绩效管理案例

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1、绩效管理案例某公司年底考评工作刚刚结束，人力资源部对销售部门员某公司年底考评工作刚刚结束，人力资源部对销售部门员工的绩效差距进行了分析。该部门共有员工工的绩效差距进行了分析。该部门共有员工 25 名，其中销名，其中销售员售员 22 名，销售主管名，销售主管 3 名，其人员使用效果如图名，其人员使用效果如图 1 所示，所示，部分员工的工作情况和绩效表现如表部分员工的工作情况和绩效表现如表 1 所示。所示。图 1 某部门人员使用效果分析表 1 部分员工的工作情况和绩效表现员工姓名职位工作情况绩效表现王波销售员应届大学毕业生，工作时 间不长，业务较为生疏， 在工作中频频出现小失误， 但勤奋好学，工作

2、态度很 积极。刚刚签了一个 52 万的销 售合同，销售业绩（销 售员排名）从第 19 名跃 升为第 3 名，综合考评 结果为良好。张蕊销售员公司的老员工，工作表现 一直很忧秀，有很强的计 划能力和执行能力，市场 开拓能力很强，愿意将自 己的销售技巧与同事们分 享。销售业绩为该部门销售 员的第一名，连续三年 的综合考评结果为优秀。李勇销售主管猎头公司推荐的资深销售 人员，在面试的过程中获 得了一致好评，但进入公 司十年以来，经常迟到早销售业绩几乎为零，综 合考评结果为不合格。A工作能力不足绩效水平较高C工作能力较高绩效水平较高B工作能力不足绩效水平较低D工作能力较高绩效水平不足高绩效水平低低 工

3、作能力 高退，有离职倾向，也不愿 意和其他同事合作。请仔细阅读后，回答下列问题： （1）一般来讲，企业最需要培训的是哪些人员？ （2）表 1 中的三位员工分别属于图 1 中描述的哪类人？在为他们制定培训与使用方案时应 分别注意那些问题？ 、评分标准：、评分标准： （1）企业最需要培训的人员：通过必备技能缺项测评，确实需要补充单项技能的人。 （2 分）因组织需要，要提拔、转岗、晋升的人，或因新技术、新工艺、新设备、新流程的 推广、使用而需要培训的人。 （2 分）因组织需要，或因个人长远发展的需要而需培养的人。 （2 分） （2）答案：王波属于王波属于 A A 类人。类人。 （1 1 分）分）对王

4、波的培训与使用计划应重点放在培训必备的技能缺项。对王波的培训与使用计划应重点放在培训必备的技能缺项。在为其制定培训和使用方案时，要充分考虑如何减少工作在为其制定培训和使用方案时，要充分考虑如何减少工作失误，提高业务能力，保持较高的销售业绩。失误，提高业务能力，保持较高的销售业绩。 （2 2 分）分）张蕊属于张蕊属于 C C 类人。类人。 （1 1 分）分）对张蕊的培训与使用计划应重点放在后备力量培养和晋升对张蕊的培训与使用计划应重点放在后备力量培养和晋升需求上。张蕊有很强的工作能力，绩效表现也一贯优秀，需求上。张蕊有很强的工作能力，绩效表现也一贯优秀，具备了提升为管理者的部分素质，应当是公司重

5、点培养的具备了提升为管理者的部分素质，应当是公司重点培养的后备力量。可以分析其目前能力状况与新职位能力要求的后备力量。可以分析其目前能力状况与新职位能力要求的差异，有针对性的进行培训。鼓励其向同事宣讲自己的成差异，有针对性的进行培训。鼓励其向同事宣讲自己的成果，分享销售经验和体会。果，分享销售经验和体会。 （2 2 分）分）李勇属于李勇属于 D D 类人。类人。 （1 1 分）分）首先要弄清李勇工作积极性不高的原因，并对症下药，提首先要弄清李勇工作积极性不高的原因，并对症下药，提出具体的对策。若该员工认为公司不能为其提供良好的个出具体的对策。若该员工认为公司不能为其提供良好的个人发展空间，或现

6、有的岗位不适合他，则公司可以根据实人发展空间，或现有的岗位不适合他，则公司可以根据实际情况做相应的调整。如果是不愿意对工作投入精力，经际情况做相应的调整。如果是不愿意对工作投入精力，经过沟通也不愿意改善工作态度，或已经决定离开公司，则过沟通也不愿意改善工作态度，或已经决定离开公司，则停止对该员工的培训投入，并做好解除劳动合同的准备。停止对该员工的培训投入，并做好解除劳动合同的准备。 （2 2 分）分）2006/05A 公司已有 20 年的历史，年营业额在 12 亿元左右。但以往的考评内容一成不变、考评流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效。因此，人事部门全面修订考评制度，重新编制了考评表。20

7、04年起，新的考评制度开始实行。公司对普通员工的考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评；对部门的考评分为自我考评、上级考评、人事部门考评和下级考评。每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完成的主要工作，将考评表发给员工。考评表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考评项目如工作态度、工作品质、纪律性、协调能力、团队精神等，每项都说明了含义和分值。考评项目满分为 100 分，月末员工填写考评表为自己打分，交部门经理。部门经理在同一张考评表上为员工打分，交给人事部门。人事部门对员工进行最终的考评和分数汇总，并向员工通报当月的考评成绩。员工对考评结果有疑问，可直接向人力资源部反映。普通员工的考

8、评自评占 30，人事部门评分占 10，部门经理评分占 60。部门经理的考评自评占 30，下级评分占 20，人事部门评分占 10。考评结果应用于薪酬、晋升、培训等各方面。请根据以上案例，回答下列问题：1、请指出案例中体现了考评制度设计的那些内容？2、请指出该公司在绩效管理方面存在的主要问题。3、请说明运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象的主要步骤。评分标准：评分标准：（1）内容：（本题共）内容：（本题共 10 分）分）考评主体：规定了考评者和被考评者。考评主体：规定了考评者和被考评者。 （2 分）分）考评方法：采用了多角度评价的考评方法，涉及上级、本人、人事部、下级等方面。考评方法：采用了多角

9、度评价的考评方法，涉及上级、本人、人事部、下级等方面。 （2分）分）考评指标：包括业绩、态度、能力三个方面。考评指标：包括业绩、态度、能力三个方面。 （2 分）分）考评时间和期限：规定了月末位考评时间，月度为考评期限。考评时间和期限：规定了月末位考评时间，月度为考评期限。 （2 分）分）考评流程：规定了员工与部门经理考评，人事部汇总等考评执行流程。考评流程：规定了员工与部门经理考评，人事部汇总等考评执行流程。 （2 分）分）（2 2）主要问题：（本题共）主要问题：（本题共 1010 分）分）员工只参与评价，没有参与目标制定。员工只参与评价，没有参与目标制定。 （2 分）分）参与人员的评价权重不

10、合理，一般而言，自评和下级评价的权重不宜过高，绩效评价应参与人员的评价权重不合理，一般而言，自评和下级评价的权重不宜过高，绩效评价应以上级评价为主。以上级评价为主。 （2 分）分）人力资源部考评角色定位有问题，人事部不应直接参与考评，而应对整个考评的流程进人力资源部考评角色定位有问题，人事部不应直接参与考评，而应对整个考评的流程进行监督。行监督。考评期限不合理，部门经理的考评期限不宜太短，应按季度或年度考评。考评期限不合理，部门经理的考评期限不宜太短，应按季度或年度考评。 （2 分）分）考评反馈应由员工的直接上级进行，人力资源部可以负责分数的汇总，但不能直接把结考评反馈应由员工的直接上级进行，

11、人力资源部可以负责分数的汇总，但不能直接把结果反馈给员工。果反馈给员工。 （2 分）分）（3）主要步骤：（每项）主要步骤：（每项 2 分分 最高最高 10 分）分）通过绩效考评明确绩效现状。通过绩效考评明确绩效现状。 （2 分）分）根据工作说明书分析绩效标准。根据工作说明书分析绩效标准。 （2 分）分）确认理想绩效与实际绩效的差距。确认理想绩效与实际绩效的差距。 （2 分）分）分析绩效差距产生的原因。分析绩效差距产生的原因。 （2 分）分）在根据绩效差距原因分析基础上，确认培训需求和培训对象。在根据绩效差距原因分析基础上，确认培训需求和培训对象。 （2 分）分）针对培训需求和培训对象拟定培训计

12、划。针对培训需求和培训对象拟定培训计划。 （2 分）分）2005/11某企业的绩效管理主要采用以下步骤和方法：第一步，对于部门主管以上领导干部，年终由主管领导召集其下属员工开会。共同听取其述职报告，再由员工及上级领导根据其一年来的表现填写“年度领导干部考核评议表” 。该表汇总后将分数按“领导、部门内同事、下属” （2：3：5 的权重）加权平均得出总分。第二步，全体员工共分四组排序：一般员工、主管、部门经理、高层领导。每组按考评结果分五个等级，每一等级所占比例如下表所示：等级ABCDE比例 10%30%54%5%1%第三步，考评结果运用：A 等级范围的人有机会获得晋升，而E 等级的将被淘汰或降级

13、。（1）请指出前两个步骤使用了哪些绩效考评方法。（2）上述考评方法有哪些不足之处？请针对这些不足提出改进建议。评分标准：评分标准：（1）使用评分方法：第一步使用了多考核主体，或多维度、多视角、360 度考评方法。采取领导、部门内同事、下属分别评分的方法。 （3 分）第二步使用了强制分布法，将一般员工、主管、部门经理、高层领导四组进行排序，每组分五个等级，这种方法称为强制分布法。 （3 分）（2）考评方法的不足与改进建议：领导、部门内同事、下属能反映管理者或员工行为的多维度水平，但尚不够全面。还应增加自我考评，必要时增加外部考评，提高考评者的全面性。 （3 分）强制分布比例可以进一步优化，E 级的比例偏低，而 A 级和 B 级的比例偏高。应克服强制分布法的不足，根据自身情况适当调整比例。 （3 分）考评结果只应用到晋升和淘汰，使用范围较窄。还可以应用于人力资源管理多个方面，扩大激励结果。 （3 分）