空调渠道常用的五种模式分析

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1、空调渠道常用的五种模式分析一、美的模式批发商带动零售商(网络式渠道模式) 1、渠道政策 批发商利用资金优势向制造商争取优惠政策，然后再借此招揽一批中小零售商 组成其分销网络，设立大批发商是其发展趋势。具体操作是经销商须在淡季向 制造商预付一定量资金才可以获得旺季进货权，以淡季付款额的 1.5 倍作为旺 季供货额度。 2、渠道成员分工 批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由 他们向零售商供货。零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价 格，不过并不一定能强制批发商遵守。 制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货， 但是他们往往会

2、要求批发商上报其零售商名单。这样做可以和零售商建立联系， 一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台 装修，派驻促销员和提供相关的促销活动。 共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是 由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向制 造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。2、美的模式的利弊分析 渠道优点: 1）降低营销成本。 2）可以利用批发商的资金。 3）充分发挥渠道的渗透能力。 渠道弊端 ： 1）价格混乱 2）渠道的不稳定 二、海尔模式零售商为主导的营销渠道系统 （网络式渠道模式） 1、渠道政策 在海尔模式的分

3、销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸 公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。海尔的销售政策也比较偏 向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获美的模式的销售渠道结构美的空调工厂美的分公司美的分公司美的分公司批发商批发商批发商大商场大商场大商场大商场大商场得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在 810%之 间这在家电行业已经非常好了。 海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力，海尔公司留给他 们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有 34%。而且在海尔公司有分支 机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。不过好

4、在海尔空调的销售量很 大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是可以得到保证的。 2、渠道成员分工 制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售 商基本依从于制造商。海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或 零售价格的行为必须加以制止。 零售商：在上面提到的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零 售店几乎不用操什么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行 了。 3、典型的海尔模式的商业流程1）海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修。 2）全套店面展示促销协助品（POP）；部分甚至全套样机。 3）由于一般的零售商无论资金，场地都无法囤

5、积太多的货物，因此海尔公司必 须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各个零售店。 4）专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训和管理都是有海尔公司 负责；海尔公司的市场部门还要制定市场推广计划。从广告促销宣传的选材， 活动计划和实施，例如媒体的关系，现场的布置，事后的整理等等工作，海尔 公司有一整套人马在为之运转，零售店一般只需配合海尔的工作就行了； 5）实现销售以后顾客马上就会要求安装，这时候海尔建立的售后服务网络就发 挥了作用，他们将承担起现场的安装和后来的售后服务工作； 6）某些大的零售店每一批销售款可能要过几周才能收到，零售店中的种种财务 手续都需要海尔的业务人员去办

6、理，直到收回了货款，一次销售周期才算完成。海尔的销售渠道结构图4、海尔模式的利弊分析 海尔模式的优点 1）提高企业的利润水平 2）占据卖场位置 ，有利于品牌建设。 3）可以实现精益管理，提高市场应变能力。海尔空调公司海尔工贸公司海尔工贸公司海尔工贸公司专卖店大商场零售商批发商零售商零售商4）由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。 海尔模式的弊端 1）渠道建设初期需要消耗大量的资源 2）收效慢 3）管理难度大 三、格力模式厂商股份合作制 （平台式渠道模式） 1、渠道政策 让原来互为竞争对手的大批发商作为股东加入合资公司，原来各自销售网络也 合并在一起执行统一的价格政策，利润来源由批零

7、差价转变为合资公司的税后 分红。合资公司还要负责向所在区域内的零售商供货，零售商无发言权，毛利 率很低。 2、渠道成员分工 促销：在格力模式中，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而象 当地的广告和促销活动以及店面装修这样一类工作则由合资销售公司负责完成。 格力公司只是对品牌建设提出建议。有关的费用可以折算成价格在货款中扣除， 有时也上报格力总部核定后再予以报销。分销：分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求 下级经销商严格遵守。物流和往来结算无需格力公司过问。 售后服务：售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和各服务公司签订合 约，监督其执行。当安装或维修工作

8、完成后，费用单据上报给合资公司结算。 格力总部只是对其中一部分进行抽查和回访而已。 格力销售渠道结构图 2、格力模式的利弊分析 渠道优点: 1）与自建渠道网络相比，节省了大量资金。以湖北公司为例，如果单纯由格力 自己投资，需要 840 万元，成立股份公司，吸纳了经销商 640 万元的资金，节 约成本 76。 2）消除了多个批发商之间的价格大战。 3）解决了经销商在品牌经营上的短期行为。 存在的问题: 1）股份制销售公司缺乏规范的管理。 2）如何统一股东的发展方向。 3）渠道内的利益分配不公。 4）以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性 格力空调公司合资销售公司格力空调公司合资销售公司合资销售公

9、司合资分公司合资分公司零售商零售商零售商零售商零售商四、志高模式区域总代理制 （专业市场渠道模式） 1、渠道政策 总代理制的销售政策其实比较简单，制造商和总代理商就该区域内的销售目标 达成一致后，双方确定结算价格，然后就由代理商管理区域内品牌销售，至于 代理商是再发展其他批发商还是自己直接向零售商供货，制造商都不会过问。 渠道利益分配： 1）代理商的毛利水平较高。由于批发商可以完全自由的制定区域内的分销政策， 所以代理商的毛利水平是非常高的，一般都可以有 1015%，比起前几种分销 模式都要高。 2）零售商的毛利水平也较高。虽然批发商可以决定分销价格，但是零售商对于 不太知名，销售量又不大的小

10、品牌所追求的毛利率一般都比较高，没有 10%以 上是很难接受的。 3）制造盈利水平降低。 零售价格： 消费者也不会以比名牌产品更多的钱去买这些品牌的空调，这就要求市场零售 价格要很有竞争力。批发商，零售商和消费者都要求获得利益，那么制造商只 能让出自己的利益了。 2、渠道成员分工 分销管理：总代理商的这种分销方式，本来就是相对弱小的制造商和相对强大 的经销商结合的产物，所以从一开始，双方的定位就比较明确。制造商开发出 相关的产品，总代理根据市场状况选择所中意的产品，而把分销全都交给经销 商来管理，例如当地的批发和零售价格等等，都是当地总代理决定的。 促销管理：由于志高公司在各地的营销人员很少，

11、所以很难开展大规模的促销 活动，针对各地的情况制定灵活的促销活动就更谈不上了，所以几乎所有的促 销活动都交给经销商去管理了。 售后服务：每次总代理商进货时多发给其提货量的 10%作为售后服务的“保证 金”，而所有的售后问题都由总代理商在当地解决。一般来说，国内制造商出 品的空调在国家规定的“三包期”内出现的不良品率是不会超过 35%，因此， 有 10%作为保证，经销商肯定乐于把售后服务承担下来。志高渠道销售图 3、志高模式的利弊分析 渠道优点：志高空调公司省级总代理商省级总代理商省级总代理商批发商批发商零售商零售商零售商零售商零售商1）能借助经销商的力量迅速扩大销售额：这种模式可以发挥批发商的

12、积极性。 由于享有垄断利润，代理商会全力以赴的投入到销售中去，而制造商利用代理 商的网络可以迅速打开局面。 2）能借助经销商的力量快速募集资金。制造商一般对于代理商有全年销售额以 及淡季投入资金等方面的要求，可以在短期内筹集到一笔资金，对于很多小品 牌来说这是非常重要的事情。 3）降低财务风险。由于制造商可以省去一大笔用于建设分公司的费用，大大降 低了固定成本，而将之转变为变动成本。因为在财务管理上，变动成本的风险 是小于固定成本的。 渠道弊端： 1）不利于品牌建设：由于在当地的促销和售后服务这些工作都由总代理商包办， 制造商失去了主导地位，而总代理商也怀疑制造商是否会让自己长期垄断市场， 因

13、此对于品牌建设这种长期行为并不热心，制造商给了代理商许多包括返利， 样机，展台等政策性支持，代理商对下级经销商却往往从中克扣。在处理一些 问题上，短期行为较严重。 2）影响市场发展：代理商的渠道总是有限的，很难覆盖到全部市场上。还有的 代理商为了独占高额利润，往往控制该品牌的销售额不发生大的增长，以避免 制造商采取其他分销模式，使一些市场得不到它应有的挖掘 3）销售不稳定：过分依赖单一的批发商，一旦合作出现问题，销售就会大受影 响。由于失去了市场控制力，制造商不敢得罪代理商，代理商反而可能得寸进 尺，制造商的长期利益受损。 五、苏宁模式前店后厂（厂商直控模式） 1、渠道政策 利用自身强大销售实

14、力以及电脑网络管理区域内物流系统和资金流，凭借低价 优势击败竞争者。 2、渠道成员分工 1）经销商承担了完全的市场 2）经销商只是单纯的制造行为，唯一需要考虑的是产品质量导致的责任苏宁模式下的销售渠道结构渠道优点： 苏宁模式使得经销商利润水平大幅上升，而制造商也因分工明确，生产效率得 以明显提高。 渠道弊端 苏宁模式中制造商的利润水平相对较低，生产积极性难以调动，而经销商由于飞歌空调公司苏宁连锁公司苏宁连锁公司苏宁连锁公司苏宁连锁公司苏宁连锁公司还要经营其他品牌，且销售自有品牌会让供应商疑其合作诚意，这使得经销商 的风险可能会加大适用条件分析适用条件分析 综上可以看出在市场营销中，海尔主要是制

15、造商承担绝大部分 责任，苏宁则完全相反，由经销商取代了制造商成为市场主角，而其他模式处 于中间状态。对于海尔这样实力雄厚、多元化生产且技术成熟的企业来讲，建 立自己的营销网络、直接面对零售商的营销方式，不仅可以控制市场，而且还 能迅速了解顾客的需求及对产品的反馈，增强市场的灵敏度，以便迅速开发出 适合市场需求的产品；而志高及苏宁的营销方式则比较适用于初创期的小品牌 企业；美的、格力则是专业化生产下的营销方式。因此，不仅是空调企业，其 他各类企业也应根据自身产品特性、企业资金技术实力、所处发展阶段等因素 选择适合自己的营销渠道，走有自己特色的发展之路，这样才能在竞争中永占 强势地位！市场营销五班张雪伟3100207063