高效的制造业物料与仓储管理(七)

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1、 第七章 如何进行物料库存控制（下）在物料仓储管理过程中，进货的频次和物料存储时间之间是密切联系着的，这就是物 料管理中经常涉及的安全库存问题。为了达到控制成本的目的，物料管理者就应该充分了 解库存产生的主要原因，熟悉物料控制作业的整个流程，确保库存量控制在安全的范围之 内。一.安全库存的设置方式1.1.库存控制作业流程库存控制作业流程 科学合理的库存控制作业流程是实现安全库存的基本保障。如图 71 所示，库存作业 程序一般包括基准设定、用料差异分析、库存管制以及交期变更联络等环节。以下将简要 地分析影响库存的三个主要环节：基准设定；用料差异；需要日变更。图图 7 71 1 库存控制作业流程示

2、意图库存控制作业流程示意图1.11.1 基准设定基准设定 物料的安全存量基准是控制物料低存量的关键。只有设定好基准之后，才能顺利地进 行库存量控制。采购作业等都需要根据设定的基准来进行操作。例如，如果产品的安全 库存量基准设定为 1020 件，那么当产品的库存数量高于 20 件时就应该停止进货，从 而保证库存量处于最低的状态。1.21.2 用料差异用料差异 在大多数制造企业中，生产线的生产并不是稳定不变的，总存在着一定范围的调整。 生产部门在进行产品生产时，所使用的物料也可能出现变化。因此，物料管理部门应该时 刻关注生产线上的变化，注意生产过程中的用料差异，并及时地做出库存量的调整，防止 由于

3、用料差异导致原用物料的积压。1.31.3 需要日的变更需要日的变更 生产部门根据生产计划产生对物料管理部门的供料需求，由于销售和生产等计划的变 化，物料需要日出现变更的情况经常出现。例如，生产部门对产品的需求日为 14 号，后 来由于赶时间，可能要求将日期提前到 6 号。物料需要日的变更，会直接影响到企业的安 全库存。因此，根据需要日的变更来相应地调整库存量，也是确保库存安全的重点。2.2.库存发生的原因库存发生的原因 如果物料库存量过高，企业的资金就相应被大量占用，物料的周转速度也势必受到影 响，直接影响到企业的总体绩效。因此，为了在物料管理过程中有效地控制库存量，首先 应该充分了解库存产生

4、的主要原因。一般说来，基准设定不合理、用料差异、用料日期变 更等各种因素都会造成库存的变化。以下将从计划性和失误性等两种库存角度出发，分析 库存发生的原因。2.12.1 计划性或策略性库存计划性或策略性库存 由于企业生产计划或经营策略的确定，会产生某些物料的库存。交货期的缩短或投机 性的购买，都是策略性库存出现的主要原因。例如，企业预测到某种物料价格将会上涨， 于是大量购进将要涨价的物料，这种投机性质的购买实际上是规避风险的方式之一。 对于很多企业来说，季节变动对生产情况的影响比较显著，这就不得不通过增加库存 量来缓解季节性生产高峰的压力。此外，由于大批量生产零部件可以降低供应商的生产成 本，

5、出于这样的目的，供应商通常希望企业能大批量进货，这也相应造成了库存的增加。2.22.2 失误性库存失误性库存 管理工作中的失误，也是造成库存量增加的重要原因。企业经营计划对市场估计不足、 订单与客户等管理的衔接失误、安全库存量设定事实依据不准确、仓储管理不善、生产产 能不均衡等各方面的因素都会对物料库存产生影响。此外，由于担心供应商产能不稳定而 影响企业的正常生产计划，企业不得不通过增加库存量来规避风险。这些因素也都会导致 库存量的增加或减少。表表 7 71 1 造成库存的失误性原因造成库存的失误性原因造成库存的原因具 体 分 类1市场预测错误2市场变化超出营销预测能力营销管理失误3订单管理和

6、客户管理衔接失误1生产批量与计划吻合不严密2安全库存量设定太高3安全库存量设定事实依据不准确4生产计划本身衔接不良，造成半成品流动不畅生产管理失误5仓储管理不善1生产流程产能不均衡2各道生产工序的合格率不均衡生产管理问题3产品加工过程较多，例如外加工1供应商前置时间（）过长，供应不及时2供应商产能不稳定物料供应来源问题3担心供应商的供应能力，增大库存以规避风险3.3.确认前置时间（确认前置时间（ ）3.13.1 前置时间的概念前置时间的概念 前置时间指的是从产品的原材料和外购零配件的购买开始，到生产流水线正式投产时 所需的产品原材料和外购零配件进入仓库之间所花费的时间。因此，前置时间也是真正投

7、 产之前物料的准备过程。由于前置时间又称为备需时间或购备期间，其英文为 ，因而通常简写为。前置时间是影响企业库存量的重要因素之一，必须引起 企业管理者的足够重视。3.23.2 前置时间的确认前置时间的确认 前置时间是投产前的物料准备过程，如果企业在生产计划中没有周密考虑到前置时间， 那么很可能会因为物料没有及时到位而使生产陷入停顿之中，造成交货的延误。例如，如 果客户要求的交货日期是一个月，而公司购料的前置时间就需要一个月，很显然是来不及 生产的，因此交货时间确定之前首先应该提前确认前置时间。 为了解决前置时间与交货日期的冲突，企业一般可以采取以下两种措施：自制零配 件做成半成品作为库存，这些

8、半成品的供应量至少要有半个月的存量，而直接投入生产流 水线进行装配的零配件，至少要有一个半月的存量；不作半成品的库存，而自制零件则 至少需要有二个半月的存量。4.4.拟定库存基准点拟定库存基准点 确认前置时间后，物料仓储管理人员还需要进一步确认库存基准点。对于不同的行业， 各自的库存基准点是不同的。例如，对于食品行业来说，要求库存少、周转速度快，库存 基准点设置较低；而对于大型设备的生产企业来说，生产周期长，基准点必然相应的设置 较高。 库存基准点的设定还因物料而异。例如，对于品质容易受到仓储运输环境影响的物料， 库存的基准点要尽可能设置得低一些。另外，基准点还要与企业的管理制度相吻合，随着

9、生产过程改善能力的不同，基准点也应随之作出相应的调整。 如图 72 所示的是实际库存构成图，我们必须保证生产所需的物料需求。齿轮 的最高点代表库存量的最高点，当它降到一定程度时就需要发出订购单。由于物料从采购 进入仓库还需要一段前置时间，再加上仓库中的废料、管理不善的不当库存等，实际上库 存量在一段时间内还会继续降低。因此，在设定基准库存量时要充分考虑上述的各种因素。图图 7 72 2 实际库存构成图实际库存构成图二.削减库存量的长期和短期对策1 1物料管理思路物料管理思路 削减库存量，加强物料仓储管理的核心就在于对库存量的管理，即科学、合理地设定 库存基准点。总的来讲，库存管理的思路主要围绕

10、物料的分类、用料预算以及管制 作业等这三个方向来开展，如图 73 所示。 用料预算以材料分类为前提。在进行用料计算的过程中，需要有用料计划、存量设定 和差异分析。其中，差异分析中又具体包括用料差异分析和需求日的差异分析。有了详细 的材料分类和用料预算后，就能据此来开展物料的管制作业。图图 7 73 3 物料管理的思路物料管理的思路2 2物料的分类物料的分类 为了控制物料的库存量，首先要应用分析法对物料进行分类，并且区分出常备、 预备和非常备等三种材料，如表 72 所示。如果有必要，可以在分类的基础上再进 行二次分类。例如，在类物料中，有些使用概率较大的物料需要常备，有些不经常需要 的物料则可以

11、通过临时采购而获得。表表 7 72 2 通过材料分类设定存量通过材料分类设定存量材料分类特点描述常备材料经常使用，不能断料，应设定安全存量来加以管制预备材料经常使用，需要时可迅速补进，因此存量应维持于不至于断料的范围最低点非常备材料经常使用，不易估计用量，只能视使用状况来设定库存，需要时才提出请购三.安全存量法的实施1.1.什么是安全存量法什么是安全存量法 安全存量法实施的关键，就在于以存量水准为订购点（ ） ，因此经常又被称为订购点法。安全存量法讲求经济批量，与定量订购法颇为 相似，是降低库存长期策略的主要手段之一。例如，对于芯片来说，最小的生产批量 通常是 400 万片，如果生产批量小于

12、400 万片，生产成本至少会增加 5 倍以上。因此，企 业在讲求安全存量的同时，也同时需要考虑经济批量。2.2.安全存量法的实施步骤安全存量法的实施步骤 经过物料仓储管理者和相关研究人员的努力，安全存量法已经发展成为一种成熟的库 存量控制方法。概括地讲，安全存量法的实施应该按照以下步骤来进行：2.12.1 确定物料订购点确定物料订购点 安全存量法的关键是以存量水准为订购点。因此，我们首先需要确定各种物料的订购 点和订购批量标准。如图 73 所示，通过账务管理，如果发现库存量已经低于订购点，那 么应迅速确定采购计划，使库存量回到安全的水平线上。图图 7 74 4 库存量与订购点库存量与订购点2.

13、22.2 确定经济订购量确定经济订购量 一般说来，每次的订购数量越多，所需花费的定购费用就相应的越少。但是，每次的 订购数量越多，维持库存所需的费用自然也就越高。这样就产生了订购次数与订购数量之 间的矛盾，为了有效解决这一矛盾，实现总费用最低的目标，我们采用如图 75 所示的二 维曲线来进行分析，从而选择合适的订购数量。图图 7 75 5 费用与订购量的关系曲线费用与订购量的关系曲线 从图 75 可以看出，总费用的两个来源：订购费用和库存维持费，都是由订购数量所 决定的。其中，库存维持费用等于每年的平均库存量乘以单价乘以年库存维持率的一半， 订购费用等于每次定购费用与年度总用量的乘积除去经济订购量。当库存维持费用与订购 费用相等时，两者之和最小，由此就可以推算出经济订购量的计算公式。