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1、1400 多名参战人员在青藏高原向公司全体职工和家属报喜：经过近 10天的艰苦拼搏，我公司顺利完成了集团公司西格二线确保“5.30”线路开通领导小组下达的“在 5 月 15 日 8 时前节点时间内全部开通工程线的阶段性目标”，为下一步施工创造了有利条件，受到了集团公司张宗言董事长、宋津喜总经理、张喜胜副总经理及西格二线确保“5.30”线路开通领导小组的好评。为了确保实现西格二线应急工程“5.30”线路达标目标，集团公司西格二线确保“5.30”线路开通领导小组下达了“在 5 月 15 日 8 时前节点时间内全部开通工程线的阶段性目标”。我公司全体参战人员在董事长、总经理邓尤东的带领下，迅速开展了
2、富有成效的工作：上场突出一个“快”字。5 月 4 日集团公司成立了以张喜胜副总经理为首的集团公司西格二线确保“5.30”线路开通领导小组后，我公司很快成立了以董事长、总经理邓尤东为首的公司西格二线应急工程“5.30”线路达标指挥部，各路人马、所需工程材料、施工设备迅速向德令哈汇集，5 月 6 日就率先开始了施工。队伍突出一个“精”字。指挥部 38 名管理人员、12 支施工队伍共计 1400 多人，基本代表了公司线路施工的最好水平，他们有的长期从事线路施工、有的多次承担铁路重点工程建设任务，是一支精锐之师、王牌之师。管理突出一个“严”字。即战线长、严格要求队伍；任务重、狠抓安全质量；环境差、搞好
3、后勤保障；事情多、严格办事制度等等，做到了大会战中的忙而不乱、紧张有序。施工突出一个“抢”字。从 5 月 6 日第一支队伍进场施工开始，指挥部就兵摆一线、全面推进组织了一浪高过一浪的施工生产高潮，所需物质、设备按照计划“抢”先到位，各施工队围绕完成“日计划”争时间、抢速度开展劳动竞赛，较好地完成了上级下达的各项任务。 到 5 月 15 日止，我公司在战线最长、任务最重的情况下，以完成工程量最多的优异成绩、顺利开通了管区的工程线，实现了集团公司西格二线确保“5.30”线路开通领导小组下达的第一个“节点”目标，受到了集团公司领导的好评。重点督导，集团作战，兑现承诺句容碧桂园凤凰城一期实现五月开盘售
4、楼节点目标5 月 1 日，句容碧桂园凤凰城一期项目如期开放，当日参观人员达到 2700 多组；8 日，开始认筹，当日购房认筹超过 2000 套；15 日盛大开盘，首日销售 1700 多套，销售额突破 10 亿元。表明五局施工的碧桂园品牌在宁句市场受到追捧，碧桂园和五局强强联手精心打造的产品得到社会认可。项目如期开放开盘，销售计划目标实现，五局获得如潮美誉。5 月14 日，董事长鲁贵卿率中建信和地产 16 人莅临项目考察，碧桂园董事会主席杨国强设晚宴隆重招待，说：“感谢五局！”宁句市场追捧碧桂园的房子的同时，对五局也赞誉有加，认为只有五局这样有实力的央企才能在 260 多个日历天里创造这一奇迹，
5、碧桂园句容项目总经理周吉说：“项目能如期开盘，最主要的原因是选择了五局作为工程总承包方，选择了五局作为碧桂园的战略合作伙伴！”成功不会无缘无故降临，鲜花和掌声背后是耕耘的艰辛。领导重视，集团作战，将士用命，才得以兑现五局对业主的承诺。一、局和公司两级领导督导履约，现场办公，是项目能如期开盘的一、局和公司两级领导督导履约，现场办公，是项目能如期开盘的先决条件先决条件项目一期合同额 20 亿元，建筑面积 82 万，由局总承包，三公司承建 45 万，上海建设承建 37 万，装饰公司承建园艺和住房精装。2010 年 8 月 8 日工程奠基，由于当时施工条件不具备，施工任务重，资源组织困难和专业要求较高
6、，有关方面对于 2011 年 5 月开盘售楼普遍信心不足，特别是春节前后出现比以往严重的“民工荒”和冬季超低温天气影响，使今年 3 月份以来项目工期压力剧增。1、局党政主要领导莅临动员，树立必胜信心，明确履约责任。3 月4 日，局党委书记周勇一行莅临项目督导，倒排施工计划，要求完成五一节点、服务好大业主。3 月 20 日-21 日，局董事长鲁贵卿一行莅临项目视察，要求采取一切措施确保完成五一节点，提出重点工程建设要“以工期为纲、以质量为本、以成本为要、以安全为重”和“出形象、出经验、出人才、出效益”，以“四为四出”确保履约和提升项目管控水平。4 月 9 日，鲁董事长再次莅临，要求全体参战人员“
7、为五局荣誉而战”，明确五一节点目标的奖罚措施。2、局总经济师黄刚和参建单位主要领导现场蹲点，靠前指挥。黄刚总兼任项目指挥长，长期在项目办公，理顺管理关系，进行生产指挥调度，深入现场解决问题。三公司董事长田卫国、总经理唐德文，上海建设总经理唐鹏、党委书记孙继召，装饰公司总经理王爱卿、副总经理罗军轮流在项目蹲点，为项目实现“五一”节点目标作出政策上、经济上和资源上的支持。局和公司两级主要领导督导履约，强化了履约责任，更主要是树立了参建单位和参战人员的信心，“为五局荣誉而战”的荣誉感和使命感成为大家的力量之源和信心之源，激励大家克服一切困难达成目标。二、现场指挥部牵头总承包管理，协同参建单位形成合力
8、，是项目二、现场指挥部牵头总承包管理，协同参建单位形成合力，是项目能如期开盘的必要条件能如期开盘的必要条件2011 年 3 月下旬开始，项目管理的重点由单纯的土建施工转为总承包管理，土建、粗装、精装、机电、园林、绿化、市政、消防、干挂石材等 12 个专业 10 多家经济独立核算单位同时进场作施工准备，4 月中旬开始至月底短短的 20 天时间内需完 4000酒店大堂精装、10 套住房及入户门厅精装、50000园林绿化、10000以上干挂石材等，仅装饰公司就需完成产值 5000 万元，协调和总承包管理压力特别大。现场指挥部勇于担责，在指挥部层面成立总承包管理办公室，牵头总承包管理。1、制订总承包管
9、理办法，使总承包管理有制度保证。确定总承包管理职能主要是组织、协调、服务、管理：一是组织专业分包进场开展施工生产，督促土建全力往前赶，尽早为专业分包提供工作面；二是协调各方关系，确定各分包工作内容，划分工作界面，接到投诉立即处理，促使各方通力协作，相互体谅、支援、促进，使协作力成为战斗力；三是为分包提供技术服务和后勤服务，使之轻装上阵，迅速形成生产力；四是与业主监理一道对分包进行进度、质量、安全管理。2、制订总承包管理工作程序，通过会议和工作联系单等形式履行总承包管理职能。一是总承包协调会，每天下午 4:00 召开，解决当日生产中出现的问题，安排第二天的工作重点，每次会议形成会议纪要，下发各单
10、位以资共同执行；二是现场协调会，不定期召开，具体解决相邻专业的工作配合问题；三是工作联系单，以书面形式确认有关问题；四是整改通知单，对不合格项提出整改通知；五是处罚通知单，根据总承包管理办法对分包单位的处罚。3、制订节点工期计划，以考核奖惩的方式保证计划的刚性。总承包管理办公室根据各分包施工计划和五一节点要求，统筹编排节点工期计划，对各关键节点明确奖罚标准，每 10 天考核兑现奖罚。现场指挥部牵头总承包管理，解决了相关单位的协同协作问题，通过节点考核奖罚提升了计划的刚性，推动各单位齐头并进，发挥了五局的集团优势,优化了参建单位的协同作战能力。三、参建单位以局重点工程的标准优化资源配置，现场施工
11、人员用三、参建单位以局重点工程的标准优化资源配置，现场施工人员用命工作，是项目能如期开盘的根本原因命工作，是项目能如期开盘的根本原因1、参建单位采取有效措施落实资源配置，确保管理人员和劳动力到位。3 月份以来，各单位积极组织增加项目管理人员和民工，三公司项目管理人员数达到 72 人，民工总数达到约 2400 人，上海建设项目管理人员数达到 55 人，民工数达到约 800 人。装饰公司在极短的时间内调集 36 名管理人员和组织 600 多名工人进场。4 月份，专业分包全部进场，整个工地民工总数突破 4000 人，达到了项目策划计划人数，基本满足现场生产和赶工抢工所需。2、跑步进场，不等不靠，积极
12、推动项目进展。一期项目关门工期锁定，移交场地、设计、水电等因素影响不顺延工期，开盘售楼日期不变，交房日期不变。因此，项目部想方设法创造条件推动项目进展：一是积极组织开工，工作面一出来立即施工，工作面不等人；二是不等不靠，采取买水、租发电机发电等办法解决施工条件不具备问题；三是配合、推动业主加快征地和解决地方矛盾，争取提前移交场地；四是积极组织图纸会审，将设计缺陷、意见反馈设计院，实现施工方与设计方的良性互动。3、精心组织，合适激励，引导全员用命、高效工作。项目部采取措施优化进场资源，发挥有限资源的最大效用，引导全员用命工作。一是倒排节点计划，管理人员和班组实行“问责制”，在指挥部节点考核中获得
13、节点奖励的管理人员和班组予以奖励，反之予以处罚，据不完成统计，共有 20 多名管理人员获得特别奖励，少数管理人员被处罚，三公司开除两名过失管理人员；二是三公司、上海建设和装饰公司句容项目部均开展符合自身文化特点的劳动竞赛，三公司3 月 14 日启动的“信和”之星劳动竞赛影响大，被业主关注；三是各项目部均鼓励加班，每晚 10:30 与凌晨 6:00 在现场以现金形式分两次发放晚班费和通宵班费，据不完全统计，3 月 20 日以来，共激励1.5 万人次加班，增加赶工产值 4000 万元以上；四是领导干部和管理人员以身作则，坚守岗位，轻伤不下火线，赶工期间蹲点领导、指挥部班子和项目班子成员放弃休假，每天工作都在 12 个小时以上，部分领导鞋底磨破，脚底起泡，嗓子沙哑，人黑了瘦了，但仍坚守现场，指挥作战。资源配置到位，进场资源优化组织，领导干部以身作则，全员用命工作，确保节点计划如期完成，展现了五局铁军般的战斗力，展示了五局人良好的政治素质和专业技术素质。
