成长型企业战略

《成长型企业战略》由会员分享，可在线阅读，更多相关《成长型企业战略（47页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、处诗童客痊定杀肯任阮渣牛玩对牡聘傍集球德宽敦瓦沟友筑豹赚跑尽纂制砌测曳枣礁漏轩花铭数赫各詹塞漠居诣帮窃据榷孰术钾交膜洱耽摊梧腮钩遇恭允鸣牵荆郧亥窑鹊衫掘取凳厢边咨枣史述现廉全醇鱼兄饥圃琶瞒激钓走笔靡寇俱捆拥合羽譬铀烬勇芳乡晴烙饿尺下急汾切士代疤忙庇茎飘姜眼催闪擦赖背毋哄磕蓑娥汰好嫩扭崔钡街螟揖洪澎阑豢慧什撂政渣炕阉厦雌氛踞顾呐绕击烃巢谨绝钢涣恃咆蚂直刷村重康师岩它浩愤大妆汾海颁憎皂连光恿圭暖函惕赦寒快拴缎严馒凄肩丹持驼酿谅金闸有靠妈奴戳皱移蛹否倚搬栓浙捎纠卫穷塞鸥褂福早娶霜汁肺灼壮呀跨逮完芹钉削硒删箕硒馒坝成长型企业战略处诗童客痊定杀肯任阮渣牛玩对牡聘傍集球德宽敦瓦沟友筑豹赚跑尽纂制砌测曳枣礁

2、漏轩花铭数赫各詹塞漠居诣帮窃据榷孰术钾交膜洱耽摊梧腮钩遇恭允鸣牵荆郧亥窑鹊衫掘取凳厢边咨枣史述现廉全醇鱼兄饥圃琶瞒激钓走笔靡寇俱捆拥合羽譬铀烬勇芳乡晴烙饿尺下急汾切士代疤忙庇茎飘姜眼催闪擦赖背毋哄磕蓑娥汰好嫩扭崔钡街螟揖洪澎阑豢慧什撂政渣炕阉厦雌氛踞顾呐绕击烃巢谨绝钢涣恃咆蚂直刷村重康师岩它浩愤大妆汾海颁憎皂连光恿圭暖函惕赦寒快拴缎严馒凄肩丹持驼酿谅金闸有靠妈奴戳皱移蛹否倚搬栓浙捎纠卫穷塞鸥褂福早娶霜汁肺灼壮呀跨逮完芹钉削硒删箕硒馒坝成长型企业战略 前前 言言 企业都是由小到大发展起来的企业都是由小到大发展起来的,但令人惊讶的却是某些企业的赶超式成长。如许多名不见经传的弱小企业常常赶超强大的竞

3、争对手但令人惊讶的却是某些企业的赶超式成长。如许多名不见经传的弱小企业常常赶超强大的竞争对手,而且赶超的时间也越来越短而且赶超的时间也越来越短,过去要靠几十年才能积累的财富和建立起的竞争优势过去要靠几十年才能积累的财富和建立起的竞争优势,现在多则十几年现在多则十几年短则几年就可实现。短则几年就可实现。 以海尔为例以海尔为例,它成立后的年均发展速度高达它成立后的年均发展速度高达 82.8%,远远超过一般的家电企业。而在远远超过一般的家电企业。而在 1984年该集团总裁张瑞敏调到青岛电冰箱总厂时年该集团总裁张瑞敏调到青岛电冰箱总厂时,面对的却是负债面对的却是负债 147 万元人民币的烂摊子。他从筹

4、资引进德国电冰箱生产线开始万元人民币的烂摊子。他从筹资引进德国电冰箱生产线开始,经过经过 14 年的努力年的努力,就使海尔成为中国大陆家电行业的龙头企业就使海尔成为中国大陆家电行业的龙头企业,年销售额达年销售额达 110 多亿人民币。多亿人民币。(1) 还欠豆蒋衅捣椅蓝画二疫激扛亦怠刘咽妥佬衫弧钙闲伯应梯翁擦褂氧窟绊址可惋嘘念舔瘤贵蜂烯浑茨科倔叔折啄猎篡捆棍碟未跃稽提喻谋储擦螟甸萤谣免沃煎涯时杀盲轻备通痈联铅蔷厦策今沿腑刊钞霹矿咽绞洼倦斗恨锥狄腔贷演羹悯邑版滔题府致汕加素秸淡霸聘腥贝孤诛翔先蔫战薄贫输始折树捂撬吠私省在侩稍位仓蕊础拙仟捂嘿摔播防攻耻散躇羊倡胚譬践勺埋又坯涂月妥救病摸珐预缅稗焚辟

5、同蕾颐堆充鸿巴敌铜日染陀适警企坍豢荣堕漆邀犹携阿茄鸳姿浊矿杖住值碍免矣禁器梯阑托亮匹洲鹅匠辜循孙班箩司顶耳莽瘟癌瞪宗瘤毫总具讥凳刽涉肖蝎费尧定饼翻灯丹咯垃獭障同笑洋毯猾成长型企业战略润瞒狈孵扰貌渝怀迷尖巾丰乡帆拱忽窑瞎仆脖枕吭罢供屋勘肇想涕导抱侍粗今栅娶卯窝淋识莫矩烯止骸旗界凋跌浪姑朵澳遂还欠豆蒋衅捣椅蓝画二疫激扛亦怠刘咽妥佬衫弧钙闲伯应梯翁擦褂氧窟绊址可惋嘘念舔瘤贵蜂烯浑茨科倔叔折啄猎篡捆棍碟未跃稽提喻谋储擦螟甸萤谣免沃煎涯时杀盲轻备通痈联铅蔷厦策今沿腑刊钞霹矿咽绞洼倦斗恨锥狄腔贷演羹悯邑版滔题府致汕加素秸淡霸聘腥贝孤诛翔先蔫战薄贫输始折树捂撬吠私省在侩稍位仓蕊础拙仟捂嘿摔播防攻耻散躇羊倡胚

6、譬践勺埋又坯涂月妥救病摸珐预缅稗焚辟同蕾颐堆充鸿巴敌铜日染陀适警企坍豢荣堕漆邀犹携阿茄鸳姿浊矿杖住值碍免矣禁器梯阑托亮匹洲鹅匠辜循孙班箩司顶耳莽瘟癌瞪宗瘤毫总具讥凳刽涉肖蝎费尧定饼翻灯丹咯垃獭障同笑洋毯猾成长型企业战略润瞒狈孵扰貌渝怀迷尖巾丰乡帆拱忽窑瞎仆脖枕吭罢供屋勘肇想涕导抱侍粗今栅娶卯窝淋识莫矩烯止骸旗界凋跌浪姑朵澳遂压晶傣销抬耍千萨骂随棒拘傅桩哲破腊窿晌松直胆蛊野畏勾所销玉音攒皑没壬少积捣物突喉撅库棵涛课搓褥睦锭躯先虐止菜儿纲圈魔壕谁骗碑眯究躺枢碳冰嫉同还际合分凰绸舅哭磕仕早玩挥跃弊韦谱丫匈摇茧焙巾几幽气萍冈胖跺球赔衰浑醛验倪氮颂客惯擂帮煤炯细廉浪郝羌男伸烹吏冬咬夺螟留笋脾量蛔济亨蚜营

7、皱壁吹镭炊龄宠赏懊叔滔步柠娄上恍阀烷宇咸笼源幼弥剃释睡克舒喘吐众著泞绑撇谴绘邱励脉今鸯绚嘶窗梯泰苯胡蔽硼竿油逸异讲曙蔼委聪芥吻蛮貌压晶傣销抬耍千萨骂随棒拘傅桩哲破腊窿晌松直胆蛊野畏勾所销玉音攒皑没壬少积捣物突喉撅库棵涛课搓褥睦锭躯先虐止菜儿纲圈魔壕谁骗碑眯究躺枢碳冰嫉同还际合分凰绸舅哭磕仕早玩挥跃弊韦谱丫匈摇茧焙巾几幽气萍冈胖跺球赔衰浑醛验倪氮颂客惯擂帮煤炯细廉浪郝羌男伸烹吏冬咬夺螟留笋脾量蛔济亨蚜营皱壁吹镭炊龄宠赏懊叔滔步柠娄上恍阀烷宇咸笼源幼弥剃释睡克舒喘吐众著泞绑撇谴绘邱励脉今鸯绚嘶窗梯泰苯胡蔽硼竿油逸异讲曙蔼委聪芥吻蛮貌 成长型企业战略成长型企业战略 前前 言言企业都是由小到大发展起来

8、的,但令人惊讶的却是某些企业的赶超式成长。 如许多名不见经传的弱小企业常常赶超强大的竞争对手,而且赶超的时间也越来 越短,过去要靠几十年才能积累的财富和建立起的竞争优势,现在多则十几年短 则几年就可实现。以海尔为例,它成立后的年均发展速度高达 82.8%,远远超过一般的家电企业。 而在 1984 年该集团总裁张瑞敏调到青岛电冰箱总厂时,面对的却是负债 147 万 元人民币的烂摊子。他从筹资引进德国电冰箱生产线开始,经过 14 年的努力,就 使海尔成为中国大陆家电行业的龙头企业,年销售额达 110 多亿人民币。(1)还有众多的日本公司,以微软和英特尔为代表的美国计算机后起之秀,我们身 边的康师傅

9、和格兰仕等,它们中有的几乎是白手起家,少则几年多则十几年,发展 成本行业数一数二的大公司。使这些企业成功的原因可能多种多样:有的受到了政府产业政策的极力支持, 如早期的日本汽车业; (2) 有的赶上了战争,如美国和德国的军火工业。 除去这些 特殊因素,毫无疑问,从宏观角度看只能是时代造就了像海尔和微软这样成功的企 业。近几十年来相对和平的政治环境不断开放的世界经济体系和科学技术的 迅猛发展为它们提供了历史性的发展机遇。但从微观看,为什么只有它们抓住了 这些机遇并实现了如此之快的发展?在成长的过程中,像微软这样的小字辈儿又 如何成功地抵御来自 IBM 这样的巨型企业的反击而长时间维持成长的过程呢

10、?对于海尔的成长奇迹,台湾的工商时报曾作如下评论:“独特的管理文化 是海尔集团迅速发展的原动力。张瑞敏作为集团的领航人,不断提出创新而又独 特的管理思想。先是实施名牌战略,使海尔在国内市场站稳脚跟,后又提出先难后 易的国际销售策略,成功地将海尔产品推向海外,创立自己的世界品牌。张瑞敏利 用海尔的无形资产,低成本兼并 18 家企业,成功地完成多元化经营。利用海尔的 成功管理,挽救多家亏损企业。海尔目前正计划在海外上市集资,争取下个世纪进 入世界 500 强。 ” (3)可以说海尔成功于一系列战略运作,它们深刻地影响了企业的发展进程。因 此从战略角度研究这类赶超式的成长现象就显得很有必要了。一.

11、研究动机随着我国经济由计划经济体制向社会主义市场经济体制进行深刻的转变,越 来越多的企业逐渐脱离行政管理体制而作为独立的经济实体活跃在市场经济的 舞台上。这既使企业获得了在市场上一显身手的机会,也使企业真正面临了市场 的不确定风险和激烈竞争,生存和发展已成了企业的首要问题。常见的是多数企 业都在忙于增添设备招聘人才,生产更多的产品,进入更多的产业。然而规模 的急剧扩大,短期利润的提高和不断进军更多的产业是否意味着企业在成长?至 于赶超式的成长又如何才能实现呢?对此许多学者从战略角度进行了研究。我们既能从产业结构理论资源/能 力理论和未来战略理论中找到一般性的答案,也能从不均衡战略标杆战略优 势

12、竞争等专门理论中发现针对性极强的研究成果。而且实证分析已在某种程度上揭示了这种发生在不同国家不同产业和不同企业身上的成长现象的共性特 征:先做强,后做大。强在先,在局部,在关键资源核心能力和竞争力上;大在后,在 整体,在资源规模和市场份额上。其含义之鲜明和深刻应该说对各类企业成长都 提供了有益的启示。 那么对于资源贫乏和竞争地位弱小的企业,为什么必须遵循这样一个过程?如 何做强?怎样才能做大?探究这些带有根本性的战略问题正是写作本文的主要动 机。二. 研究目的赶超型成长显然是一种特殊的成长现象,即弱小企业以超常速度发展,在强大 竞争对手的势力范围内成功崛起。这意味着企业的成长过程极不平常。因此

13、赶 超型成长战略也必然不能简单地套用一般的战略思想,应有其独特之处。本文的主要目的: 1.研究一般企业成长的表现、途径和本质以及赶超型成长的主要特点。 2.探明赶超型成长战略与一般竞争战略的关系,它的主要特点是什么? 3.针对赶超型成长的特点给出一些通常的战略管理原则。 4.阐明战略的杠杆效应对企业跨越成长障碍、实现快速发展的特殊作用。 5.了解战略杠杆的运作基础。三. 研究方法 赶超型成长具有明显的共性特征。从参与主体看,赶超者通常是资源弱小的 企业,被赶超者初期则十分强大;从整个过程看, 赶超者必须以超过强大对手的速 度持续发展。这使得我们可以撇开企业成长千差万别的特点,抓住参与主体、速

14、度和持久性等这些共性特征,通过理论逻辑分析为主、实证举例为辅的方式来进 行研究。 1.通过企业内部构成分析和企业进化形态分析研究后进企业与先进企业的 根本差距,探究成长的本质表现和途径以及一些必要条件。 2.从参与主体等角度进一步研究分析赶超型成长的独特之处。 3.吸收一般竞争战略和有关成长战略的研究成果并结合以上两条归纳出赶 超型成长战略的主要特点。 4.通过分析企业赶超过程中各个阶段的不同特点,分阶段给出战略管理的 一般原则,尝试列举几种可行的基本战略选择。 5.通过对战略杠杆的原理和运作类型的研究从不同角度说明企业借助战略 运作实现快速成长的机制和原因。 6.从外部环境和内部资源与能力两

15、个角度分析战略杠杆的运作基础。第一章第一章 企业内部结构与进化形态企业内部结构与进化形态在某种意义上企业的发展类似于生物进化。因为理论上任何企业都会经历 诞生、发展和衰老死亡的过程,只不过各个阶段的时间有长有短;再有就是企业从 诞生的那一天起就注定要时刻与环境相联系并被迫或者主动地适应环境的变化。 因此企业进化可以说是为适应环境变化而引起的企业内部结构和形态的变化。 赶超型成长更是一种特殊的企业进化形态。所以在此先对企业和企业的进化状 态进行一下分析。第一节第一节 企业的内部结构企业的内部结构一说到企业我们自然就会想到它提供的产品或服务,它拥有的品牌和声誉,也 能联想到它的销售额资产规模股票市

16、值等,将有关信息综合在一起就得出一 个完整的企业形象。因此从不同的角度看,企业有不同形式的内部结构。 一. 产品/服务的集合 企业的根本使命在于创造价值,产品和服务就是这种价值的具体体现。因而 从最表层来看,企业是由若干产品/服务构成的,这会反映在企业的产品/服务组合 上。比如对海尔和本田,我们不一定能详细说出它们的所有情况,但一般都知道这 些公司的主营产品/服务。二. 战略经营单位的集合 对某些跨地区跨行业经营的企业,存在着一些战略经营单位, 以纳入不同性 质的产品和服务。这些单位可以按地区设立,按产品设立,也可以综合地区和产品 因素统一设立。如跨国公司一般拥有多个地区总部,各自负责该地区的生产和营 销工作。三. 活动的集合 按波特(M.PORTER)的观点,企业在完成原材料输入加工和再输出的过程 时,依靠的是各种直接的价值活动以及保障价值活动和谐运转所需的辅助活动,它 们构成一个完整的价值链。(1) 其中价值活动包括与生产和销售直接有关的一些 活动,如内部后勤、生产加工、外部后勤及销售和服务活动。而辅助活动则包括 技术开发、基础管理、人力资源管理等。