“HR”的七个通病,你有吗？

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1、“HR”的七个通病，你有吗？的七个通病，你有吗？人力资源管理越来越受到中国企业的重视，但是相对于中国的经济腾飞和 企业的迅猛发展，人力资源管理者的素质并没有得到质的提升，反而制约了企 业的发展，但是，在各大网站和现实生活中，我们又不得不承认：人力资源管 理者是众多从业者中最辛苦、压力很大的人群之一，这固然和中国企业的发展 速度过快有关，但是我认为人力资源管理者的自身素质是他们倍感压力的重要 原因之一，综合起来，当前的中国人里资源管理者有以下的不足，与各位专家 探讨： 一、被各种所谓的理念和工具迷惑，缺乏判断力（行动力）一、被各种所谓的理念和工具迷惑，缺乏判断力（行动力） 众所周知，就中国当前来

2、说，企业的管理是一个理念先行的时代，中国人 的学习能力不是强，而是超强，不管对于我们的企业有没有用，老板一看这个 理念新、好，赶紧引进，于是大张旗鼓的学习、培训、推行，给国外的那些咨 询机构挣取了大把的银子，结果往往是无疾而终而国内的人里资源管理者， 似乎也患上了这种病，而且几乎达到痴迷的地步，什么“平衡积分卡、素质模型、 战略模型、e-hr”等等，马上学习，利用，殊不知，这些东西的推行往往是和企 业的管理综合水准联系到一起的，不能依葫芦画瓢，拿来就用是要水土不服的， 但是我们很多的人力资源管理者不明白这个道理，反而抱怨老板的理念差、公 司的支持力度不够等等，久而久之，郁闷难免就产生了，德鲁克

3、说过：管理首 先是一种实践，所有的理论必须经过实践的检验才能为大众所接受很坦诚 的讲，对国内的有些所谓的人力资源专家我是非常不屑的，抱着个 7、80 年代 的理论（甚至更久）到处讲学，其实，你听了全对，不错，但是怎么做，没有 提供，等于零我有时开玩笑： 专家你好，麻烦你给我做个考勤制度，他不一定做的出来，所以，管 理的精髓在于行，而不在于知。 二、专业知识和实践知识的严重匮乏二、专业知识和实践知识的严重匮乏 作为一个人力资源管理者，一定要在自己的领域里表现非常专业，人力资 源管理绝对不是像有的人想象一样，只要亲和力好点、漂亮一点、耐心一点， 就可以做好。 有很多专业方面的问题，你至少是半个劳动

4、法专家，对于招聘、培训等 6 大模块要展现与别人不一样的能力，我举 10 个最简单的问题，你可以自己测试 一下，如果答对 6 个算及格，如果，3 个以下，你就不要抱怨公司给你的薪水 低或者老板给你的支持不够： 1、计算加班工资时，加班基数和天数如何定？ 2、逢法定假日，你认为计算工资时，按照多少天计算？ 3、员工和公司没有签订劳动合同，形成事实劳动关系，公司可以随时解除 劳动合同吗？如果不行，怎么处理？在合同续签时，公司要提前 30 天告知员工 吗？如果超过期限没有续签，该怎么处理？ 4、招聘中的行为面试法 STAR 分别代表什么？ 5、对于人力资源的管理水平我们经常会用 roi 工具，它是什

5、么？ 6、什么是员工离职面谈，它的目的是什么？ 7、什么叫岗位价值评估？最流行的是哪种方法？ 8、什么是目标管理？什么叫 smart 原则？ 9、员工的处罚有个叫热炉效应，它的四个特点是什么？ 10、绩效面谈中的汉堡原则是怎么回事？ 现实生活中，有很多人力资源管理者，但是优秀的人力资源管理者少之又 少，原因就在于，中国大部分人力资源管理者都比较浮躁，不能用自己的专业 知识为企业解决实际的难题，其地位自然而然就下降了。另外一个，就是在实 践中，不能审时度势，死抱着书本上的内容去做，过于教条没有变通，有的人 力资源管理者考很多所谓的证书来证明自己的能力，比如人力资源管理师、国 际人力资源资格等，其

6、实那个本本不能证明任何的东西，遇到“员工罢工、消极 怠工、年度调薪、奖金发放”等现实的问题时，你能否给公司或老板提供有价值 和有创造性的建议？如果不能，你就不要抱怨公司的重大决策总是没有人力资 源部的份！ 三、无法认知三、无法认知 HR 的双重角色的双重角色 很多 HR 没有意识到他们实际上既是公司利益的维护者，也是员工利益的 代言人，你的角色实际是“上传下达、左右逢源”有的 HR 往往千方百计的为 公司节省各类费用，比如降低员工工资、不缴纳各种保险、克扣员工的福 利这些行为从表面上看你是为公司节省了费用，但是从长久来看，往往会 导致员工关系紧张，人员的流动率居高不下，结果企业的效益下降，所以

7、 HR 千万不要短视，只顾及企业的当前利益而使企业的长远利益受损，但是有的 HR 不能很好的认识到这一点，想出很多的馊主意来规避法律，侵害员工的利益， 比如不签合同、拼命的压低应聘者的工资、延长试用期、制定过于严厉的处罚 条例（比如迟到一次罚款 50 元）等等，结果自己的部门也承受着巨大的压力， 要经常应付员工责问、劳动仲裁、招不到合适的人。 但你自己有没有想过：这些都是你自己造成的呢？有的人说：你看，我也 没办法，老板就是这样要求我做的但是，你有没有做到把员工的呼声传达 给老板呢，有没有把这样做的后果告知老板呢，还是仅仅在背后发发牢骚，也 不敢去沟通，长年处于郁闷 ing 的状态换个角度讲：

8、你也是一个打工的，你 愿意自己的合法权益被人侵害吗？因此，HR 一定要意识到对员工的合理利益， 要学会去据理力争，不能完全听从老板的，仔细想想，如果老板一直以这样的 思维去克扣员工，你认为这样的老板值得你去跟随吗？所以，要想做一个好的 HR，就一定要为员工争取合理的利益，不合理的利益要学会为公司节约，而不 只是唯唯诺诺，随波逐流。 四、无法准确的定位自身四、无法准确的定位自身 对于多数人力资源管理者来说，不能准确地定位也是他们工作难以开展的 重要原因，人力资源管理者应该清楚：本部门是一个不直接创造价值的部门， 是公司业务部门的伙伴，最多也就是公司战略的合作伙伴（时下非常流行的）。 但是很多人力

9、资源管理者把自己定位为一个权力部门，你得听我的，但是业务 部门往往很难按照理想化的操作去做，于是，双方就产生了很多矛盾，结果人 力资源部就开始抱怨地位低之类的，实际上人力资源部门首先是一个服务部门， 你要为大家做好后勤保障、支持工作，前方的将士（业务部门）在“奋勇杀敌” 呢，你要想大家之所想，做大家之所做联想的人事、财务部门为销售人员 贴车票听说过吧，这个我想是对人事、财务部门定位最好的说明。 其次，人力资源管理者要意识到人力资源部还要担当控制、咨询、变革和 创新的角色，服务固然是重要职责，但是过分的没有原则的服务就是对企业的 不负责任，对于业务部门提出的不合理的要求要敢于拒绝，而不是因为自己

10、是 一个服务部门，害怕投诉，就丧失了自己的原则，比如，某部门提出为某某员 工加薪，你怎么考虑？业务部门绩效考核走过场，你怎么处理？这些都是很现 实的问题当然还有咨询、变革的角色，但这些无一不是和你的知识和能力 挂钩的，业务部门遇到员工不服管教，不知道怎么处理，你能给什么建议？制 度推行推不下去，你会怎么办？ 所以，人力资源管理者只有把自己在企业中的角色定位定好，才会做好自 己的工作，建议大家：高调做事，低调做人。 五、沟通能力的严重缺乏五、沟通能力的严重缺乏 我见过很多人力资源管理者，脾气很大，非常强势，我觉得要不得，为什 么，因为你是在和人打交道，你必须学会团结身边的每一个人（即使你内心有

11、多么讨厌他），而不是因为工资、奖金在你的手上，你有这些权利，别人怕你。还有，有的 HR 经常在网上在抱怨，老板不懂人力资源，不支持自己的工 作，但是，我认为根源在你，你的沟通能力有问题。 比如，你要老板加大企业对培训的重视和投入，你会怎么和老板谈？我想 一般的 HR 就不知道怎么和老板讲，可能你自己对这个问题就不是很了解，你 甚至自己都说服不了自己，你怎么说服别人？多年前，我服务于一家公司，原 来的培训一片空白，老板也是不同意投入，因为培训的回报是看不见的，但是 它又非常重要，我想了很长时间，想出了很多办法，首先我经常和他探讨培训 的好处，比如世界 500 强为什么长盛不衰，其中很重要的一点就

12、是培训，然后 我收集了一些公司发生的一些事情，逐一分析，指出有的问题如果事先培训， 完全可以避免，经过几次交流，他觉得确实是这样，后来，我鼓动他上了一个 复旦大学的总裁班，他的眼界开阔了，每次回来都要给我们上课，和我们分享 自己所学的东西，我呢，又利用公司现有的资源做好一些基础培训，比如新员 工培训、产品知识培训、礼仪培训等等；同时，又经常和直线部门联系、沟通， 征得他们的支持，你看，后来不用我自己出动，全部搞定所以人力资源管 理者一定是一个沟通的大师，如果你的沟通能力不行，建议你不要做人力资源。六、缺乏对公司业务的真正理解，眼高手低，综合管理能力不够六、缺乏对公司业务的真正理解，眼高手低，综

13、合管理能力不够 摩托罗拉有一句经典名言：管理人力资源管理，人力资源管理绩效管理， 可见，人力资源管理确实在企业管理中占据相当重要的位置，但是，现在有几 个人力资源管理者说：我是管理的大师。但实际上，人力资源管理者必须是一 个管理的大师，应具备财务、人力资源、生产、采购、销售、心理等多方面的 知识，也就是说：是一个杂家。你不了解这些知识，业务部门怎么会把你当回 事呢，如果你比他还专业，提供的建议比他还深入，他自然而然会找你，把你 当成战略合作伙伴，否则，你就是一个打杂的，每天抱着个制度、理论啊在钻 研，结果“百无一用是书生”。所以，各位人力资源管理者一定要加强自身各类 知识的学习，同时深入了解公

14、司的业务，只有对公司的整体运作有了比较深刻 的了解，你才会意识到业务部门开展工作的艰难，理解他们的真正需求，而不 是整天“闭门造车”。 这里，也搞个小测验，看看你的管理知识或能力究竟达到什么水准： 1、什么是生产管理的 SPC？ 2、QC 七大手法说出三个。 3、什么是 5S？每个 S 的含义？ 4、什么是供应商管理？ 5、财务中的损益表和资产负债表有何区别？ 6、什么是销售中的 4P 和 4C？ 7、什么是库存 ABC 方法？ 8、你们公司从销售到出货的流程是什么？ 9、公司未来三年和今年的经营目标是什么？ 10、请根据你的理解，写出公司明年的经营计划？（不少于 3000 字） 答完上面 1

15、0 个问题后，再扪心自问，我的存在、我部门的存在能够为公司 创造多少价值？因为只有创造价值的人或部门才能要求公司的回报和支持，否 则，你本人和人力资源部的核心竞争力究竟有多少可想而知 七、缺乏宏观的把控能力和系统的思维七、缺乏宏观的把控能力和系统的思维 人力资源管理者在中国目前的状况下，不可避免的会作一些琐屑的工作， 但是我觉得这不妨碍你成为公司的战略合作伙伴，问题是，我们的大部分人力 资源管理者因为太多的流程性工作丧失了系统思考的能力，很少从公司的战略 方面考虑公司人力资源管理所面临的困境，一方面想做点大事，却又不知道从 何做起，所以，作为一个人力资源管理者，一定要学会从系统的观点来思考和

16、解决问题。比如，如何提升整个组织的竞争力？如何做好人才的梯队建设？如 何设计员工的职业生涯通道？如何更好的激励员工？我想很多管理者已经被保 险、招聘、员工关系搞得晕头转向，但是你有没有思考过，为什么人员流动率 居高不下？为什么员工流失后公司的业务断档很大？为什么人员的招聘那么频 繁，是面试技巧不够还是公司的文化？ 所以，人力资源管理者最要紧的是找出根源，而不是企业的“消防员”，今 天去处理劳动纠纷，明天去处理罢工，后天去做工资说明你一定要站在一个更 高的高度上去思考，也就是我们经常说的：学会站在总经理的角度上去思考， 与 CEO 共舞企业究竟缺少什么：企业需要解决什么？而不是每天沉湎于事务性 的工作上，忙得死去活来，结果自己没有丝毫的成就感（我想目前的大部分人 力资源管理者都会有这种感受），老板也觉得你和这个部门的存在与否无所谓， 结果越做越没有信心，但归根结底，还是在于自身的素质能力不足。 来源：中人网社区 2012-10-11