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1、讲稿：结构的力量讲稿：结构的力量结构的力量 自由企业家的三件事 “ 自由企业家 ” 这个名词随着直销浪潮的到来而日趋流行。 “ *，一遇风云便化龙 ” 的感觉使得 “ 白手起家 ” 和 “ 个人创业 ” 的梦想在这汹涌的浪潮中更为真实和迫切。战国才刚刚开始 什么是自由企业家？如何在这群雄逐鹿的时代创业？如何在这纷繁复杂的现象背后抓住历史发展的规律？ 答案必定有很多，答案必定简单！历史总是以相似的方式螺旋性地推动人类社会进化。我们可以先聚焦于政治家和传统企业家。 远在企业家这个名词出现前上千年，就已经出现了政治家这一特殊的群体。综观历史发展，大多数伟大的政治家都在做三件事情。*，在创立中国*并建
2、立中华人民共和国的过程中，一是宣传了共产主义理想（做观念） ，二是教育群众要起来革命和怎样革命（做培训） ，三是建立了稳定的*和革命武装力量的队伍（做构架） 。邓小平，拨乱反正改革开放的过程中，一是宣传社会主义初级阶段理论（做观念） ，二是教育大家要改革开放和学习改革理论（做培训） ，三是做到了计划经济向了市场经济的转型（做构架） 。 优秀的政治家所具有的远见、手腕和魄力传承到现代，融入了企业家的特质。企业家这个名词从工业社会产生开始，就注定规定了一群人的特质，这种特质可以是时代特殊性，也可以超越时代具备一般性。很多人用简略的话来阐述这种特质（比如锐意进取、团结乐群、独立决断等等） 。这种思考
3、和总结的方式固然为所有希望成为企业家的人提供了范本，但众多企业家的不同行为却使得所有人都陷入了偶然性和技巧性的迷思。 有没有超乎这些特质之上的规律？在这些特质中有没有隐含着尚未被明确阐述的成功原因呢？综观所有企业家的活动，除了生产产品以外，围绕的仍然是三件事：一是倡导企业文化，二是进行企业员工的教育和培训，三是建立企业良好的行政管理和运做模式（框架） 。 由此推演到自由企业家的特质，由于是参与 “ 消费获利的个人创业模式 ” ，自由企业家不需要生产产品，而是产品的消费者和分销商。对于每一个自由企业家而言，他首先是一个企业家，同样需要做这三件事： 讲观念 做培训 构建企业构架 。 这三者中哪一项
4、是基础性的呢？正如市场经济有市场经济的生产力，计划经济有计划经济的生产力，整个组织（政治组织、国家社会、企业等）的生命力的基础在于其基本结构。对于一个持久的有生命力的组织，其生命力往往蕴涵在成员之间而不是成员本身。设想一下，当年*领导人张国焘叛党之后，如果仅仅依靠思想工作和理想就能维持党组织的稳定吗？并不是这样的！更为深层的原因在于整个党组织的构架已经足够健康，个别领导人的问题并不足以产生毁灭性的打击。同样，在计划经济的制约下，国家的生产力受到极大的制约。当年的主旋律唱得不够响吗？对于社会主义和共产主义的教育和学习做得还不多吗？为什么反而要调整了经济体制才能解决生产力发展的问题呢？因为， 体制
5、影响生产力，结构影响行为 。一样的道理，沃尔玛并没有因为的总裁沃尔顿的过世而衰退，真正的强大的企业并不会因为一两个领导人的变更而影响企业的生存。因此在三件事中， 第一位和基础性的是结构 。 如果从广义来讲，结构不但包括有形的企业组织结构和劳动关系图，而且包括了内在的各个成员之间的思维联系、传承以及行为的磨合。在这里，首先拿出来讨论的是作为有形的体制构架，也就是狭义的结构，它最早也是最根本上制约组织的生产力。而无形的终极结构则存在于企业的运作之道中，会在后续文章中讨论 。 直销界老大哥安 * 公司很多团队的人都有这样的感觉 : “ 我每天都在全力以赴地做培训和讲观念，为什么自己的团队会复制不到位
6、？为什么生产力始终不高反而团队内部怨言颇多？ ” 很简单，在一个结构不优良的团队内部，再完美的培训和再高尚的观念都会因为结构的制约而大打折扣。安 * 公司的制度非常自由，想做深度就做深度，想做宽度就做宽度。如果一味地强调宽度，横线的膨胀会导致领导人咨询上力不从心，同时只能选择让各个部门的人互相帮助和大会学习，这又有复制变形的危险。同时一个没有深度的组织构架很难在市场竞争中站稳脚。试想，如果做同样的宽度，如 * 公司给的拨出率高，当然很容易将人带走。但如 * 公司的同样宽度下又怎能比得过立 * 的拨出率高呢？那再跑到立 * 公司？如果有比之更高的拨出率的公司呢？大家想一想就很清楚了，在横线扩张和
7、拨出率上面耍花样是条死胡同，难道有高出 100% 的拨出率？那不是老鼠会又是什么？所以对于一个自由企业家来说创业之初，宽度是收入，深度是生命。在基本生活收入满足的情况下，不是看赚多少，而是看赚多久。要命还是要钱全看各人想法。安 * 公司的制度你也可以做双轨或三轨，大家有没有想过在开始的时候每个人都只重点发展两条线？一条是和领导人一起深度工作的主线，另外一条是自我开拓和提升后的成果。这样既能获得基本收入又能在这个基础上把深度做好，等到两条线做稳固了再开始其他线。这样的构架能使得整个组织中每个成员分摊的压力均衡，而更能在同等力度的培训上得到更大更持久的生产力。很多优秀的领导人其实也早就看出了这里面
8、的奥妙，但是却有力不从心的感觉。为什么？答案也很简单： 贯彻力！ 传统企业的拥有金字塔一样的行政结构，一切都可以从上而下地用行政命令（权力）贯彻。但是在一个自由企业家创业的群体，团队内部无法形成行政命令一般的贯彻力。于是，很多看到结构问题的领导人变成了苦口婆心的劝说者，从培训和观念培养中抽出一大部分精力来维护企业构架。而这种维护有可能会因为人性中追求短期利益的特征而吃力不讨好，很多部门会说： “ 今天我发展一个人做横排，级差加大能拿多点钱。你让我把这个人放到我的部门下面去，我反而级差减小而拿的钱少了，我不干！ ” 于是，深度工作的原则无法贯彻，同时还影响了培训和观念的效果。 于是出现三种选择，
9、 1、增加个人影响力来增加贯彻的深度， 2、开办培训公司， 3、建立或借助于成熟的系统。对于第一点，个人影响力毕竟有限而且存在时空限制，人在影响在，人走茶凉，财务可能自由，时间自由基本上是没有了，况且还有没能影响到的层面。有些有影响力的领导人所建立的团队，在以领导人为中心的 5 到 6 代以内是结构可以的，但是过了这个范围，结构的错位导致团队从底层崩溃。对于开办培训公司，又提出两点问题：一方面，现在所有这些培训公司都关注于绩效，而实际上培训公司的首要任务之一是形成类似于行政力的贯彻体系来帮助直销商打好构架， 安利公司的耶格系统凭借着在少有硝烟的年代成长起来的大型培训体系加上其背后的团队势能，首
10、先在构架上做到了优良，这才是这个系统的生命力的基础（系统讨论见后续文章） 。但对于其他后起公司，这里面还存在着一些无法逾越的鸿沟，比如说如 * 公司和立 * 的制度存在团队业绩考核，深度贯彻原则根本无法越过这个障碍，因为每个成员都想通过考核，无法彻底贯彻做深度。另一方面，公司化而不是系统化运做的模式似乎注定了大鱼吃小鱼的命运，？优 * 公司试图在制度本身解决团队构架问题，其最终结构和在安 * 公司制度的基础上以双轨开拓市场，然后再开双轨横排的做法相似。也就是说，在失去制度的某些弹性空间的代价下，通过公司制度本身解决对某种特定构架的贯彻力问题，但这种构架的可靠性尚待验证。成功学上有句名言：成功源于专注。优 * 的制度理论上为每一位经销商都专注于培训和观念提供可能性，试图为个人创业开辟新的途径。如果说企业构架需要贯彻力的话，白手起家者的影响力显然无法达到贯彻；如果说一个直销商不会做观念和培训的话，直销也就不要做了。因而消费获利的个人创业模式在优 * 独特企业构架的支持下有了实现的可能性。可能性背后是需要的是必然性，可能性进一步需要的是可行性。优 * 的团队走向系统化仍需要迈过本土化的过程、经历各团队争斗和系统无形结构的磨合历程。系统思考的原则告诉我们， 不要只看到内部结构而忽视小结构和大环境的互动。成熟的系统应该不是唯一的出路但可能是长远角度 95% 的终极选择 ，思考仍然继续
