KPI与BSC、MBO之间的关系

《KPI与BSC、MBO之间的关系》由会员分享，可在线阅读，更多相关《KPI与BSC、MBO之间的关系（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、KPI 与与 BSC、MBO 之间的关系之间的关系首先要明白的是：BSC(The Balanced Scorecard)即平衡记分卡；KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标。最近查到一些关于BSC 与 KPI 的区别的讨论，感觉说的很有道理。最先看有关 BSC 的文章时觉得它的核心就是 KPI，BSC 就是站在了更高的高度上去考虑问题。要说到两者之间的区别确实总结不出来，我觉得下面的 3 点说的是很正确的：区别一：BSC 首先是一个战略管理系统，平衡计分卡的最根本目标是战略，而不是人或人的行为。即使在绩效管理方面，也是从企业/组织绩效（战略目标）为重，员工

2、绩效管理只是其功能的延伸。BSC 应用于员工绩效管理要求企业用平衡计分卡的方法来制订企业战略，最后才分解为员工绩效指标，员工绩效是组织绩效的反映/侧面；区别二：平衡计分卡强调“抓大放小“，主次分得很清楚，精力集中于主要矛盾,即公司的战略。不是什么都要考核，或不分轻重，在信息时代这一点很重要；区别三：平衡计分卡系统是高度结构化的系统，并不是 KPI 的堆砌，KPI 指标之间有着必然的逻辑关系。举个不太恰当的例子，就像钻石、石墨和木炭一样，虽然都是炭原子组织，却因结构不同，其效用与价值有着天壤之别。不少人误将 KPI 设计视为核心，其实，真正的关键是制订战略；战略是核心，是本质，KPI 只是现象，

3、没有战略，KPI 就没有意义；而不同企业的 KPI 及其数量和数值都因战略而有很大差别。以为有了 KPI 就解决了问题，或套用其他企业的 KPI 都是误区。 所以说 BSC 会考核 KPI，但 KPI 并不是 BSC 的全部。关键绩效指标（关键绩效指标（KeyKey PerformancePerformance IndicatorIndicator，KPIKPI）考 核是通过对工作绩效特 征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩 效考核的模式。KPI 必须是衡量企业战略实施效果的关键指 标，其目的是建立 一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业

4、的核心 竞争力和持续地取得高效益。包干与一票否决的绩效管理法，可以视 为 KPI 考 核的极端的例子。 KPI 考核体现了量化和突出主要矛盾的管理思想。KPI 考核的一个重要的管理假 设就是一句管理名言：“如果你不能度量它，你就不能管理它。”所以，KPI 一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以 “要什么，考什么”，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。 KPI 一 定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI 的关键并不是越少越好， 而是应抓住绩效特征的根本。 平衡记分卡（平衡记分卡（TheThe BalanceBalance Score-CardScor

5、e-Card，BSCBSC）是由哈佛大学教授 Robert Kaplan 和复兴方案公司总裁 David Norton 于 1992 年合作发明的方法，平衡记 分卡（BSC）引发了一次绩效管理革命。 BSC 最重要的特点是要和公司的战略、远景结合，并反映了平衡的思想，强调 短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的 趋动因素。 BSC 分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成 功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。 它是一种多维管 理体系，以战略目标为核心，通过四个层面：财务、顾客、内 部运作流程及员工学习能力来实施策略管

6、理，这四个方面分别用一系列的指标 来描述，各个指标与企业 的信息系统集成，四个方面的指标通过因果关系联系， 构成一个完成的评价考核的整体。充分地把公司的长期战略与公司的短期行动 联系起来，把远景目标转化为一 套系统的绩效考核指标。 BSC 是以信息为基础、以战略为导向的管理工具，它不仅是绩效考核工具，也 是绩效管理和人力资源管理工具，更是为一种战略管理工具。 建立平衡计分卡的中心工作是开发关键成功因素（CSF）和关键绩效指标 （KPI），分别反映了定性和定量的思想。 平 衡计分卡要求企业从四个不同维度来衡量绩效。其中，财务维度告诉企业管 理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，目标

7、是解决“股东 如何看待我 们”这一类问题，是其他三个维度的出发点和归宿；顾客维度体现 了企业对外界变化的反映，目标是解决“顾客如何看待我们”这一类问题，从 时间(交货周期)、 质量、性能、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的 需求和满意程度；内部流程维度是企业改善其经营业绩的重点，该维度的目标 是解决“我们擅长什么”这 一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体 绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的生产率、生 产周期、成本、合格品率、新产品开 发速度、出勤率等指标；创新与学习维度 的目标是解决“我们是在进步吗”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，指标涉及员工

8、的能力、信息系统的能 力、激励、授权与相互配合等。 应用平衡记分卡的成功企业包括苹果公司、AMD 等，从目前应用的情况来看， 企业对四项维度各有偏重，并不是简单求“平”，比如苹果公司就更注重财务 维度。 目标管理（目标管理（ManagementManagement ByBy ObjectiveObjective，MBOMBO）由管理大师彼得得鲁克（Peter Druck）在 1957 年提出，被称为“管理中的管理”，是一种被广泛接受的管理 理念和应用成熟的绩效考核模式，迄今已有几十年的历史了，如今已广泛应用 于各个行业。 简 单而言，目标管理就是让管理人员和被管理者共同参加工作目标制定，在工

9、作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的管理制度。它是根据注重结果绩 效和任务管 理的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然 后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配 置和授权的前提下积 极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以 实现的一种管理模式。 目标管理的实质是“目标绩效导向的自我管理”，目标体系、有效的授权、双 向的沟通、自我激励是其构成要素。单纯的目标管理，强调目标的完成，而不 以其中的完成过程、完成原因为重点。 （需要注意的是，MBO 还有一种解释是 Management BuyOut，管理层收购）。 BSC 的成功关键是勾勒出

10、战略地图。战略地图做好了，战略主题就能清晰地体 现出来，然后才是关键成功因素和关键绩效指标。这应该是 BSC 发展到今天的 一种表述。KPI 是关键业绩指标 BSC 是平衡计分卡大致从三个方面分析：一是 BSC 首先是一个战略管理系统，平衡计分卡的 最根本目标是战略，而不是 人或人的行为。即使在绩效管理方面，也是从企业/组织绩效（战略目标）为重， 员工绩效管理只是其功能的延伸。BSC 应用于员工绩 效管理要求企业用平衡计 分卡的方法来制订企业战略，最后才分解为员工绩效指标，员工绩效是组织绩 效的反映/侧面；二是，平衡计分卡强调“抓大放小“，主次分得很清楚，精力集中于主要矛盾,即 公司的战略。不

11、是什么都要考核，或不分轻重，在信息时代这一点很重要；第三，平衡计分卡系统是高度结构化的系统，并不是 KPI 的堆砌，KPI 指标之 间有着必然的逻辑关系。举个不太恰当的例子，就像钻石、石墨和木炭一样， 虽然都是炭原子组织，却因结构不同，其效用与价值有着天壤之别。 不少人误将 KPI 设计视为核心，其实，真正的关键是制订战略；战略是核心， 是本质，KPI 只是现象，没有战略，KPI 就没有意义；而不同企业的 KPI 及其数 量和数值都因战略而有很大差别。以为有了 KPI 就解决了问题，或套用其他企业的 KPI 都是误区。 所以说 BSC 会考核 KPI，但 KPI 并不是 BSC 的全部关键业绩

12、指标（KPI）同样是 基于战略的，它的根本出发点也应该是企业战略，是在公司高层领导对企业战 略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析 来分解成关键成功因素 （KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把 KPI 按部门和岗位向下分解， 是自上而下的。可以说 KPI 指标体系能够良好的突出 公司发展的要点，并且实 施成果导向的考核。但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间 的关系与权重。而 BSC 是以总体战略为核心，分层次、分部 门不同设置的。与 BSC 相比，KPI 的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度 上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为 核心的，因而不 能突出部门或个人的特色及职能。比较而言，使用 KPI 绩效考核的落实层面没 有得到战略管理意义的深化。对应平衡计分卡中的四方面，KPI 最 适用的应该 是财务指标与任务指标，但对于能力指标、学习指标之类，就很难应用 KPI 来 进行分解。BSC 根本上说是一种管理思想；所谓平衡或者均衡是指长、短期目标的均衡与 协调，以及各职能、流程各环节之间的均衡与协调。 如何才算“均衡”了呢？评判的标准是什么？“战略”！ “战略”是什么东西？战略是使今天的努力具有中长期价