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1、领导须领导须有新的思考和行有新的思考和行动动美国总统林肯曾说，“过去的教条，不足以面对当前的狂风暴雨。现在充满了挑战，我们必须有新的思考、新的行动。”这段话，正是今天大家对领导人殷切期盼的原因，也是德鲁克基金会新出版的未来领袖：新时代的愿景、策略与实践一书，广受欢迎的原因。为什么领导人面临的挑战越来越困难，过去的技能与原则似乎都失灵，不敷使用？最主要的原因就是挑战变得空前的复杂。典型的例子包括九一一事件、卡翠娜飓风以及南亚大海啸，它们都是牵涉广泛、影响深远的复杂挑战，而且都令人措手不及。现在的挑战，可能是涉及专业的“技术性挑战”，也可能是需要新观点与解决方案的“适应性挑战”，还有难以预测重大危
2、机事件的“关键性挑战”。有时候挑战甚至包含两到三种的特质，更加复杂。未来，复杂挑战会越来越多。未来的挑战到底有什么不同？未来的领导人到底该具备什么样的能力？未来领袖告诉你，新世纪领导人该具备的六大新能力。能能力力 1 整整合合性性思思考考 响应未来复杂的局面，领导人首要的能力，就是整合。多多数数走走下下坡坡的的组组织织都都有有看看不不见见自自我我缺缺陷陷的的盲盲点点， ，这这些些组组织织不不是是苦苦于于不不能能解解决决问问题题， ，而而是是苦苦于于根根本本看看不不到到问问题题。因为缺乏整合性的思考，以致于看不见多样化的可能性，无法时时改善企业运作的各个流程。有两位企业家是典型的整合型领导人IB
3、M 前执行长郭士纳，他能汇集所有部门、想法、感觉的力量，去实现一个更丰富、更有效的成果；美国西南航空的创办人凯勒，身上同时整合了多种角色，包括员工的教练、聆听的董事、新商业概念的挑战者和创造者、负责执行与评估的营运经理，以及眺望企业远景的人。换句话说，整合型领导人就是，能既广且深地检视组织内的各种人事物，然后灵活地整合组织资源、明快地整合传统与创新、适应新的动态商业模式，再以协调合作的方式解决问题。领导人要耳聪目明、面面俱到确实不容易，其中最重要的学习，就是学习倾听，能主动在别人的言谈中搜寻多样观点。未来的领导人，要冷静、开放，接纳各种批评，懂得培育组织内的多种观点，并自觉地将这些观点应用到多
4、项技能上，建立组织的新方向、新可能与新的解决方案。能够倾听，才能够进一步衡量众多的选项与可能性，并为不同的领域、部门、利害关系人搭起沟通协调的桥梁。 能能力力 2 人人类类学学家家的的文文化化洞洞察察力力许多领导人在推动改变时失败出局，原因之一，是大家常忘了，领领导导者者最最独独特特的的工工作作， ，是是要要解解决决文文化化问问题题。过去大家对于领导的思考，太偏重心理学取向，过份关心领导者个人，而忽略了领导人所处的文化与环境。尤其在全球一体化与区域经济整合的洪流中，忽略了文化隔阂可能会衍生出重大的问题。要真正了解文化的影响，领导人应该向人类学家看齐，也就是在不同的组织、文化面前都以谦卑的心态，
5、知道这世上的文化没有优劣之分，只有融不融入其中的差别。领导人学习人类学家的思考，首先得主动、不带色彩、深刻地认识自己所处的文化，也就是有意识地察觉不同国家与公司间的差异。无论领导人未来是否要改变既有的文化，都得先了解这个赋予你现在地位的文化是什么。例如，采用新兴技术的年轻企业的文化，就和身处成熟市场的老牌企业大不相同，只是特质不同，没有优劣。如果领导人不了解文化的力量，只是一味说“我要建立一个服务的文化”或“我们要变成更加团队导向的文化”，企图移风易俗，只会撞得满头包。能能力力 3 家家庭庭治治疗疗师师的的沟沟通通力力身处由知识工作者所组成的企业，未来的领导者必须以正确的沟通，让组织健康而有效
6、地运作。最有效的学习对象，就是用沟通创造改变的家庭治疗师。过去大家重视沟通的技巧，忽略了沟通发生的网络。人类系统是一种“角色网络”，领领导导者者应应尝尝试试影影响响角角色色， ，而而不不是是人人。 。只要角色改变，自然会促成个人的自发性改变，就能从沟通创造改变的过程，将组织的方向转往自己的战略目标。这样由改变角色创造出的网络改变，才能带动整个系统的健康。例如，通用电气公司并购了一家意大利企业，虽然两者文化差异很大，但合并后的运作却很有效率。个中奥妙在于，通用电气并不直接处理与子公司工程部门的沟通问题，而是通过整合对方的会计系统，以及实行六个标准差的品管标准，来间接影响潜藏沟通障碍的部门。能能力
7、力 4 像像艺艺术术家家的的直直觉觉面对变化越来越快、越来越复杂的挑战，领导人必须有真知灼见，不仅要知道什么正在发生，还要知道应该让什么发生，并且必须进一步将自己的洞见传达给他人，影响他人。这靠的不是预测、说服，而是像艺术家一样，了解共通性、想象远景。艺术家很重要的能力，是善于将普遍的人类问题，展现为可见可闻的典型作品。就如同画家面对画布一般，在还没下笔前，就预见了画布上的景物布局。领导人要培养像艺术家的直觉并不容易，其中最难之处就在于保持随时学习和反省的开放心灵。美国陆军的“行动后检讨”模式很值得学习，就是要求每个参与行动的官兵在事后讨论行动中的优缺点，以做为下次行动的借镜。此外，丰富的经验
8、才是艺术家直觉的沃土，艺术家总是让自己体验各式各样的事物和刺激，未未来来领领导导人人要要培培养养直直觉觉， ，也也就就有有赖赖多多读读、 、多多看看、 、多多听听、 、多多走走与与多多玩玩。 。能能力力 5 正正向向价价值值观观现在许多企业都承受市场的压力，尤其是上市企业，这对企业发展是很不健康的，让很多领导人汲汲营营于募资，有时筹钱的压力甚至会导致领导人采行不老实的“权宜之计”，是企业的警讯。领导是长期的工作。虽然领导需要出色的技术与专业能力，否则即使全力以赴，也是成绩平平。但是完全考量专业、绩效，而缺乏道德意识，则组织终将缺乏投入感，处处碰壁，无以为继。而现在竞争越来越激烈，恶质的经营环境
9、，更加深领导的挑战。企业正面的教材少得可怜，甚至都被嗜血的媒体镜头所忽略了。以美国的杂志为例，报导企业典范的刊物很难生存，而渲染商业丑闻的刊物却洛阳纸贵。前哈佛大学校长波克就警告，“增加政策方案的知识，不足以解决当下层出不穷的社会问题，强化大学生的个人美德、伦理美德与公民美德，才是正本清源之道。”领导还是要回归本质，以身作则尤其重要，才能长久发展。例如美体小铺创办人罗迪克，就时时提醒自己必须当年轻人的榜样。罗迪克说，“我眼中的领袖不是高坐象牙塔发表公告就行了，他同时得是道德楷模。他他必必须须做做一一些些事事， ，让让他他手手下下的的年年轻轻员员工工赞赞叹叹： ：天天啊啊！他他竟竟然然愿愿意意这
10、这么么做做， ，我我又又学学到到了了一一课课！”能能力力 6 倾倾听听内内在在的的召召唤唤让领导人对抗种种压力、挑战的重要力量，其实经常不是外求的知识或能力，而是内在的召唤。就如仆人领导学所说，领导力的终极境界就是“自我领导”（self-leadership），即驾驭自己内在的智慧与勇气，去服务别人，也唯有如此，才能克服权力腐化的倾向。智智者者说说， ，生生命命并并不不是是有有待待解解决决的的问问题题， ，而而是是有有待待响响应应的的召召唤唤。 。只只是是， ，很很多多领领导导人人对对心心中中的的呼呼唤唤充充耳耳不不闻闻，以为爬到了人生的巅峰，忽略一些以前觉得很蠢、但现在却格外有意义的问题：我
11、现在在做什么？我这么做的意义是什么？如何让我所作所为更有意义？这都是有待回应的召唤。爬上领导位置的人，如果时时自忖这样的问题，我们不但会发现生命追求的意义，也会更加肯定终身职志的价值。懂得倾听内心召唤的领导人有三项共同特质：服务、热情、胜任。“服务”精神让领袖像仆人般诚恳地服务员工、客户、民众和自己；“热情”是杰出领袖乐在工作的必然结果；“胜任”则让领导人的角色和行动配合无间。优秀的领导人能聆听自己心中的召唤，甚至还能让员工能够聆听他们心中的召唤，让每个人都能由自己的召唤开发天赋的潜能。当员工都能结合自己的天赋、热情、需要与良心，则他们内在的声音就会响起，他们会体验到自己对组织的独特性与重要性，从而乐于为组织发挥一己之潜力，最终造就一个伟大的企业。管理大师彼得德鲁克在经典著作管理：任务、责任与实践中曾说，优秀的领导人除了满足所有利害关系人（客户、股东、公众）的基本需求，还必须展现高度的道德，并且厚植自我与他人的力量。这段话也就是未来领导人的缩影。未来的领导人必然是个聆听者，是个服务者，也是个激励者，整合与激发组织成员的知识力量。能够为企业与社会创造更大的价值，才会是未来真正的领导人。
