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1、采购的新角色.txt 恨一个人和爱一个人的区别是：一个放在嘴边，一个藏在心里。人生三 愿：一是吃得下饭，二是睡得着觉，三是笑得出来。采购的新角色随着人们对供应链价值的不断开发，采购由原本公司内部最边缘的部门变成了公司进入 供应链的前哨，新的角色赋予了采购部门催生更多新价值的机会，在与其他部门的战略协作 中，采购也可以驱动创新，实现更出色的长期绩效。采购，顾名思义是采办购买，企业采购就是企业为了获得货物、技术、信息或服务而与 供应商之间进行的一种交易活动，而采购部门，就是企业专事负责这种活动的部门。在当今商业世界，自从供应链的竞争在公司竞争态势中扮演越来越重要的角色以来，作 为供应链之重要一环的
2、采购部门，也逐步成为公司变革的重要方向之一。当越来越多的跨国 巨头公司将全球采购总部设在中国，中国企业又能从中得到何种理解？对公司而言，采购部 门究竟价值几何呢？采购部门的角色进化迄今为止，采购部门在企业中已经经历了几次角色的演变。尽管从价值层面上来说，这 几种角色呈现从低到高的进化关系，但是就像其他所有进化必然会经历的一样，这一过程在 各个企业中仍然呈现不一致的步伐，有的企业已经走在前列，有的则还在旧景中挣扎。尤其 是对大多数中国企业来说，采购部门的角色形式，也许都还身处最初级的阶段。职能单一的行政部门：按照常规，公司中除了战略部门之外，经常还会设置一些纯粹事 务性的行政部门，采购部门就是其
3、中的一种。在很多公司，采购部门就只是一个履行代办采 购职能的行政机构，对采购内容没有决策权，只是按照其他部门所制定的需求订单操作。其 主要贡献，就是通过一切可能的方式，在满足采购内容基本要求的基础上，为每一笔采购交 易寻求最优惠的价格，做公司的“成本杀手” 。供应链的战略性环节：有人说，当今商业世界的竞争已经不再是公司与公司之间的竞争， 而是供应链与供应链之间的竞争。这个论断虽然略嫌夸张，但也足以反映出供应链在今日企 业中的地位之重要。采购作为供应链的主要环节之一，正在被企业赋予重要的战略性意义， 而非只履行传统的单一行政职能责任。随着信息技术的发展，采购的运作方式在进化，采购 也越来越专门化
4、，跨国公司大多都成立了专门的采购部门，企业的采购理念、采购流程和采 购系统等都在发生巨大变革，采购运作水平已经成为衡量企业供应链管理水平的主要因素。 采购已成为企业管理系统工程中的重要一环，成为企业供应链的战略性环节。企业各部门的战略伙伴：在供应链中的重要地位，还不是采购部门的角色终点。事实上， 在组织边界越来越模糊、部门协作越来越紧密的今天，当诸如人力资源部之类的基本行政部 门都开始向履行战略性职能的部门演变之后，采购部门也不可能例外。在有些公司，采购的 角色已经不仅仅是单一的行政部门，也不仅仅作为供应链中的战略性环节而存在，而是作为 公司其他部门的战略性伙伴，跨越了职能边界，通过跨部门协作
5、为公司创造远远超过“采办 购买”之外的价值。一个希望实现稳定的长期绩效的公司，必须重视采购部门的这种新角色， 从中发掘出价值。新角色的价值传统上，人们总倾向于认为，企业中只有研发、市场等部门才在为企业创造真正实在的 价值，而采购部门，对有些企业来说，事实上已经成了一个为企业“减分”的因素所谓 “暗箱操作”有可能带来不合格的供应商，即便是与合格供应商合作，也可能是以牺牲企业利益而成就个人私利为代价。采购，无论是以一个单一行政职能部门的形态存在，还是以一 个重要的供应链战略环节的形态出现，人们对这个部门的普遍认知仍然是，对企业来说它的 主要价值就在于“省钱” 。很多企业对采购部门的期许，也许就只是
6、所谓“暗箱操作”的不 存在采购更公正透明一些，采购人员更诚实负责一些，不让企业遭受到人为的损失，或 者更奢求一点，能为企业争取到尽可能优惠的采购价格。确然，如果这两种期许能够在大多 数企业的采购部门身上实现，也许就已经是企业之福。但是，即便采购部门能够完全避免不道德因素的影响，尽到其本分，也很难说它为企业 创造的都是正面的价值。一般来说，由于采购决策都是企业各部门各自为政做出的，未能经 过有效的资源整合，而导致公司采购从整体上缺乏成本效益，这是极为常见的问题。此外， 这种单一角色要求下的采购人员，最大的成就感仅仅来自对外部供应商提供的采购对象进行 纯技术层面的评估和议价，与公司内部运作之间几乎
7、不建立关系，因此很难指望他们对公司 产生真正的价值认同，在这种背景下，采购人员通过暗箱操作而为自己牟私利，就成为很难 避免的现象。大多数公司都将采购考虑得过于单纯，认为它只是一种达到目的的手段，目标就是在满 足功能需求的同时使成本最小化。因此，很多制造商会找一些互相竞争的供应商，以此谋求 采购的最低价格。他们的采购模式，都有赖于通过任何可能的方式为每一次孤立的交易来寻 求最优惠的价格。但是，麦肯锡的一项研究指出，采购部门在组织中的价值，应该不仅止于 此。大部分采购人员与公司主管其实忽视了，采购也可以在创新、研发，甚至拟定策略等各 个部门环节，扮演更积极的角色。总体而言，采购部门应该以更积极的姿
8、态介入与其他部门 的战略协作，驱动创新，实现更出色的长期成本绩效，为公司增加价值。比如，采购部门可以利用自己对原料市场的熟悉，为产品组合提出建议。在美国一家全 国连锁餐厅，采购部门就和销售人员合作，拟定菜单上的菜品配置，比如，如果某一段时间 内，海鲜的价格比牛肉便宜，餐厅就会推出比较多的海鲜餐点。西班牙时装品牌 Zara 母公 司 Inditex 成衣公司的采购部门，就将熟悉供货商与供应链的职员，带进公司的跨部门小组， 协助设计师设计新产品，并与销售人员共同拟定销售策略。这种合作让 Zara 的供应链达到 了最大弹性，一般时装品牌一季才推出一次新款式，但 Zara 却可以一年推出 16 次，吸
9、引了 消费者的多次消费。采购部门在其中发挥了不可忽视的作用。采购要成为公司其他部门的战略伙伴，这种伙伴关系的价值主要体现在：采购部门充分 利用自己对供应商的深刻了解与广泛知识，跨越组织内部边界，分析产品的真正成本，从产 品提案的流程开始时就提出建议，从流程开始就增加价值。这就意味着使采购与一项设计或 提案的开端一体化，而非使它仅仅作为流程链的一个末端。在这个过程中，采购将会影响到 无数的产品和工艺流程的设计选择，实现意义重大的成本节约，并对公司的所有领域，从服 务到生产，从 IT 到研发，从生产设备到组装等等，都施加战略性影响。采购不仅仅只是“买东西” ，它应该聚焦于特定领域的专业知识，从项目
10、实施的最早阶 段起就与技术供应商紧密工作，来帮助公司监控项目生命周期中的成本与投资。他们应该有 效地作为工艺设计人员、研发部门和供应商之间的一个界面而工作，影响成本和供应商的投 资层次，为内部伙伴的不同决策的潜在结果给出好建议。最终，采购的目标，是将专业知识 应用于所有部门的节省事业中，对公司所有领域的改善负责，构建一项出色的成本工程。新价值的实现路径采购部门要实现它的职能转换，从原来那种单一的行政职能，转化为跨部门的战略性职 能， 可以通过以下几个方面的努力来实现：首先，采购部门必须建立有效的采购管理平台，将自己从那些繁琐而低价值的采购事务中解脱出来，将精力集中在更具高价值的事务上。以宝马公
11、司为例。在宝马公司，采购部门处理的订单中，大约有 80%都是少于 5000 美 元的小订单包括计算机、家具、办公用品供应商等等。这些订单固然并非不重要，但却 花费了采购部门太多时间，以至于采购部很难有时间和精力为企业整体创造其他的利益机会。 当 1994 年 Horst Henning Wolf 成为宝马技术采购部门的首脑时，他改变了这种情况。为了 减少这些订单所占用的时间，宝马采购部门开发了一个在线系统，在上面创建了采购订单的 标准规格，允许各个部门通过这个系统，以标准规格来向他们自己的供应商下订单。采购部 门提前挑选了一些买家和协商合同，让部门经理人们自己来决定他们的需要，自己管理他们 的
12、订单，自己完成采买。同时，这个在线系统也是一个快速分享信息与知识的渠道，能够保证一旦采购决策作出， 就会被直接和及时地在内部网上沟通。每个人都能阅读每个决策，在中国、美国和南非或英 国的雇员，都能同时知道在慕尼黑总部做出的决策，并将自己的意见快速地反应给总部，各 地方单位之间也能快速交流信息，分享可能的解决方案。第二，通过跨部门协作主动影响公司采购需求，而非被动地满足需求。传统上，当采购 决策被做出时，每个部门都被其自有的知识、既得利益和特殊的流程所引导，这就造成了某 种一致性的缺失。例如，关于宝马慕尼黑工厂的空气调节系统维护，宝马曾经与很多供应商 之间有 106 个不同的合同。这种情况下，宝
13、马采购部门根据自己对供应商和服务的了解，开 始在各个部门和合作伙伴之间担任桥梁，传播和分享知识，谋求影响各方对最佳解决方案的 需求。三个月后，根据这种主动影响的结果，采购部门对所有股东论证，指出其实一个供应 商就有能力去处理所有不同的系统，因此，106 个订单可以变成一个订单。在今天的宝马，采购部门的影响范围广泛，在重要设计和流程的采购选择方面，他们都 扮演着重要角色。比如在早期的产品研发概念阶段，他们会对某种设计特点是否将影响工厂 的技术装备而提出质疑，或对设计执行所需要的投资层次做评估建议，甚至对使用何种原材 料、内容和系统能够最好地适应终端用户的需求提出自己的意见。比如，在不同的宝马工厂
14、 和部门，喷漆或装配会使用不同的机械起重设备，采购部门就说服了所有部门使用一种通用 的起重机器，各个部门可以根据自己的实际需要进行改良，而不是每个部门都买他们自己的 设备。采购部门对这些标准工艺的选择，无疑会产生意义重大的财务影响。在这个过程中， 采购部门致力于主动影响各方对最好的整体解决方案的需求，而不是像以前一样，被动地照 单办事，为公司创造了新的价值。在通过跨部门协作影响采购需求时，采购部门还面临一个与其他各部门之间的权责界限 的问题。在传统上，公司的采购部门可能是“边界”最为明显的一个部门，几乎不与其他部 门发生什么联系，因此很难希望其他部门会对采购部门忽然“醍醐灌顶”之后的“指手画脚
15、” 很快习惯和接受。因此，在采购部门对自身的价值定位有全新定位的情况下，公司也应该鼓 励一种建立在专业知识基础上的跨部门协作方式。领导层应该使整个公司适应这样一种关于 采购问题的整体观点：采购将会呈现出一种跨职能的工作形态，各个部门应该对此予以尊重 和支持。在某些项目计划开始时，公司可以成立跨部门工作小组，指定具有相关知识的采购 部门人员参加，逐步培育起这个“边缘”部门参与部门协作的制度氛围。假以时日，采购部 门人员就会建立起对公司整体的价值认同感，各个部门也会逐渐习惯这种跨边界作业的方式。第三，在采购部门创造一种追求技术能力的文化，为跨部门合作提供专业基础。采购部 门无法通过部门协作发挥积极
16、作用的最大障碍，就是部门职员可能对其它部门的业务不甚了 解，因此不可能实现有效的专业沟通，更谈不上有效协作。采购部门的每个人都要培养对其 他部门业务和运作的了解，才能在跨部门沟通时展现专业感，建立话语权。因此，公司需要 完全不同的招募和训练职员的方法。要成为其它部门的策略伙伴，采购部门必须在供货商及内部各部门眼中建立起可信度， 不断扩展自己的成本知识。在宝马公司，公司将采购部门的职员分为从低到高四个层次，为 每个层次必须拥有的技能资格做出了明确定义，然后针对每个人的实际情况，制订了系统的 训练与教育方案，帮助职员获得技术性知识。这项操作并没有增加公司的成本负担，由于绝 大多数技能知识都已经在公司内部存在，因此通常是透过部门交叉训练或研讨会的方式来进 行。以后，采购员们每年还回花 15%到 20%的时间进行持续的充电。除了这种对已有人员的充电，公司还可以招募产业特定领域的专业人员，把他们训练成 采购人员。当采购人员拥有技术知识时，就可以在各部门和供货商之间扮演更称职的“接口” ，影响供货商的成本与投资层面，对内部各部门的各项决策提供有用的建议。来源：21 世纪商业评论
