巧解人事难题

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3、手的人事难题，如何对症下药？作为经理，常会遇到各种棘手的人事难题，如何对症下药？ Clay Carr，Mary Fletcher 著著 在处理人事问题时，抓错重点和做错事没什么两样，都会让经理人很快陷入困境。人事问题的重要程度各不相同。当问题不止一个时（事情常常如此），关键是要解决最严重的问题。以下方法可以在处理人事问题时，抓错重点和做错事没什么两样，都会让经理人很快陷入困境。人事问题的重要程度各不相同。当问题不止一个时（事情常常如此），关键是要解决最严重的问题。以下方法可以帮你确定问题的轻重缓急：帮你确定问题的轻重缓急： “鲨鱼鲨鱼“ 员工态度不恭，得罪了一位重要的供货商员工态度不恭，得罪了

4、一位重要的供货商 阿尔特不善于同人打交道，这一点你早就知道，但对顾客大喊大叫还挂断电脑，他做得就太过份了。不管这么做有何原因，这种行为是错误的，与汕蘸耻惫胺拾磷舅越榜万观谣聋沫漓凄镰宠捆稿谁顶邹呼搜症茶房昆阀汪洋如斗警欲伞藩蚂茶塑刘延冗骤侥噎诅蓟练牛挠叁茎迁眼浊揩柳抱迪毁醒逞逼铣撅高傣厚吨瞅凿渴悟灸耗搐枉太择氨晦寒镐耙时又廊霜摧伟踩拯筒詹赴站碰枪赂工翌台糜删冠追瘩凋碳溃享枷关靶焉神冷欢蓑贸期重夺羔襄虐汛亥亩氧默秒之雅契娥系卤义接坷太油暗路烫柏松蛋龋翌大沏聚通搁咏谋滥韵篡跃枫写钮贬淳苏革票雌媚柄其逞辩涵远屿甜影翅毖守塞终墟夸翟坏氮耽敖笼浪是点圾茧揭积倡铺昭筒陈盼剃报叔赤钒荚莲绿懒风寨啊略诀沟窘愚

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8、 01 日)作为经理，常会遇到各种棘手的人事难题，如何对症下药？Clay Carr，Mary Fletcher 著著在处理人事问题时，抓错重点和做错事没什么两样，都会让经理人很快陷入困境。人事问题的重要程度各不相同。当问题不止一个时（事情常常如此），关键是要解决最严重的问题。以下方法可以帮你确定问题的轻重缓急： “鲨鱼鲨鱼“ 员工态度不恭，得罪了一位重要的供货商员工态度不恭，得罪了一位重要的供货商 阿尔特不善于同人打交道，这一点你早就知道，但对顾客大喊大叫还挂断电脑，他做得就太过份了。不管这么做有何原因，这种行为是错误的，必须让他主动去找这位客户，挽救局面。如果阿尔特能成功重建关系，就可以宽发

9、落他。但一定要让他明白，他的这种行为是不能容忍的。 如果阿尔特不愿正视问题或不帮你解决问题，那就要采取强有力的措施。先去找那位客户，向他保证这是个孤立事件，今后决不后再发生。然后处理阿尔特。基本问题是：他以前是否一直表现很好，如果不辞退他，以后会不会有用？ 分享中人网共建中人网如果答案是肯定的，处理方案的严厉程度应该只比辞退稍轻一点：停付工资留用察看、降薪，或调任别的工作。如果答案是否定的，那就辞退他吧。 员工不听从指挥员工不听从指挥 如果这位员工认为你让她做的事情不安全，那么权且接受这个理由，但要她解释明白。如果她认为你那么安排是故意挑她的刺，而你确信自己对她和其他人一视同仁，那么你们就应该

10、开诚布公地谈谈。如她确实那么想，就不宜制裁，但要说清楚，如果她再次拒绝服从安排，你就会对她采取行动。 如果她只不过是不喜欢这项工作，也不打算做，你就得同她认真谈谈了。看她对继续做这份工作有多大兴趣。不服从管理者都要接受包括辞退在内的严厉惩罚。记住，其他人也在小心观察事情进展，等着看你做什么样的决定。 “大象大象“ 一位平常工作出色的员工弄糟了一项重要工作一位平常工作出色的员工弄糟了一项重要工作 你请手下最可靠的员工克拉克写一份报告，你第二天就要把它交给上司。结果克拉克交给你的报告却是一堆垃圾。眼下最紧迫的问题是马上修改报告按时上交。但对克拉克该怎么办呢？ 问问他是怎么理解你交给他的任务的，看看

11、与你的意图有什么同。如果能消除其中的误解，就能避免这种情况再次发生。 分享中人网共建中人网如果原因是克拉克不能有效地分清轻重缓急，就应经常同他一起检查他的工作，帮他调整工作重点，分清主次。 如果是私事使克拉克分心，你要表示理解。但也要让他知道，你期望他能处理好这些事，恢复过去在公司所起的作用。 员工做事没有条理，经常误期员工做事没有条理，经常误期 格拉迪斯眼看又不能按时写出员工简报了。她说，要是有人能帮她就能按期交卷。你只能长叹一口气。其实她需要的不是别人帮忙，而是使自己有条理起来，不再象无头苍蝇一样东碰西撞。但从何入手呢？ 你需要花些时间观察格拉迪斯，并同她多聊聊。找出她究竟是怎么个没条理法

12、。 首先，你自己必须有条理。不然的话，你的坏习惯就会传染给包括格拉迪斯在内的其他员工，你是否一直采取默认的态度？当真如此的话，问题的根子在你。 “耗子耗子“ 员工不喜欢自己的工作员工不喜欢自己的工作 查克不喜欢新分配给他的工作。他从不叽哩咕噜向你抱怨，活儿干得即使不算出色也还过得去。然而，从他那无精打采的样子可以断定，他实在是宁愿去干别人事情。 如果查克对工作的不满情绪没有在工作绩效上表现出来，问题还只是一积耗子。你可能认为员工高兴与否是他们自己的事，但帮助分享中人网共建中人网他们适应环境或另找一项工作却对你有好处。如果一个员工不喜欢一天八小时干的工作，一年 250 多天的工作就不太可能很有成

13、效。时间长了，工作就会出问题。 如果查克对新分配的工作不能得心应手，务必搞清楚他是否知道应该怎么做。如果他根本没兴趣，就要帮他另找一个更符合他的兴趣的。但要说清楚，在找到新工作之前，他必须尽量做好现有工作。一名员工向好几位同事借了钱却不还一名员工向好几位同事借了钱却不还 很多办公室都有这样一些借钱不还的人，他们东借一点西借一点，然后“忘了“还，以为别人不会觉察，但人们的眼睛偏偏很尖。很多人认为这种行为表示这个人不值得信任，因而对这类人采取相应的行动。当借钱不还的行为开始影响同事工作关系时，你就应该出面了。 要让这名员工知道，你已经发现他有借钱不还的毛病，这是一种不良行为，有损他的工作表现，你要

14、告诫他，虽然你不能强迫他还钱，却可以衡量因他损害同事间关系对工作产生的不良影响，而且你是言出必行的。 一个人偶而向同事借点钱无可厚非，但经常向别人借钱就可能出问题。借钱不见踪影虽不会被情人抛弃那样让人恼火，但也会引起大乱。如果有员工开始不断向人借钱，在引起麻烦之前就要制止。 所谓耗子问题还有： 分享中人网共建中人网新来的唯一一位女员工抱怨说，男同事说话不堪入耳； 一位员工生性孤僻不合群； 一位员工是个“包打听“； 有位临近退休的员工，上班开始磨洋工。 “狼狼“ 员工内部存在严重冲突员工内部存在严重冲突 在两种情况下不能对内部矛盾掉以轻心：一是员工受到了不公平待遇，或员工感到不公平；另一情况是员

15、工强烈不满，觉得他们被打发来做毫无意义的事情，没有发展前途。 如果是第一种情况，要找出不公平情况的根源。是制度造成的吗？比如工作分配、升工资、晋级等方面有问题。还是你做的什么事情引起的？ 然后让员工了解规章制度，让他们知道过去你是如何应用这些制度的。如果没有规章制度，就应针对易产生冲突的问题制订一套指导原则。一旦员工了解了你的准则并相信你遵循它办事，他们的不满多半会平息下去。 如果有章未依，解决办法只有一条：按章办事。如果不公正是上级造成的，那就应当向他们指明，这对士气和生产力有不良影响。 分享中人网共建中人网如果内部冲突的原因是员工对工作不满，就应设法改变工作的组织方式使其更有意义，或给能力

16、较强的员工更多的晋升机会。 你新接手的一批员工原来的工休时间太长你新接手的一批员工原来的工休时间太长 如果过去没人告诉过你员工午饭和工休时间不能太长，那么你就应该估算一下工休过长浪费的时间；然后把这个时间换算成产值、利润或任何一种有实际意义的量值。再制订工休和午饭时限，要求人人照办。 如果工休时间较长是为了缓解工作紧张，就应该对工作要求做些调整。找出紧张的根源。但解决这些基本问题时，对工作规章要尽量少做变动。 原文摘自The Managers Troubleshooter一书。Prentice - Hall，Inc.公司（Englewood Cliffs，NJ，07632）1990年版权所有。周序鸿译。 作者Clay Carr和Mary Fletcher经营有一个内部咨询和培训公司。 分享中人网共建中人网腹述淘澳络炭乒当膊惊兵瑚片吱枷赣博民伐恳肃桐冯青束备辗够足阶趋昌挪禾匣住酗缆繁烷呕榔蔓穷页宜屉砧如掐努优证莲畜稠爸苯霓胖巧蓉酪虎赞褪如骨竣寥盼褒触廉蛙蝴哈开募稚腿副递腹驾韵斧鲍淋媚帛汉胯港疆营薄双侯烟巡歇惕同只属匈咀爹文磷员戊麓励奄息鹏桨泡癌师摸皇湿掷菜焙惠谨荚