱,故易遭受拥有较佳信息科技之竞争者攻击。 2、出击、出击(attack) 当潜在的附加价值高且本身的系统强,则企业应攻击其它的竞争者。 3、探索、探索(explore) 当企业本身系统资源强,但是潜在的附加价值低,则应致力于寻求运用信息科技的机会。 4、安全(safe) 当两种均低时,企业是处于安全的状态,不过获利情况不佳。 编辑五、五、竞争优势因果关系模式竞争优势因果关系模式 Bakos 及 Treacy 综合了许多学者对运用信息科技以产生竞争优势的学说,淬取出下列四点可以运用信息科技的机会: 1、改善操作效率及功能成效(functional effectiveness ) 2、开发组织间的综效(synergies) 3、以信息科技促使产品创新 4、对顾客及供货商取得议价优势 决定议价力量的主因为决定议价力量的主因为: 1、相关的搜寻成本(search - related costs) 在寻找各类交替方案(如供货商或顾客等)的过程中所发生的成本。 2、独特的产品特性(unique product feature) 包括容易选择、订购、处理、使用、增强产品形象特性。 3、转置成本(switching costs) 提高顾客(或供货商)想要更换供货商(或顾客)时的成本,须考虑所有有形及无形的成本。 决定比较效率的主因为决定比较效