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1、领导的工作罗纳德A海费茨 唐纳德L劳里摘录自哈佛商业评论精粹译从领导作者简介罗纳德A海费茨（Ronald AHeifetz）,主管哈佛大学国家纳翰F肯尼迪分院的领导学教育项目。14 年来，致力于领导理论及相关领导方法的开拓，研究的目标在于，为政治、经济及非营利性工作领域的适应性工作提供战略战术。作为 Cor 联合会（一家研发团体）的前任主席以及哈佛医学院精神病学的临床讲师，海费茨先生与政界及商界领导人有着广泛的接触，其著作领导学不存在简单答案受到广泛的赞誉。唐纳德L劳里（Donalg LLaurie）是一家管理咨询公司劳瑞国际有限公司的创始人和执行主管，他致力于与总裁和首席执行官们有关的战略管
2、理问题工作。公司的任务则在于帮助客户设计战略框架、管理变革以及改进领导的质量。唐纳德的研究成果：领导者的工作 （1998 年） ，涉及到各大公司的首席执行官，并赢得了美国和欧洲在内的商界领导人的广泛赞誉。2内容提要今天，越来越多的公司面临着适应性的挑战。全球范围内的社会、市场以及技术的变化迫使这些公司必须澄清其价值观，开发新的战略并学习新的运营方法。而面对上述挑战，领导者最重要的任务就是，动员组织全体员工去做适应性工作。然而，对于许多高级的执行官面言，完成上述工作是相当困难的。为什么这样呢？原因之一就在于他们已经习惯于只解决自身的问题。另一个原因则为经历适应性变革对于每个人而言都是非常痛苦的。
3、许多员工对于要求其做出某种牺牲怀有矛盾的心情，希望资深的执行官能够承担本应他们自己承担的问题。不过上述的这些期望都应被忘掉。对于领导者而言，与其给出答案，不如提出问题；与其保护下属免受外界的威胁，不如使其面对现实积极适应；与其引导人们适应当前的角色，不如不去引导从而推动其开发新的关系；与其掩饰矛盾，不如使其公开化；与其保持稳定，不如对现有的做法提出质疑并帮助人们区分出以往经历中不朽的价值观。在本文中，作者提出了领导适应性工作的 6 点原则：登上瞭望塔；确认适应性挑战；管理痛苦；保持良好的注意力；将工作交还给员工；倾听群众的呼声。为了活命，杰克普理查德（Jack Pritchard）不得不改变原
4、有的生活方式。胸外科医生这样告诫他：3 次心脏分流手术以及药物将对他有所帮助，但这并3不是全部，他必须改变原有的生活方式。他需要戒烟、改进饮食习惯、进行锻炼、适时休息并记住每天做深呼吸。医生能够提供保养的有效建议及其他保护性措施，但只有普理查德自身改变原有的生活习惯，其长期的健康才能得到真正的保障。这种情况下，医生所面临的就是如何才能促使病人做出重大的行为改变的领导任务。而杰克普理查德所面对的，则是确定需要进行哪些具体的变革以及如何使其融入日常生活中去的适应性行为准则。今天，许多公司所面临的挑战与杰克普理查德及其医生所面临的难题并无二致，他们所面临的都是适应性的挑战。全球范围内的社会、市场、消
5、费者、竞争以及技术的变化，迫使这些公司必须澄清其价值观，开发新的战略并学习新的运营方法。通常，领导者为引发变革而面临的最艰难的任务就是，动员组织全体员工去做适应性工作。当我们某些深层的价值观受到挑战，诸如原来曾导致成功的意识形态日渐显得不合事宜；一项新法律的出台将危及公司的未来时，适应性工作便成为必然需要。我们能够每天、在工作的每一层次（公司的重组与重新设计、战略的开发或实施以及业务整合等等）遭遇到适应性的挑战。当市场营销的运作出现问题、交叉职能的团队运营不利、或当资深的执行官做出如此抱怨：“我们似乎难以有效地执行公务”时，就意味着适应性难题已经出现了。而适应性问题往往是没有现成答案的系统性问
6、题。驱使组织采取适应性行为，以谋求在新的商务环境下的大发展是十分关键的。因为在今天，如果不采取类似的变革组织最终将走向衰亡。事实上，在竞争日趋激烈的今天，促使人们从事适应性工作已构成领导工作的特征之一。然而，对于绝大多数的高级执行官来说，从事领导行为的过程中并不仅仅给出权有关适应性问题的答案不是藏在执有关适应性问题的答案不是藏在执行官的口袋里，面是存在于各层次行官的口袋里，面是存在于各层次员工的集体智慧之中员工的集体智慧之中4威性的指点是非常困难的。为什么会是这样？我们发现有两点原因：第一，为了展开变革，执行官们不得不打破自身长期以来既存的行为模式，即提出解决问题的办法。事实上，这一模式的形成
7、是非常自然的，因为许多执行官之所以能够坐到执行官的位置上，原因就在于他们拥有超凡的承担责任和解决问题的能力。然而当一个公司所面临的是适应性问题的挑战时，就必须将解决问题的职责交给全体员工。因为有关适应性问题的答案不是藏在执行官的口袋里，面是存在于各层次的员工的集体智慧之中，人们彼此间互为资源，且往往能够超越等级的界限，通过互相学习以谋求问题的解决办法。第二，对于从事适应性变革的人而言，其过程是痛苦的。他们需要接受新的角色、新的关系、新的价值观、新的行为以及新的工作态度。许多员工对于要求其做出的努力和牺牲怀有矛盾的心情，他们总是希望高级的执行官们解除其肩上的重担。但是，这些期望是不可取的。对于领
8、导者而言，与其给出答案，不如提出问题；与其保护下属免受外界的威胁，不如使其面对现实积极适应；与其引导人们适应当前的角色，不如不去引导从而推动其开发新的关系；与其掩饰矛盾，不如使其公开化；与其保持稳定，不如对现有的做法提出质疑，并帮助人们区分出以往经历中不朽的价值观。通过与周围的管理者的接触，在此，我提出 6 个领导适应性工作的原则：登上瞭望塔；确认适应性挑战；管理痛苦；保持良好的注意力；将工作交还给员工；倾听群众的呼声。下面，我们就以荷兰的 KPMG一家专业服务公司为例，对这 6 个原则分别予以说明。原则 1：登上瞭望塔5带领篮球队冲锋陷阵的神奇的埃文约翰逊（Earnn Johnson）的伟大
9、之处，部分地来自于其能够在比赛时对整个局面的了然于胸，其时，他仿佛是位于新闻记者席或站在瞭望塔上一样。曲棍球运动员鲍比奥尔（Bobby Orr）也是如此。而其他的运动员则不像约翰逊或奥尔，他们似乎感受不到赛场上大的形势，而原因就在于他们太执著于比赛本身，以至于脱离了比赛。他们的注意力能够被某一快速的动作、身体的接触、观众的叫喊或者处罚的压力所控制。在运动过程中，绝大多数运动员就是有可能发现不了哪里有过人的机会，谁错过了拦截的机会，或者如何将进攻与防御相结合。而类似约翰逊或奥尔的运动员能够及时发现这些机会并以其指导自己的行动。商界的领导者也必须仿佛处身于瞭望塔上一样纵览全局，仅仅局限在战场上冲锋
10、陷阵是不够的。领导者必须寻求或创造一个有利于变革的环境，必须赋予员工有关企业的历史、企业过去的成就、当前市场的压力，以及规划未来责任等的一种强烈的意识，必须能够界定价值观和权力之上的争斗，了解各种回避的形式，观察许多其他的功能性及非功能性的对于变革反应。如果缺乏每天、甚至每时的在“竞技场”与“瞭望塔”之间的穿梭运动，那么，组织原有的发展惯性就会以多种方式破坏适应的工作，而领导者本人则很容易不明智地成为体制的俘虏。动态的适应性变革太过于复杂，以至于如果领导者仅仅呆在竞技场上，便很难不受各种影响而脱离即定的轨道。我们接触过数位管理者，对于其中的一些人（当其领导组织进行变革时，曾花费大量宝贵时间“站
11、在瞭望塔上” ）我们将在本文中进行讨论。如果不具备远见，他们也许无法领导人们从事适应性的变革，因而，登上瞭望塔是构成后5 个原则的前提条件。6原则 2：确认适应性挑战当一只美洲豹袭击一群黑猩猩时美洲豹极少能捕获到猎物。因为，黑猩猩知道该如何应付这种威胁。然而，当其所面对的是一个带着自动来福枪的人时，情况就发生了本质的变化。此时黑猩猩所面临着生存的威胁，除非它们找到了新的有效的应对办法，否则，它们将有可能从这个世界上消失。对于企业组织来说，道理也是一样，如果不能很快地适应新的挑战，它们也极可能面临着消亡的结果。让我们来看一看有关英国航空公司的著名案例。在考察了 80 年代航空业的革命性变革之后，
12、首席执行官科林马歇尔(Colin Marshall)清楚地意识到了将旅客们称之为“该死的讨厌鬼”的英国航空公司转变为消费者服务典范的必要性。与此同时，他深深了解这一雄心必然要求对全公司的价值观、运营实践以及各种关系进行大的变革。一个墨守成规、以取悦老板而非消费者为荣的组织，不可能成为世界上最好的航空公司。马歇尔所需要的是一个致力于为消费者服务，信守诺言，尊重个人并推行交叉团队的组织。因此，必须在全公司范围内进行价值观的变革，对于公司的发展方向及运营绩效，人们必须学会协作并发展出有关职责的集体意识感。为此，马歇尔明确界定了公司所面临的最为关键的适应性挑战：在全公司范围内创造信任。马歇尔是我们所知
13、的最早将“创造信任”作为工作之首要任务的 CEO 之一。为了领导英国航空公司朝着既定的目标前进，马歇尔必须使整个团队了解，由于消费者不满意而导致的威胁的本质究竟何在。它是一个技术性挑战呢，还是适应性挑战？原有框架下的专家建议和技术调整是否已经足以应对这种挑战了？或者公司的全体员工需要学习新的运作方法、开发新的竞争力并开始集体7性合作？马歇尔及其工作团队开始细致地诊断组织所面临的各种挑战。他们从三个方面展开这项工作：第一，倾听组织内外有关人员的意见和建议，包括会见机组人员；考察纽约有 350 人次的机票预定中心；考察东京的包裹处理区；参观任何一个有本公司航班降落机场的旅客休息室。考察后得出的需要
14、解决的基本问题是否应确定，哪些人的价值观、信条、态度及行为需要改进以利于展开变革？哪些是需要首先解决的问题？要做出哪些牺牲以及应由谁做出？第二，马歇尔及其团队将矛盾视为线索，即适应性挑战的象征。他们认为，已表现出来的职能间的矛盾只是一种表面现象，而深藏的内部矛盾必须得以诊断。围绕看似技术性问题的程序、计划以及授权链等的争论，实际上代表了深藏的价值观、准则之间的矛盾。第三，马歇尔及其工作团队检验自身，他们意识到自己也构成组织所面临的适应性挑战的一部分。在英国航空公司开始转型的早期，各种价值观和准则毫无秩序地纷纷登场，它们削弱了公司中各交叉职能和单位的合作，并达到了某种程度的相互制衡。各位执行官及
15、其团队的价值观和准则是好是坏一目了然。从而。这也为人们事先进一步考察适应性工作的本质提供了机会。就这样，确认适应性挑战构成英国航空公司力图成为世界上最好的航空企业的关键一步。为使公司的战略取得成功，领导者需要了解自己、员工以及各种潜在的矛盾根源。马歇尔意识到，战略自身的发展需要适应性工作。原则 3：管理痛苦8适应性工作导致痛苦。在人们从事没有现成答案的挑战性工作之前，领导者必须了解人们只能以何种速度去做，又做到何程度。同时，他们必须明白随着新的挑战的来临，原定计划应随之做出调整。当压力过大时，人们便于工作难于变通，而消除所有的矛盾又将导致从事适应性工作的动力的匮乏。由于领导者必须在令人们感到变
16、革的必要与认为变革的压力过大之间维系某种微妙的平衡，所以，领导的工作实际上是一把“双刃剑” 。领导者必须从事三种基本的工作，以维持一种适度的张力水平，进而，既可以激励人们又不会伤害他们。第一，领导者必须能够创造一种我们所说的“控制下的环境” 。让我们以高压锅的例子作一类比。领导者必须能够通过调节热度同时允许一部分气体的逃逸来控制高压锅的压力。如果压力过大，高压锅便会爆炸，同样，如果热量不足，食物便不会煮熟。公司变革的早期，这种控制下的环境可被作为一个临时的试验场，在那里，领导者可以创造条件以利于不同的群体间彼此交流其所面临的挑战；界定并争论有关的想法；澄清隐藏在各种前景和价值观背后的假设前提。这样经过一段时间之后，随着相关的想法的日渐成熟，便会被按部就班地付诸实施。如在英国航空公司，从对内部问题的关注大约花费了 4 年5 年的时间，其过程大致如下：建立可信赖的执行团队、与高度分散化的组织进行沟通、确立新的绩效和补偿评定标准，以及开发复杂的管理信息系统。在那段时间里，每一层次的员工都尝试确认自己的需要，以及如何进行
