采购供应与关系

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1、1采购与供应关系的定义与分类采购与供应关系的定义与分类关系图谱：关系图谱：松散关系松散关系对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系单一供应源关系外包关系战略联盟伙伴型关系 紧密关系紧密关系 共同命运关系关系类型关系类型关系类型或风格关系类型或风格类型定义类型定义对立关系对立关系即买方和卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方最大化，甚至不惜损害对方 这些关系表现的特征是冲突、对立和很低的信任度。松散型关系松散型关系即买方不频繁地从供应商进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系。 无论供应商如何优秀， （对于买方来说）争取更加紧密的关系没有任何意义，只有在需，只有在需

2、要时才使用该供应商。要时才使用该供应商。交易关系交易关系关系用途的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的交易的成功完成。买方交付低价值、低风险的产品或服务的交易的成功完成。 这些交易的成功完成是公司业务运行的标志，在此情形下形成对立关系将会对买方不利。较紧密的战术关系较紧密的战术关系即与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他 （二级）供应商对低风险产品和服务的供应。 其优势在于值得在上游和下游进行适时的投资上游和下游进行适时的投资，但是真正的“紧密”关系并不是满足买 方的需求。单一供应源关系单一供应源关系即采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他

3、性协议排他性协议，通常在特定的时间 段内拥有固定的单位价格。 这种关系为买方和卖方提供了规模经济规模经济的好处。外包关系外包关系采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常将这些服务的日常 动作转包给一个外部组织。动作转包给一个外部组织。 这是一种战略决策，就是应用供应商的专业技术应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或者生产产品。战略联盟关系战略联盟关系即两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系在，组织之间就全部或 部分服务或产品组合，可能在某个特定地理区域针对特定市场或出防御原因，相互关联特定地理区域针对特定市场或出防御原因，相互关联。买方可

4、能成为联盟的一部分，然而，他们可能也面对着一个联盟在某些情况下他们可能 并没意识到他们正在面对一个联盟。伙伴型关系伙伴型关系是买方与卖方之间的一个长期关系的承诺长期关系的承诺。这种长期关系是建立在相互信任和明确的双相互信任和明确的双 方商定目标方商定目标上。通过下列共同目标，共担风险和分享回报是根本基础：1、持续发展 2、提高竞争地位。3、杜绝浪费 4、加快革新 5、市场扩张、市场扩张（应用最广）6、利润增长。 许多组织都“谈及“伙伴关系，但是实现伙伴关系化定义这样的关系要难得多。共同命运关系共同命运关系是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业所有各方面的命运。这种关系依赖 于全面的信任

5、全面的信任，双方组织都相互依存，以至于共同成功或一起失败以至于共同成功或一起失败。2组织可能是供应链中的合作伙伴，或是供应商协会中的成员，所有这些组织将共同投资， 共同成功或失败。供应定位模供应定位模型：型：(supply positioning model)高高 风险风险 脆弱脆弱 性、性、 风险风险 发生发生 的可的可 能性能性低低 高高相对成本相对成本第三章：第三章：影响采购战术关系的风险和挑战因素：影响采购战术关系的风险和挑战因素： 1、 信息交换质量。信息交换质量。2、信任。、信任。3、公开。、公开。4、承诺。、承诺。5、持续时间。、持续时间。6、风险评估。、风险评估。7、风险管理。

6、、风险管理。 低 信息交换质量 高 无 信任 很多 无 公开 很多 为了得到好的交易 承诺 为了保持和发展关系 短暂的 持续时间 持久的 可能不做，或自己做事 风险评估 一起做 自己做事 风险管理工作 已经整合了流程松散关系 紧密的关系对 松 交 较紧 单一 外 战 伙 共同立 散 易 密的 供应 包 略 伴 命运关 型 关 战术 源关 关 关 型 关系系 关 系 关系 系 系 系 关 系 系 战术关系分析战术关系分析在供应定位背景下在供应定位背景下关系因素关系因素对采购组织的挑战对采购组织的挑战对立关系（是指 买方和卖方寻求 指定供应机会中 地位最大化，甚战术利润象限 风险低，供应市场有许

7、多潜在供应商，需求标 准化，采购组织在此领供应商信息是苦于“需要才提供”的 基础。只按他们已“认定”的从事。 仅限于关心自己的需求。展示出前后 不一致的态度以/行为，对待对方毫不采购组织的挑战是确 保指定产品和服务的 最低总拥有成本，供 应商将寻求特定交易二、战略安全二、战略安全（产品量少，但是价高）： 低成本产品，主旨是确保安全一、战略关键：一、战略关键：产品对企业的成功至关重要， 在于其可获性和对竞争优势、成本结构和营 利性的影响。决定了企业之所以存在而所要 产出的东西或服务。主要目的是检查和探求三、战术获取（低值易耗品）三、战术获取（低值易耗品）大量的， 低价值和低风险的，可从大量供应源

8、处 获得，管理的方法是简化采购过程。四、战术利润（风险不大利润高）四、战术利润（风险不大利润高）存在大量 的备选供应源，中高等日用品，主旨是交易 和利润驱动。重点在和供应商的短期承诺。3至不惜伤害对方 的一种关系。域花费较大因而试图使 用竞争性选择方法。在乎，在一定程序上对信任的存在不 确定。的收入和利润最大化， 不会劳而无获松散型关系：是 采购组织从供应 商那里采购的次 数不多，采购量 不大，或没有建 立更紧密的需要战术利润或战术获取 低风险，市场有许多潜 在供应商，需求标准化， 采购的低频率是这里的 决定因素，它限制了采 购组织在市场中的势力保留信息，只在需要时提供 与供应商的关系只到协议

9、为止 只限自己需求的关注 尊敬对方，但认为业务可能是暂时的 相信对方遵守议定的价格，但不希望 对方超越这个范围。采购组织的挑战是获 取产品和服务，没有 对立关系，对没有利 益长期关系也不作出 承诺，从而显得没有 响应或正在破坏关系。交易关系：注重 合格的供应商向 买方提交低价值、 低风险的产品和 服务的普通交易 的成功完成战术获取象限 采购组织寻求能够“交 付产品”和不产生麻烦 的供应商，某些情况下 组织会寻求短期关系希望供应和关系都成功 体现一致的，恰当的行为 在制定和计划与供应商的合同上投入 一点时间确保实施后正常工作。 更看好长期关系 信任对方会遵守议定的价位。是满足“自私的”目 标，同

10、时确保产品和 服务的持续供应，尽 可能减少安排工作上 的精力，也要避免冒 犯供应商。较紧密的战术关 系：是与那些有 能力的供应商之 间的关系，这些 供应商注重成功 地完成低风险的 交易，并协调其 他（二级）供应 商对低风险的产 品和服务的供应定位模型的中心区域 这种过程的本质是关系 处于战术区域和战略区 域的分界线上。这种关 系超越了边界，双方需 要长期的安排才能产生 关系利益。准备努力创造持续的供应和相应关系。在将关系发展到需要的状态和过程中 及应用此关系的过程中，共同投入时 间和资源。通过展示一致的，适当的 行为，体现对客户或供应商的重视和 尊敬。 实行在关系周期内发展和交付的“持 续改进

11、” 。共同考虑风险和风险管理， 并反映在服务水平协议和关键绩效指 标中。相信对提供的商业信息，以及 他们如何看待关系如何发展。是让其他组织无偿或 以尽可能低的回报做 额外的业务。单一供应源关系： 在采购组织通常 以固定单位价格 和特定时间，就 某一系列特定部 件与供应商签订 排他性协议情况 下形成位于战略安全或战术获 取象限 双方需要长期的安排才 能产生关系利益。即对供应商孤注一掷，主张与供应商 关系的观点包括量大、排他性和采购 组织与供应商的合作，更强的合作、 最低的成本和交付方面的优惠待遇、 卓越的服务和供应商到采购组织的持 续改进。是从供应商独特地位 获得更多结果，包括 最成本和交付、卓

12、越 服务和持续发展的优 惠待遇，是充分的资 源利用和长期经得起 考验的业务。吸引力和非吸引力的典型方面：吸引力和非吸引力的典型方面：使得采购组织具有吸引力的因素使得采购组织具有吸引力的因素使得采购组织没有吸引力的因素使得采购组织没有吸引力的因素拥有最新的技术 客户的相关利益 业务扩展可能性 信息/需求模式的持久性 道德行为 财务完善 良好的公众推广 确保交付傲慢 官僚 无理要求 频繁改变交付时间表 政策的变化影响供应商 决策单元不清晰或复杂 无力决策 长的支付期4长期合同 专业态度不遵守诺言 短期合同检验供应商偏好的四个象限检验供应商偏好的四个象限 1、核心（、核心（core）现有销售组织赖以

13、供应的组织类型。即使核心客户并不能总是得到最好的价格和服务，如 果出现危胁，销售组织需要努力保持与这些客户的业务关系。采购组织最终会在核心领域向下浮动，甚至下 降到“盘剥”领域。 2、开发（、开发（development）开发型客户是销售组织的未来潜力。 3、盘剥（、盘剥（exploitable）这些客户并不是很有吸引力，但是他们仍然拥有大交易量，采购组织对销售组织行使 进攻的势力。 4、躁扰（、躁扰（nuisance）这个客户（业务）是低价值且低吸引力的，会给客户写信终止合同，不回电话。第六章：采购关系生命周期以及冲突的管理第六章：采购关系生命周期以及冲突的管理采购关系生命周期：有三个核心阶

14、段：起始，协商一致和交付。起始，协商一致和交付。 起始阶段：起始阶段： 1、卖方开发“供应物”2、卖方等待被发现 3、买方有需求 4、卖方创造需求 5、买方指定规格 6、卖方提出 条件 7、卖方售卖 8、买方搜寻 9、买方提出条件 10、严肃的讨论 协商一致阶段：（采购方的主要目的达成协议）协商一致阶段：（采购方的主要目的达成协议） 11、买方询价 12、卖方报价 13、谈判 14、标题协议 15、详细协议 16、实施 交付阶段交付阶段 17、初始交付 18、调整 19、持续交付 20、持续改进 21、业务开发 22、延伸 23、完成 24、隐约终止 25、彻 底终止。 商业关系中冲突的作用：商业关系中冲突的作用： 解决冲突的方法：协商（和解、调解） 、仲裁、诉讼。 在进行商业谈判时，人们必须清楚地将人和事分开来对待，他们可以对事情很严肃，一丝不苟，同时对当事 人采取一种和善友好的态度。 有一些冲突是无法避免的。1、在对立关系中，冲突可能意味着最恶劣的状况双方恶言相向。2、在战略 联盟关系中，冲突有