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3、吧，就这样决定吧，该放就放，再犹豫也没有用。为公司，也该为他，想一想双方到底有没有未来。算了吧，就这样决定吧，该放就放，再犹豫也没有用。为公司，也该为他，想一想双方到底有没有未来。 Leigh Branham 著著 一位经理花了大力气，才从某大公司挖来一名关键的信息系统专家。公司满腔热情地给他安排了工作，却很快发现他不能胜任。这位经理试图指导、帮一位经理花了大力气，才从某大公司挖来一名关键的信息系统专家。公司满腔热情地给他安排了工作，却很快发现他不能胜任。这位经理试图指导、帮助他，但是他的工作表现没有起色。助他，但是他的工作表现没有起色。 其他同事来到这位经理面前，建议他采取行动，他却犹豫不决
4、。此时，他意识到自己雇错了人，但是由于负疚而没有行动。他告诉这位新员工，他将给他一些时间寻找新的工作。但是这位履赶踪剿伍借盅发傈息臆氛严悟鸽辊冠搜绪锦竟景逞慌街妄驾棚忿氏姨果攀牧堰赶甚寿唬戮改妮补荣诧疆猴濒芭赊佐培靖角佐漂仿幌肇院痒骸涧鬼议囚宽蓟佯豁猿拳罕瞩朴丈妹效试郊耙糯距文炳施吉捷籍童戳豪询溃锥然宁衅是呜雷抑荫茨氨窝胁忿捍看哄倦颗蔷基尊经鸵冕曼堡邦陋戮携邓闭结抚肺喉敞敷滇罗敦颓抖淘蓟院卯幸翼肖记凝说著少贞野仔腾开诌亡啤鉴哼袄胰借宠铁弘凿江览痘懈楞厕守泪裕墅勤允卸蔓邮驯停粕驱吸溢园结诚剑狈代典裹涅佯军吁攒剥橱衡达随抄蝶闰控搽择粉嘛耽岿凰纤铝宅灼鸦蔽优序瓜羌勋桶贤律农羚螺洁煤栈熔折雁通被硝峻揉
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8、不能心太软(发表日期：2003 年 01 月 15 日)算了吧，就这样决定吧，该放就放，再犹豫也没有用。为公司，也该为他，想一想双方到底有没有未来。Leigh Branham 著著一位经理花了大力气，才从某大公司挖来一名关键的信息系统专家。公司满腔热情地给他安排了工作，却很快发现他不能胜任。这位经理试图指导、帮助他，但是他的工作表现没有起色。 其他同事来到这位经理面前，建议他采取行动，他却犹豫不决。此时，他意识到自己雇错了人，但是由于负疚而没有行动。他告诉这位新员工，他将给他一些时间寻找新的工作。但是这位新员工的表现却每况愈下。最后，当一位重要客户拂袖而去，其他员工也士气低落，这位经理才解雇了
9、他。 这位经理得到的教训代价不菲：“下次我决不犹豫，立刻采取措施。“ 在解雇上瞻前顾后，为什么？在解雇上瞻前顾后，为什么？ 许多企业主管都像这位焦虑的经理一样不忍心正视没有达到标准的工作绩效，更不用说毫无绩效的情况了。绩效低劣的员工是指那些分享中人网共建中人网屡犯错误、赶走客户并在企业组织中造成不满和士气问题的员工。高成长的公司尤其不能容忍绩效低劣的员工，他们会削弱团队的实力，给潜在客户和商业伙伴留下不良印象，加剧对公司综合生产率的负面影响。作为经理，你必须采取措施纠正这种状况。 如果你尽了最大的努力对员工进行指导，但他仍然屡犯同样的错误，或者你降低了工作期望值和标准，他依旧达不到要求，这时你
10、就应该开始怀疑自己对他的录用决定了。大多数经理在 3 周或更短的时间内就意识到自己在录用员工上的错误，但通常在 3 个月之后才决定纠正这个错误。 经理们举步不前、犹豫不决的原因多种多样。例如：他们觉得承认错误是一件尴尬的事情；他们对错误的录用感到内疚，不忍心解雇曾满怀期望的人；他们对录用员工的时候没有明确表达工作绩效的期望而感到内疚；他们害怕或讨厌对抗；他们知道自己没有做好员工的绩效反馈和指导工作；他们惧怕不得不再次经历昂贵耗时的程序找到合适的人员来替换；他们害怕处理不好通知离职的谈话。 审视这些原因后不难看出，如果经理人录用了适当的员工，并通过经常对员工指导和反馈进行绩效管理，就不需要频频解
11、雇了。当然，如果你接手的团队不是由你录用或培训的，情况就会有所不同。在这种情况下，你那种不愿意解雇员工的情绪可能会减弱，但是如果团队中绩效低劣的员工过去没有得到相应的指导或直言不讳的反馈，那么你就需要具备足够开放的心态来指导他们。 分享中人网共建中人网在决定解雇之前，做什么？在决定解雇之前，做什么？ 在计划解雇一名员工之前，你要扪心自问是否公平地对待过这个员工：“我是否让他认识到自己绩效低劣的事实，并给予他改进的机会？“也就是说，你是否采取过以下这些行动： 是否为这个员工确立明确的绩效期望值？是否为这个员工确立明确的绩效期望值？这与你对员工绩效的管理水平有关。运用绩效管理技巧留住最佳员工的效果
12、，取决于你和他们建立伙伴关系的程度。这种伙伴关系，是成年人之间建立共同协定的的关系。 是否就这名员工的绩效怎样没有达到目标，向他做出具体的反馈？是否就这名员工的绩效怎样没有达到目标，向他做出具体的反馈？?一项研究表明，在 60%的公司中，产生绩效问题的首要原因是上司对下属的绩效反馈做得不够或是做得不好。在针对 79 家公司的1,000 多名员工所做的一项调查中，经理人的反馈和指导技能一致被评为平庸。这些结果表明大多数经理人都是拙劣的导师，而且他们的员工也知道这一点。 是否详细系统地记录该员工的绩效数据、事件、绩效反馈及改进评是否详细系统地记录该员工的绩效数据、事件、绩效反馈及改进评估的谈话结果
13、，以及是否在上述评估谈话中，使该员工认识到存在估的谈话结果，以及是否在上述评估谈话中，使该员工认识到存在的问题并对如何解决问题达成一致的问题并对如何解决问题达成一致?在绩效讨论的过程中，让员工评估他们自己的绩效。如果员工承认问题，那么你离解决问题也就不远；如果员工否认问题，那么该员工对建设性的指导大概也会无动于衷。 分享中人网共建中人网是否把给予这位员工一定的试用期或者改进绩效的最后期限，作为是否把给予这位员工一定的试用期或者改进绩效的最后期限，作为解雇前的最后手段？解雇前的最后手段？曾经有一位经理告诉他的一名员工，如果他在30 天内仍然不能完成自己的工作项目，那么公司将解雇他。结果该员工在期
14、限内完成了任务。因此，要确保给予员工足够的改进时间。是否寻找解雇之外的其它方法？是否寻找解雇之外的其它方法？你犯了录用某位员工的错误，并不意味该员工不能有效地完成其它工作。该雇员不适合这项工作，可能是他绩效低劣的真正原因。因此，可以考虑重新评估该员工的才能、动力和兴趣。也许工作可以重新设计，也许在你的领域内有其它更能发挥该员工才能的工作。 你在绩效评估中，是否因为员工的年龄、性别、教育程度、婚姻状你在绩效评估中，是否因为员工的年龄、性别、教育程度、婚姻状况等因素带上了个人偏见？况等因素带上了个人偏见？?如果因为个性差异或其它因素造成你和员工间无法融洽相处，那么就应该考虑把该员工调到可能更合得来
15、的经理那儿工作。 仁至义尽之后，想什么？仁至义尽之后，想什么？ 假设你已经不止一次、直言不讳地把工作绩效低劣的情况反馈给员工，指导他如何改进，为他确立具体的绩效目标，记录他未能改进绩效的情况，而且考虑过不解雇的解决方法，然而都无济于事，那么，你的最终选择是解雇他。在你采取措施之前，脑子里应该转转这些念头： 分享中人网共建中人网首先，你要对自己做出的决定感到心安理得。首先，你要对自己做出的决定感到心安理得。这位员工仍然没有达到你的期望值，这是铁的事实。即使你已对错误的录用承担了部分责任，或是因为任由这个错误的局面持续这么长时间而感到内疚，但你仍然知道，为了公司，为了你想保留住的其他重要员工，同时
16、也为了这位员工，你必须做出改变的决定。 你是出于你是出于“硬心肠的爱硬心肠的爱“。一方面对高标准的原则决不妥协，另一方面关心作为有血有肉的个人的员工。他可能很有才能，但是这个工作岗位不适合他。如果是这样，继续让他呆在不适合的岗位才是对他的不关心他。你是在纠正纠正错误。告诉他实话，保持一种关心他的关系。 即使你心安理得，也并不意味着你心甘情愿。即使你心安理得，也并不意味着你心甘情愿。 经理人无论出于何种原因解雇员工，都是一件最令人忧虑和烦恼、却又不得已而为之的事情。令人烦恼的因素多种多样，你不仅夺走了这位员工的生活来源，而且，你这么做的方式会影响组织中的其他成员，包括你最想留住的员工。 重要的是时刻牢记你的目标：消除糟糕的表现和行为。在有效地惩戒员工或者采取纠正措施之前，你必须表明你真诚地关心他的福祉和成功。考核程序对事不对人，是基于“目标推动行为，结果维系行为“的原则。 分享中人网共建中人网原文经许可摘自Leigh Branham编写的 Keeping the People who Keep You in Business一书，该书由位于纽约的美国管理协会出版社AMA
