如何建立高效运行的pmo

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1、 如何建立高效运行的如何建立高效运行的 PMOPMO针对目前国内企业 PMO 存在的问题，如何进行规避，并建立自己高效运行的 PMO 呢?下面将从 PMO 类型的选择、PMO 职责的确定、PMO 价值的实现、PMO 自身的提升四个方面进行论述。(一)选择合适的 PMO 类型在选择 PMO 的组织模式时，我们通常会选择从第一种模式(保证型 PMO)作为起点，当发展到一 定程度时再进行改进，扩展其职能，升级 PMO 的组织模式，如果组织的决策层对于项目管理的 重视程度非常高，给予 PMO 的权限也足够，也可以直接采用第三种模式(战略型 PMO)。选择合 适类型的 PMO 对于组织级项目管理执行力与

2、推动力的提升，项目管理职责与目标的实现具有重 要的作用。(二)正确定位 PMO 的职责很多 PMO 失败的原因就在于没有很好的定位 PMO 的职责，过多的从事一些行政及辅助性的工作， 缺少总结与知识积累。结合国内外 PMO 的经验与最佳实践，成功 PMO 的职责应包括五个中心： 即服务支持中心、学习成长中心、知识管理中心、管理控制中心、决策支持中心。项目管理者 联盟文章1、 服务支持中心对项目提供业务及管理领域咨询支持;协助项目经理完成项目计划、项目监控、里程碑评审等 工作。2、 学习成长中心制定项目经理能力模型;开发和引进项目管理课程;针对不同人员组织相关培训、学习等能力提 升项目;制定项目

3、经理岗位序列的评估和晋升。3、 知识管理中心制定项目管理流程和规范;建立知识管理平台和系统;总结项目管理的最佳实践。4、 管理控制中心依据项目要求选择任命项目经理;为启动的项目调配资源动态规划;项目计划的审核和审批形成 执行基准;对项目进行跟踪、分析和控制;组织项目的收尾，对项目和项目经理做出评价与绩效 分配。5、 决策支持中心制定项目选择标准，组织项目初选、终选;对项目定期分析、评估，为决策者提供决策支持。成功的 PMO 应该在项目经理和决策层之间，站在中立者的角度，客观地来审视项目;复制成功 和沉淀成功经验、总结最佳实践;对于项目团队提供成功经验和失败教训，预见性地去发现一 些项目管理中的

4、问题，来指导项目经理成功地完成项目。PMO 应成为各部门协调与润滑的重要 部门，改变各自为政，缺少信息沟通与数据共享的局面，应成为信息交汇中心与数据分析中心。(三)不断提升 PMO 的价值在很多企业，研发人员及项目经理常常对 PMO 有反感情绪，认为其不熟悉业务流程与技术、经 常要求项目经理和研发人员提交形式化的材料，只审批和监控，不能为项目提供良好的服务。 公司领导层也认为 PMO 人员做事务性工作，只是消耗成本的管理部门，不能创造效益。一方面 与研发人员观念有关，同时很重要的是 PMO 人员没有树立良好的服务意识，提供自己的产品， 实现 PMO 的价值。笔者认为，PMO 如果树立在管理中树

5、立服务意识，明确自己提供的产品与服务，通过建立组织 级项目管理体系，可为企业的发展创造较大的无形价值与效益。1、 引进标准与制度落地PMO 可吸取和引进国内外先进的管理理念与标准，如吸收 IPD、CMMI、ISO9001、全面预算管理、 全面质量管理、六西格玛、平衡记分卡等国内外先进的管理理念(建议以其中一个体系为框架， 其他体系为补充)，通过与行业背景及公司实际特点结合，建立统一的标准、流程、规范、模 版，使得标准实地化，融入到公司的日常管理流程中，并由 PMO 的过程改进人员针对流程与制 度运行情况，持续改进模板与流程，使得企业的项目管理成熟度不断提升。2、 建立项目管理信息系统随着企业内

6、并行项目的增多，项目信息流数据的加大，对于项目信息统计分析、工时统计、过 程管理等提出了较高的要求。尤其是多人异地开发同一项目时，急需一套分布式的项目管理信 息系统进行任务的统一分发、完成情况的反馈，将信息流、资金流以项目为单位统一汇总、多 项目数据分析等。目前微软 EPM、视锐达等项目管理软件已经在部分中小型 IT 企业中发挥一定 的作用，为企业级项目管理信息系统的建设提供了良好的信息平台。同时 PMO 还应引进软件工程工具，提升研发效率，如需求管理系统、配置管理系统、缺陷跟踪 系统、构件库管理系统等，目前 IBM 的 Rational、北大青鸟已在软件工程工具的提供方面有一 定的优势，工欲

7、善其事，必先利其器，软件工程工具的使用将对研发效率的提升、研发管理水 平的提升起到重要的作用。3、 建立合理的项目预算与考核激励机制项目管PMO 应结合项目特点，与财务部门统一预算与结算口径，建立项目部门公司三级预算管理 体系，实行全过程、全部门、全员的全面预算与成本管理(在绩效考核中应区分可变成本与固 定成本)。将进度、成本、质量(过程质量、产品质量)、技术积累与贡献(构件、专利、著作权)、 客户满意度等方面作为项目考核与评价的依据，以合同或利润一定百分比作为项目奖金，通过综合打分，将项目执行情况与项目最终考核结果直接挂钩。项目经理对项目成员综合评价，有 利于鼓舞士气，提高员工的团队意识和项

8、目成功率(对于工期较长 2 年以上项目可按照里程碑 半年或一年颁发一次)。4、 项目资源协调与管理由于 PMO 独立于各职能部门，可以进行跨部门的资源协调与配置，因此在人员、研发资产、设 备、资金等方面，PMO 可根据项目的优先级及资源的可用性进行综合调配，以实现组织的整体 目标。在资源管理方面，PMO 尤其要注意与人力资源部门共同配合，建立公司的项目人才资源 库，对员工技术背景、技术等级、工作年限、项目经验等内容在每个项目结束资源释放后及时 更新，便于项目团队成立时合格人员的筛选与公司项目人力资源库的维护与发展。5、 建立项目管理知识库PMO 可通过对已有项目得经验教训、历史数据进行总结，建

9、立常用的风险数据库、估算模版、 WBS 模版、成本比例，便于成功经验的复用与项目总体的控制。为了使项目管理制度与知识沉 淀固化，PMO 可编制项目管理手册、项目经理手册、项目经验教训案例库，减短 项目经理及项目组成员进入新项目的适应期。项目收尾是巨大的知识金矿，可通过与项目结项 考核挂钩，激励项目团队成员，提炼项目中的精华进行知识共享与管理，如经验教训总结、构 件提取、著作权申请、专利申报等。6、 建设项目经理梯队开发和定制项目管理课程，为项目经理提供培训培训宣贯是破除阻力，使得公司有共同的项目 管理语言与思想，是组织级项目管理落地与执行最好的方法。PMO 可通过开发系列项目管理课 程，为公司

10、储备项目管理人才，还可以配合人力资源部建立项目经理能力素质模型与任职资格、 建立项目经理职业发展路径(助理级、中级、高级项目经理)。通过内部竞标制等方式，选拔与 任命项目经理，在企业内给项目经理以宽松和良好的发展空间。7、 项目管理文化建设PMO 可通过项目管理理念的宣贯逐步把公司各类活动纳入项目管理体系，如研发类、系统集成、 技术研究、售前、临时型的(如资质申请、企业文化建设、信息化建设)等等，使得每一项活动 独立核算，按照项目管理的方法高效率的执行。PMO 还可以通过项目管理月报、项目管理网站、组织相关问题大讨论或征文、订阅项目管 理相关报刊书籍、组织项目管理经验交流会、组织参加对外交流等活动，掀起企业内部学习和 使用项目管理、交流和分享项目管理的高潮。8、 数据分析与决策支持PMO 是各项目及各职能部门信息汇集的中心，如何利用并分析好这些数据，并从数据中发现问 题并提出解决办法，是 PMO 作为决策支持的重要职责。因此可通过工时统计与分析、项目经济 效益分析、项目经济可行性分析、项目开发效率分析、项目进度、项目利润率、项目投资回报 率、成本偏差分析(挣值分析)等方面多角度数据分析，得出问题的原因，进行及时预警，指导 今后项目的执行与公司领导的决策。