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1、如何克服目标的冲突如何克服目标的冲突,实现组织管理效益的最大化实现组织管理效益的最大化吴斌 一 冲突 冲突管理定义 根据组织行为学权威斯蒂芬 罗宾斯的定义 ， 冲突是一种过程 ， 当一方感觉到另 一方对 自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。 冲突管理是团队组织管理的重要组成部分 ， 主要涉及三个主要的内容 ，即冲突的预防、 冲突的诊断分析和冲突的处理。人类活动的相互依赖性必然产生冲突， 消除某些冲突是有 可能的， 但消除冲突并不是组织的目标或者是说没有冲突并不是组织的最佳状态，由此管 理冲突成为重要的团队组织管理部分， 而管理过程中的技巧尤为重要。 二 冲突的预防
2、中的技巧 团队内产生冲突是不可避免的， 但是可以使用一些技巧以预防大规模破坏性冲突的发 生 。 2 1 目标一致 目标一致， 才能要求团队成员朝着同一方向前进。 许多团队都制定了统一的明确的 目标 ，然而却没有被所有成员所认可。因此，必须从两方面加以检讨：首先要检讨团队目 标设定是否合理， 团队目标是否代表大家的利益， 或包括每位成员得到的最大利益，主 要看分配制度、奖惩制度、责权分配等因素是否合理；其次要检讨每位成员的利益是否一 致，比如都要得到经济利益， 究竟怎么得到，采取的方式如何， 有没有能力。年轻的和 年长的会有不同的态度， 这也需要我们认真地加以调整，这才是本质上的目标一致。 许多
3、对集体决策与冲突的研究部证实，透过讨论制定的一致 目标，强调所有成员共享 的利益， 将有助于建立团队的向心力。当团队成员都朝共同目标努力时比较能把个人成败 置之度外， 因而更能正确理解别人的意见，并从中学习。团队成员缺乏一致 目标时，容 易变得心胸狭窄因而更可能彼此误解并相互指责。 有效的团队协作具有一个大家共同追求 的、 有意义的目标，它能够为团队成员指引方向、提供推动力 ， 让团队成员愿意贡献自 身力量。当团队具有一个一致的目标时，团队成员可以成为一个具有凝聚力的团体， 从而 预防不必要的冲突的发生。 2 2 明确团队成员的角色与责任 团队中的个人在履行职责、承担任务、从事活动、表示形象时
4、，常常可能扮演两种或 两种以上的相互矛盾或排斥的角色，这种角色矛盾会引发个人的紧张状态，从而导致冲突 发生。职责规定不清则意味着在一个团队中， 干什么、 谁来干、 如何干、干好干坏怎么 说等职责和事权不清，角色模糊。要确保每个团队成员都明确他们对下一步工作应该怎么 做已经达成了共识，时常提出问题：你清楚自己在团队中所担当的角色与承担的责任吗?你 清楚其他成员在团队中所担当的角色与承担的责任吗?从而能更好的预防冲突。 2 3 依据更多而非更少的资讯，且在事实的基础上辩论 仰赖事实与团队内的低度冲突之间有直接关系。 事实可以引导人们迅速移向策略选择 的中心议题。 决策者毋须为事实为何的争执所困扰
5、， 仰赖即时的资料还可落实策略性的 讨论。 事实可减少讨论中“ 人的因素 ，因为事实并不是出自人的幻想猜测或 自私的欲 望。在缺乏事实的情况下，个人的动机可能遭到猜疑。把决策奠基于事实， 可以创造一种 强调议题而非人身攻击的文化。 2 。 4 建立团队内相互有效的沟通渠道 有效的沟通有利于预防团队内部不必要的冲突的发生。要达到沟通的效果，采取适当、有效的沟通形式及建立有效的沟通渠道是十分必要的。 可以从以下几个方而来达到有效 的沟通： 一是创造更多的机会促使团队成员相互了解；二是加强合作促使团队成员相互作用； 三是保持 良好的习惯促使团队内成员善于倾听。 2 5 维持平衡的权力结构 维持平衡的
6、权力结构是预防团队内产生冲突的又一重要技巧。 如果相信团队的决策过 程公正， 即使团队成员未必同意该项决策，但还是可以心甘情愿地接受。然而当团队成员 认为过程不公时， 不满的情绪很容易演变成冲突。因此要保持管理团队的权力平衡 ， 创 造一种公平的感觉。研究显示， 专制的领导者透过高度中央集权的权力结构去管理 ， 常 会制造高度的人际摩擦。另一方面，弱势的领导者也易滋长人际冲突，因为高层的权力真 空， 会鼓励经理人以权谋巧取职位。 只有在我们所谓的平衡权力结构中， 团队内人际冲 突才会降至最低。 三 冲突的诊断分析中的技巧 对己发生的冲突进行诊断是必要的，它是有的放矢进行冲突管理的第二个内容 。
7、在组 织 中确认和诊断冲突问题必须先于任何被设计为管理冲突的处理行为之前。一些学者明确 地建议对冲突的诊断需要经过些正式的和非正式的方法。适当的诊断一个组织中冲突不 同类型的原因和效果是很重要的，因为它们真正的原因和效果也许不可能是它们表而上出 现的那样。冲突分析是对于诊断得来的资料的进一步理解、 深化， 是通过分析建立起关 于企业冲突的基本因果关系，确定冲突类型以便找到对特定冲突的管理 的基 本要点 和思 路 。 在团队的冲突诊断分析过程中， 要注意使用的技巧： 3 1 进行详细调查，搜集各方面资料 冲突的诊断与分析一定要依据客观事实。 在冲突诊断分析中先要认真进行调查研究 ，搜集各方面资料
8、，可以通过各种正式的和非正式的方法弄清冲突的历史及冲突发生的对 象主体、条件原因、发展趋势以及冲突主体之间的对立和依赖关系。 客观真实地了解冲突 系列情况后， 才能采取相应措施为后续冲突管理打下坚实基础。 3 2 提炼冲突特点 针对不同的具体的冲突 ， 在有了详细的各种资料后，应该提炼出冲突的特点。冲突 的特点在分析 中占有很重要的地位。建立冲突特点与团队冲突的因果关系， 可以找到冲 突管理的基本要点和思路。 应该建立的因果关系包括：冲突原因与冲突特点的因果关系 即某一特定的原因与冲突的数量、结构、方式、影响诸方面的关系；己经采用的冲突解 决方式与冲突特点的因果关系以便了解对于某一特定团队哪些
9、方式是比较可行的， 哪 些是行不通的；冲突破坏性与冲突特点的因果关系一一该关系揭示了产生的冲突的破坏性 ， 从而为控制处理冲突奠定基础。 四 冲突的处理中的技巧 对于团队中产生的各种冲突， 有一些并不能很严格的划分为某一类特定的冲突类型。 在团队冲突管理的过程中，冲突处理的技巧有很多，包括： 4 1 对事不对人 要注意的是，不要责备或批评人。所寻求的是改变人们的行为方式， 使其彼此互相影 响， 并得出一个大家所能接受的结论。 在人际冲突较少的团队常能将实质性的议题与人 身攻击区分开来。 如果要积极克服冲突， 就要让每个人的意见都有机会被倾听到， 使团 队充满着新的想法、 观点清除沟通和协作的障
10、碍， 缓解由此已久的紧张气氛。 4 2 解决议题但并不强求共识 解决议题需要达到的是一种 “ 有条件的共识” ，而不是强求的共识。 “ 有条件的共 识”的运作方式是：经理人就议题进行讨论 ，并试图达成共识。如果可以，就作成决议； 否则即由一位最相关的高阶经理参酌其他人的意见而作出决定。因为那些坚持 以强制的共 识解决实质冲突的团队往往展现了很多的冲突。 “ 共识永远有可能达成”是不切实际的。 虽然不能一定达成共识 ，但要让团队成员相信作成结果的过程是公平的。大部分人都希望自己的意见能被审慎考虑，即使未必都被采用也能接受。这也正是 “ 有条件的共识”的 状况。 4 。 3 利用第三方进行协调 如
11、果冲突是 因某一特定工作因素而起 ，将 问题摊开并 自双方的立场来看待就会有 意想不到的收获。但是如果因为成员通常过于接近现实问题 ，团队中其他成员则可 能觉 得不论是谁在试图争取方面都有其 自身的利益之所在，就可以利用第三方进行协调 。 对 于第三方来说，可以激发建设性对话内容并且对所讨论的冲突提出比较有影响的理解。 当 然 ， 第三方要具备一定的素质， 比如： 在社会过程方 面有很高的职业专长和个人才能 ；对冲突方 的命运有较低的支配权；能高度控制交锋的环境和过程；对冲突双方、冲突 问题和背景 因素有适当的知识 ；与直接结果 、个人关系及消除冲突的方法体系相关的中 立和平衡等。 4 4 在
12、决策过程中注入幽默 幽默可作为防御机制，保障在策略决策的过程 中，免受压迫与险恶情况的困扰。透过 幽默可以用较宽阔的生命视野来面对困境( 这常靠反讽的运用) ，让 自己拉开心理上的距 离。而且幽默以其模棱两可的特质 ，也能减弱负面资讯威胁性的棱角。说话的人可以把原 先会触犯他人的事，以玩笑方式说出，因为讯息本身既可严肃也可轻松。接受讯息的人也 可以在收到严肃讯息时假接并非如此以保留颜面。其结果就是彼此以更有技巧且较不涉及 人身胁迫的方式 ，沟通困难的讯息。幽默也因其对情绪的强烈影响，可将决策移向合作而 非竞争的架构。根据许多研究， 人们在正面情绪中， 不但较为乐观 ， 对人也较能宽恕 ， 同时在寻求解决方法时也更富创意。正面情绪使人可以较正确地理解他人的廉洁，因为 心情好的时候 ， 往往能放松防御藩篱 ， 也就较能有效地聆听。 4 5 团队要建立冲突解决系统 团队可 以通过一些综合性技术的培训，并运用仲裁、 调解以及其它的管理工具来建 立起管理冲突的系统。 企业没有完全相同的两个系统。其组成部分各不相同，管理资任也 各异，政策也不同。成功的系统具有一个共同的特征， 就是企业的资源、目标和需要得到 评估， 形成企业特有的、信息充足的系统。
