《中西方培训业的差别》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中西方培训业的差别（2页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、中国是在改革开放之后才开始注重人力资源的开发与培养，特别是在目前新经济的浪潮下， “人”的作用更加突显。国内企业以往习惯于在“做”中学习，但随着国外企业的大举进入不 仅带来了资金和技术，还带来新的管理方式和经营理念，而这些对于国内的一些企业还是 很陌生的，因此培训就显得越发重要了。在去年 APEC 会议上江主席明确提出要把人才的 培养作为一项重要的工作来抓，这是很具有战略性和前瞻性的。 在西方，培训已经成为一种产业，具有一整套规范的操作方法。针对同一个课程，市场上 会出现一系列的产品，比方说录像带，录音带，VCD 和一些书籍。培训的形式多种多样， 他们都组成了产业化链条的一部分。这就像你看迪斯
2、尼一样，迪斯尼的剧本可以拍成电影， 可以做成卡通，可以画成漫画，形式上可以多种多样，但内容都是同一种东西。一般在一 次培训的过程中，三分之一的时间是在放讲师的录像带，其余的时间就是对学员的引导和 学员之间的交流，体验式培训占很大比重。 而国内的培训还是以授课的形式为主，还未形成一个产业，缺乏一个稳定成熟的培训师队 伍。在培训的内容上国际国内原则上是可以互通的，但转换的过程则需要培训师来对其进 行本土化。另外，知识不等于力量，知识的运用才等于力量。培训师的作用是要把知识的 精髓传给学员，保证他们在知识上获得，在态度上相信，这是对一个培训师的起码要求。 国内培训市场现状 国内企业用人方面的不足 不
3、同的企业对“人”的看法是不同的，有的企业需要的是那种一来就能干活的，这种企业会 常采取一些挖墙脚的方法来猎取人才，然后就让他去做具体的事，那么这个挖来的人对你 企业的认知程度可能也不高，如果配套措施跟不上，企业是很难留住这种人才的。但有的 企业就不一样，比如说可口可和宝洁，他们本身有自己的企业文化理念，那么他可能就喜 欢直接从刚毕业的大学生中挑人，因为他们没有受到社会上其他企业的一些风气影响，通 过内部的培训，把他们培养成适合本企业文化的人才。 传统上是说强将手下无弱兵，但在国内企业我们经常看到强将手下都是弱兵。因为老板没 有能力去培育员工，员工就很难去超越他上司或老板，这对企业的成长很不利。
4、因此一个 企业如果不进行培训，塑造一些具有新观念的人才，那么这个企业是很危险的。 其实我很欣赏有些民营企业的二次创业，因为他们意识到了制度化，规范化的重要性，他 们从过去的人治向制度化建设的转变，这对一个企业的成长是至关重要的。 培训的方式 因我们的培训对象都是成人，成人已经形成了一些思维定式，一方面他的经验可能有用， 但在其他方面，就可能成为接受新知识的一种阻碍，这样在培训的过程中，就应该避免和 他硬碰硬，避免和他争论，可以通过一些体验式的培训，通过做一些游戏，使他从传统的 思维方式中跳出来，通过游戏的结果，使他自己认识到为什么这样做行，那样做就不行， 这样做和那样做会有什么区别。 举个最常
5、见的例子，就是现在大家都在讲双赢。但虽然嘴上讲双赢，其实骨子里都是希望 我赢你输，这样我们来做一个游戏，就会发现在一些关键的点上，出现尔虞我诈的情况， 游戏的结果可能就会出现大家都不愿看到的状态。通过对游戏结果的分析，来告诉他为什 么会出现这样的结果，当初应该做什么样的选择。仅仅是口头上给他讲双赢是没有用的， 只有通过做游戏，通过体验式的教育，才能让他意识到通过怎样的选择才能达到双赢的结 果。 培训不是万灵丹 企业在参与培训时有一个特征，就是有很大的随机性，随便的抓几个培训听一听，没有一 个以合理开发自身人力资源为目的的整套培训计划。比如有的客户认为销售业绩不好，提 出想进行销售方面的培训，这时我们会对他进行诊断，找出销售业绩不好的原因，如果是跨区域销售方面的管理比较混乱，还有销售人员自信心不够，或对产品不了解，或销售技 巧等能力方面的问题，我们是可以解决的，但对于制度方面的原因，我们就没办法解决了。 还有的企业提出要搞团队建设，但这不是员工做一次拓展训练、一拥抱就能解决的问题。 这里有组织设计的因素在影响团队，也有个人素质的问题，而这些问题是培训所不能解决 的。因此在培训之初，我们必须先进行需求分析，我们希望客户的期望和我们能做到的比 较接近，我们不希望客户把我们当作万能丹，认为什么事情都能解决
