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1、怎样打造充满活力的团队一、处理好团队建设中的低调与高调大家知道：做企业时刻要有两手准备，既要谋发展，又要保生存，所不同的仅仅是以哪个 为主哪个为辅，哪个是本哪个是末的问题。以及哪个更急迫，哪个可以稍微缓一缓的问题。 其实，做企业的核心在于对企业未来预期的调整，以及对于所承受压力都是需要从上级逐 渐从决策层到管理层再到执行层，从内部向外部转移与化解的。因此，对于相关内部与外部： 对于企业反向的期待进行管理，将决定企业能走多远。 实际上企业时刻面临沉重生存的压力，也都怀揣发展的梦想： 问题是这两方面总是会有矛盾与冲突。 为此，当企业需要树立信心鼓舞士气的时候，需要注重形象并昂起头向前看的； 但面对
2、切实的压力的时候： 却是需要埋头走路，争取得到相应的利益回报的。 显然，做企业要习惯于低调的姿态： 1、在公司外部需要低调，避免树大招风，招致没有必要的麻烦; 2、在公司内部更需要低调，以降低员工对企业的依赖性，从而坚定地树立跟企业同风雨共 患难的心态。 从而避免让员工跟企业锱铢必较，总是在衡量比较之下，轻易地就做出背叛企业的事情。 然而，让我们感觉遗憾的事实是： 即使制定再严格的价格机制，都会留下降价空间，而员工往往倾向于把价格一降到底，代 表客户向企业施压，以达到向客户证明自己好说话，并通过让利尽量留住客户的作用。 相反，当客户有什么附加需求，或者是看到竞争对手有哪些方面的让步比本公司的大
3、，往 往会忙不迭地也竞争上去。 因此，在企业的各个职能部门：都需要设立一种原则，那就是团体利益高于一切。 我们知道：也只有把团体利益置于部门利益和个人利益之上，才能加快员工的成长与成熟 的速度。 事实证明：没有忧患意识的员工是难以堪当大任的，只有员工先从月光族之中走出来，然 后才能有忧患意识。 做企业，首要的是跟外部达成竞争与合作的关系：这样做是为了避免自己受到伤害： 因为外边很寒冷，很残酷，来不得丝毫的情感与冲动。即使是面对内部，也需要保持相对 的理性。 所以你需要跟下属以及团队成员： 保持相对透明化的原则，该让别人知道的，要通过确定的不容置疑的表达，避免发生没有 必要的猜疑和迷惑。 因为人
4、对于确定的困难往往都不是很感觉恐惧： 假如在想象空间之中纠结，会越来越强化自己的恐惧与焦虑，那些焦虑和恐慌如同蚕茧一 般把自己牢牢控制住，让自己窒息。 一般情况下： 高层为了避免负面因素扩散与蔓延，对于自身信息的保密工作也是需要严格控制的，商业 机密的泄漏往往也会让企业猝死。 不同级别的人员会有不同的职权范围。 也就是说:企业内部的团队，需要承担不同的责任。 尽管对于同一个信息会有不同角度的解读： 但企业要做到把所有负面消息都防患于未然，更重要的是掌握信息发布的统一性。 大家知道，低调是企业最为关键的自我保护： 至少在寻找投资人，在回收股权的时候，在对外采购议价的时候，在应对来自各方不切实 际
5、的要求的时候。 同时，低调策略能让自己生存得更稳健一些，并得到相应的资源积累，并积累下应对寒冬 的粮草。 虽然未必需要过苦行僧一般的生活： 但至少我们需要有一种团队的忧患意识，需要能把企业的安危置于自身的利益之上。 此时，需要树立一些典范性的员工，以精神上树立成为标杆与表率，并适当时候进行物质 奖励。 关于，一个企业以什么样的思维方式与逻辑为主导，对什么样的人提供更多的机会，为什 么样的人创造更广阔的晋升空间： 这一点实际上是由企业制度导向来决定的。 无数事实告诉我们： 缺乏忧患意识的企业随时有可能猝死。 而所谓忧患意识是由公司每个员工时刻的行为来构成的： 虽然员工是企业的生命线，但企业也是员
6、工赖以取得稳定收入所依托的基础。 至于谁对谁的心理依赖性更强，确实是个很微妙的事情。 二、如何打造充满活力的团队 虽然公司实际上是人的集合，但它经常像机器那样构建和运转。机械化的方法：有时或许能提高效率，同时简化程序，但它也会让工作环境变得无趣。 在出问题的时候： 我们会听到高层说“解决这个问题”或者“把那个部分换掉”，而不是说“要我们帮什么忙吗？ ” 接下来我们就会看到公司得到“重新调整”，就好像是需要修理的机器。 在这里，人变成了机器上的齿轮： 这种“机械”论本质上把人当做掌权者所要利用的资源。但它行不通，原因是： 人不是没有生命的物体，遭到操纵时会做出抵抗。 下面请看谷歌首席执行官拉里佩
7、奇是怎样通过内在的、自下而上的方式为他的公司带来了 一次“美丽的构思革命”。通过以下介绍的四种方法： 你也能像佩奇那样对“机械型”公司发起挑战，从而自下而上地为员工和企业重新注入活力。1、了解并使用“卡尔森创新法则”大家知道：“自下而上的创新往往无序但聪明。自上而下的创新往往有序但愚蠢。 ”这就是卡尔森创新法则。 在埃里克施密特掌控之下：谷歌的决策和调整几乎完全依赖于增量式 A/B 测试和数据分析， 这不可能让整个公司焕然一新。 佩奇上任后： 则用一种全局性模式“动员了整个公司”，他信任谷歌的员工，让他们成为执行者。 问题是你该怎么做： 作为负责人，面对重大措施或创新时你要想到“自下而上”。 也就是说：请公司所有部门都提出意见、想法和批判性思路。 同时，用开放的心态接受大家提出的东西并感谢每个人做出的贡献。要让公司各个层面上 的成员都感到他们能让整个企业变得有所不同。 对他们表示赞赏：因为这能让他们得到所需的信心，进而拿出最优秀的想法。
