信息系统项目管理师论文范文汇编

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1、1信息系信息系统项统项目管理目管理师论师论文范例文范例汇编汇编整体管理（整体管理（6 篇）篇） 1.论项论项目的目的综综合管理合管理 【摘要】 2006 年 4 月，本人有幸参与了国家发改委投资建设的“XXX 部委办公业务资源信息系统”项 目的工程建设，并担任应用系统建设方的项目经理，负责项目的整体规划、组织实施和管理 控制。由于该项目规模大、涉及范围广，参与人员和公司众多，具有大型复杂项目特点，首先 建立适合该项目的过程管理体系，以指导、管理和约束各方以一致的方式来实施项目。通过 制定“三审”制管理和控制项目实施，制定变更管理制度有效管控项目变更，通过项目分项验 收、初步验收和竣工验收的三阶

2、段验收过程来保证项目的成功收尾。在项目的实施过程中， 本人以积极的态度推动项目进展，加强各方沟通，平衡相关干系人的利益，有效地控制了项 目的范围和进度，确保了项目的质量，最终顺利完成了该项目，取得了用户高度的认可。【正文】 为进一步增强 XXX 部委工作的科学性和民主性，提高 XXX 部委的工作效率和质量， 在 XXX 领导、原信息产业部部长吴基传同志的领导和指导下，由 XXX 部委常委会办公厅 向国家发改委申请建设“XXX 部委办公业务资源信息系统”。经国家发改委批复，总投资金 额为 XXXX 万元，其中应用系统包为 3056 万，由本人公司承建。该项目于 2006 年 X 月正 式启动，本

3、人有幸被公司任命为现场项目经理，全面主持该项目的管理工作。该项目的应用 系统建设内容包括 XXX 部委.六大业务应用系统，合计 37 个子系统。经过两年多的系统建 设和试运行，在支撑 XXX 代表大会和常委会的代表、会议管理方面发挥了重要作用，初步 实现了 XXX 部委立法、监督工作的全业务流程管理，进一步增强机关整体信息化水平和办 公工作效率，得到了业主和最终用户的高度认可。在该项目领导小组的亲切关怀和具体指导下，业主的全力配合与支持下，本人与项目组 全体同仁一起并肩作战，克服种种困难，历经两年多的系统建设和试运行，于 2009 年 10 月 全面通过了验收委员会的竣工验收。该项目的成功实施

4、，本人们认为得益于有效的项目整体管理机制，下面结合笔者实际经 验，简要介绍该项目的整体管理过程和方法。一、 制定项目管理规划XXX 部委项目具有项目规模大、建设周期长、政治及社会意义重大、涉及领域广且复杂 等特点，需要按照大型项目建设特点并参照国家电子政务工程建设标准规范对项目进行整 体规划。具体规划工作如下： 1、大型及复杂项目在制定项目计划前，需要建立一套适合本项目的项目管理过程体系， XXX 部委项目的业主方、监理方和各承建方对此有足够的认识，委托本人们牵头起草制定XXX 部委项目工程建设管理办法，经过多次讨论、审议并通过了该管理办法。该项目管理 办法要求打破各承建公司界限，成立工程总体

5、组，统一管理项目的实施工作。提出以应用为 龙头，指导网络、安全系统的建设；建立项目管理和控制流程，建立项目沟通机制和采购管理 制度等；为后续制定详细项目管理计划和项目实施提供了依据。 2、在制定项目管理计划过程中，根据该项目自身特点，本人们划分了项目阶段、制定了范围 管理计划、质量管理计划、配置管理计划、沟通管理计划、采购管理计划及工程档案管理计 划等内容。对于项目阶段的划分，考虑到该项目业务需求的不确定性以及应用支持平台选型 的关键问题，本人们提出将项目划分为两个大的阶段，第一阶段为业务需求的原型法求证和 应用支持平台的选型技术论证，并通过试点应用以进一步确认。第二阶段是在第一阶段成果 基础

6、上基于成熟的应用支持平台产品全面开展系统开发、测试、上线及试运行工作。对于范 围管理计划，本人们严格按照发改委批复的初步设计开展项目范围管理工作，如项目范围发2生变更，根据国家发改委的电子政务工程管理办法，向发改委进行报备。为满足国家档案 局对该项目的项目档案验收的要求，本人们配合业主和监理制定了项目档案管理办法，对项 目从招投标开始到项目竣工验收全过程的过程文件进行管理和归档。 3、项目管理计划经过了多次评审，并确立了里程碑基线。在工程建设及试运行期间，本人们 不断对项目管理计划进行调整和更新，以适应新形势的变化。二、 项目执行及管控项目执行及管控是对实现项目管理计划所规定的工作进行实施、管

7、理和监控的过程。根 据项目管理计划，为便于分工和管理，本人将项目团队分为总体组、六个业务应用开发组、 平台技术组、数据库组、系统测试组、配置管理组和标准规范组。其中总体组由项目经理和 技术总监组成，负责项目的管控和技术总把关，并向业主和监理汇报。其他各组均设立组长， 明确分工和职责。六个业务组对应六大业务应用系统的具体开发工作，其他职能组协助系统 的开发和管理工作。合理建立项目组织机构为项目实施开展提供了有力组织保障。 在项目整体管控方面，建立了“三审”制度。每一项建设任务均按开工审查、上线部署审 查、分项验收审查三个阶段实施审查；每一项采购（硬件设备及系统软件）均按采购申请审批、 询价申报审

8、批、到货验收三个流程实施审查。本人们作为承建方，在每一个系统上线或采购 前均严格执行三审制度，进行汇报、接收审查及获得验收确认。根据工程建设具体情况，需要阶段性接收业主方工作审查。本人带领项目组开展项目绩 效的收集，讨论并形成阶段性工作汇报 PPT，通过会议形式向业主汇报接收审查，业主根据 本人们的绩效情况提出具体的整改要求，并在监理监督下,会后开展具体的整改工作。三、 整体变更控制整体变更控制过程用来审查所有变更请求，批准变更，并维护项目管理计划、项目范围 说明书和其他可交付成果。由于该项目时间跨度大、涉及内容广，在项目的实施过程中，因 换届、机构调整、部门领导变动等因素导致需求发生了较大的

9、变化，为规范项目变更管理， 由监理牵头，各方参与制定了项目变更管理办法。该办法明确了变更控制流程和变更文档 模板，并成立变更控制委员会，主要由信息中心领导、业务处处长及科员组成，必要时邀请 专家顾问参与。项目组依据该办法先进行需求调研及分析，确认与用户理解一致后，提出变 更后的实施方案，随变更请求，提交变更控制委员会进行批准。批准通过后，需更新项目管 理计划等文档作为项目控制基线。变更请求文档，更新的项目文档作为过程文档进行管理。 对于建设需求变化较大的，比如子系统级的变更、第三方采购软件选型变更等，需根据发改 委关于进一步加强国家电子政务工程建设项目管理工作的通知中的相关规定，在规定的 调整

10、范围内进行变更得，需对变更原因、变更内容、涉及费用等情况说明并向发改委进行报 备。四、 项目收尾 项目收尾指完结项目管理计划中规定的所有活动以正式结束项目的过程。该项目的收 尾或验收需依据国家电子政务验收大纲的要求，分为分项验收、工程初步验收和竣工验收 三个阶段。由于项目规模大，分系统众多，又涉及第三方转包和采购，使得项目验收的工作 量很大。在项目建设后期，几乎耗费了本人全部的时间用于项目验收工作。为顺利完成项目 验收，本人采取了在项目组内部成立验收文档组，调动其它分组组长参与具体的验收相关工 作的措施。下面简要介绍三个阶段的验收过程：分项验收是项目整体验收的基础和关键，分项验收需要最终用户出

11、具用户使用报告，作 为分项验收不可缺少的依据。出具用户使用报告需要最终用户单位报各级领导层层审批，加 上领导通常很忙，效率很低。有时赶上某位领导出差，要等上一周的时间；有时用户单位的领 导怕担责任，相互推诿，能拖则拖。针对这些情况，本人通常先走正常的审批流程，不断监控 审批情况，一旦发现有拖延，就加强督促力度；遇到用户领导推诿或是不想签的情况，本人会3同信息中心局领导沟通，请他们出面协调最终用户主管局领导协商解决。随着各分系统的上 线和试运行，本人们采取了“成熟一个，验收一个”的策略，经过 9 个月的努力，完成了共 xx 项的全部分项验收工作，为工程初步验收打下了坚实基础。为顺利通过专家组的初

12、步验收审查，项目组采取了按终验标准准备的策略，一是聘请第 三方测评机构进行系统验收测试、风险评估和等级化保护测评两项测评工作；二是准备初步 验收总报告、工程、技术、财务和档案分项报告；三是邀请工程、技术、财务和档案专家组提 前入场指导验收工作。在监理的统一协调管理下，各承建单位打破公司界限，成立验收工作 准备小组，开展验收准备工作。期间，本人组织应用系统项目团队召开了验收动员大会，要 求团队各成员以配合验收工作为首要任务，积极推进验收工作的开展。经过一个多月紧张的 准备工作，项目组于 2008 年 XX 月 XX 日在 XXX 召开了工程初步验收会议。会议期间，本 人们负责专家提问的关于应用系

13、统建设部分的应答、配合分项专家组出具分项验收报告，配 合专家总体组出具初步验收报告。最终顺利通过了初步验收。完成了初步验收工作，工程整体进入了试运行阶段，为完成竣工验收工作，本人们主要 完成了三方面的工作：一是大力推进办公平台在全机关各单位的全面应用；二是根据初步验 收专家组和第三方测评机构提出的整改意见组织力量开展各项整改工作；三是编制工程试运 行报告、工程整改报告和典型应用案例，配合业主形成竣工验收申请材料，向国家发改委提 出竣工验收申请。因准备工作充分，本次竣工验收获得了专家的高度认可，并顺利通过。从该项目启动到竣工验收，经历了三年多的时间，总结整个项目的实施，本人们认为得 益于在项目初

14、期阶段就建立了符合大型复杂项目特点的项目管理过程体系，引入了项目整 体管理理念和方法，对项目进行了科学、规范的整体管理。通过项目整体管理，使项目所有 的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大地提高了项目的实施效率。2.论论某出版集某出版集团书团书刊信息化工程的整体管理刊信息化工程的整体管理 摘要： 论文结合作者的具体实践，讨论了某出版集团书刊信息化工程的整体管理工作。该项目 在国家发改委立项，建设资金 3000 万元，建设周期为两年，旨在对历史图片和期刊资源进行 数字化加工，搭建集团内容资源共享平台，并通过流程改造和信息化等手段，实现书刊编辑、 出版、发行、物流等环节的流程化数字化

15、管理。文章分两个大的方面进行了介绍，以与承建 方签订合同作为分界线，分别讨论了合同签订前后的整体管理情况。最后，作者总结了在项 目实施过程之中的一些不足之处及改进设想。作为信息技术中心负责人之一，论文作者担任 该项目的甲方项目经理，负责项目的整体管理工作。 正文 某出版集团于 2006 年启动了“书刊信息化”工程，项目投资规模近 3000 万元，建设周期 为两年，由国家发改委批准立项。书刊信息化工程旨在利用最新的科技手段，全面提升集团 下属各出版社、期刊社的信息化水平。项目最终要实现三个目标：一是搭建统一的内容资源 共享平台；二是实现出版社、期刊社的业务流程数字化管理，规范编辑、出版、发行、物

16、流等 业务流程；三是将 50 万图片和多年的历史期刊资料数字化并标引入库，完成资源加工工作。 集团下属的信息技术中心具体负责该项目的组织实施工作，由于中心不可能具备相应的技 术开发人才，所以项目基本是以招标方式委托承建单位组织实施的。 本人以前一直在 IT 公司工作，多以乙方的角色参与项目，这次以甲方项目管理者的身 份参与项目，是一次重要的角色转变。由于项目比较大，涵盖的内容繁杂，需要进行分解并 逐步实施，事实上本人成了甲方的大项目经理。 经过两年来的努力，项目经过四批十余包的招投标和实施过程，所有子项目均已完成了 初验工作，基本实现了预定目标，正准备相关验收文档，上报发改委申请项目终验。在整个4项目的推进过程中，项目整体管理的思路、方法和工具起了很大作用。在集成商、监理公司、 承建单位、最终用户等多方协作的环境中，真正做到了充分调动各方积极力量，协调各种冲 突和矛盾，平衡好各方关切，加强项目管理，确保项目的顺利开展。 项目整体管理是项目经理最重要的工作之一，通过多种知识和方法