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1、 1家族传承路线图家族传承路线图: :辨识、计划和培育辨识、计划和培育何谓家族路线图，顾名思义就是为家族企业长远的管理权和所有权划分提供基础，以此发掘家族和家族企业资产的潜力，并减少风险。打个比方，家族路线图将告诉你，为了获取苹果，该怎样选择苹果树，怎样培育这棵树，才可以若干年后收获想要的苹果。家族路线图通常包括三个步骤：辨识、计划和培育。在辨识阶段，企业家需要了解家族企业当下的情况。包括衡量目前和将来家族的资产和障碍现有的资产在目前和将来将为家族贡献什么?这些资产可以传到下一代吗?家族、市场和制度上有哪些障碍会影响家族前进?在计划阶段，企业家需要根据第一步确认的资产和障碍，来设计传承路径和相
2、关的治理机制。不同的所有权和管理权结构会带来不同的机遇和挑战，这一切都需要和家族及企业自身的特质相辅相成。换而言之，家族路线图能帮助企业家避免在适合种苹果的土壤里种上一颗梨树。在培育阶段，企业家根据传承模式，开始塑造治理体制。为使这个过程顺利进行，企业和家庭需要相互支持。这意味着企业家需要理解供公司治理和家庭治理间不同方面是如何相互作用的，并依此设计好所有权结构、公司治理和家族治理的方式，以使企业代际传递过程顺畅。就上文种树的例子而言，本阶段的目的旨在浇水施肥、除草驱虫，以便果树健康成长。第一步：辨识第一步：辨识优秀的家族资产使得在公司管理层保留家族成员成为一件有利可图的事情，而强大的障碍则令
3、家族难以集中企业所有权。因此，在长期计划之前，对家族资产/障碍现状的清点和对其未来 20 年里变化的预期就显得非常重要。在此阶段，我们的目标是对家族生意的机会和限制做一番盘点：家族资产的哪一部分对现在和将来的事业比较重要?现在或将来 1020 年里会有怎样的障碍?现有的所有权和管理 权结构是怎样?一般家族企业的位置是在图 1 中的右下角：所有权高度集中在家族，且家族负责企业的日常经营。我们设计了一套问卷，以帮助家族理清关键的资产和障碍。问卷的第一部分是用于考察家族资产的现状、实力和可传递性。回答者应是家族企业所有人或对情况非常了解的家族成员，所有的问题用 05 分进行评价。0 分代表毫无关系，
4、而 5 表示与家族/企业关系重大表 1 家族资产自测盘点表资产 核心价值1 当前经理人(所有人)的个人价值观是企业的经营战略的一个重要组成部分吗?2 家族是否拥有共同的价值观?这一价值观与企业管理者(所有者)的个人价值观一致?3 家族是否有信仰?4 文化价值是否是企业经营战略的一个重要组成部分?25 家族的价值观是否强调家族的统一和凝聚力?6 企业的经营是否有强烈的道德观念作支撑?(如：言出必行、善待员工、顾客第一等)7 家族的价值观是否已经(或易于)传递给下一代家族成员?家族传承8 企业的成功是否依赖于独特的工艺或秘方?9 企业及其产品的历史是否是企业战略的核心?10 与消费者和供应商的长期
5、关系是否是企业战略的重要一环?11 家族姓氏对企业经营有重大影响吗?12 企业或家族的历史是否已述诸文字，并广为人知?13 家族事业的声誉如何，能否成为下一代的经营优势?政商关系14 家族是否与政界有良好关系?15 家族是否在商业圈人脉广泛?16 是否有家族成员和重要的政要或商业家族有联姻之类的紧密社会关系(如联姻)?17 在家族生意所在地，关系是否是经营的关键之一?18 与监管层或政治家的良好关系是否对企业经营特别有益(如所在行业需要经营牌照)?19 家族对其各类关系进行投资吗?20 现有的关系网容易为下一代继承吗?在上述调查问卷中，第一类别有关核心价值的 7 个问题试图确认家族的意识形态是
6、否是战略性重点。第二类有关家族传承的 6 个问题则用于确认家族姓氏和传统作为家族资产的重要性。比如问题 11 讨论家族是否以自己的姓氏命名公司。实际上，这一策略非常有效，并被大大小小的家族企业所采纳，包括福特、丰田、标志、米其林轮胎这样的现代企业，也包括蒂埃瑟兰这样已经营百余年，历经七代人的法国高端传统香料商。尤其在那些产品质量难以检测而骗局很多的市场，姓名往往就是质量的保证。当然，很多时候家族企业在利用家族资产时并不涉及姓氏。以穆里耶兹家族为例，大量的消费者光顾他们拥有的欧尚超市或迪卡侬体育用品店，却从未听过一姓氏。另一种发掘家族姓氏和传统的方法是大力宣传家族历史，这也是问题 11 的焦点所
7、在。有些家族的历史广为人知，比如苏格兰家族凯撒克，他们在清代就和中国从事贸易，他们的公司怡和洋行至今依旧繁荣。至于他们的故事，则已在不止一本全球畅销书中提及，并被拍成了至少一部电影(大班)。第三类问题用于考察家族企业的整上关系。无论在哪个国家，和政界的良好关系都很有帮助。举例而言，如果家族试图在哈萨克斯坦或肯尼亚开个超市，当地的政府或许会提供地域发展的信息，以便更好地选址。而任何地方的地产商都知道，当地政府的发展规划和自己的生意息息相关，与政府建立紧密关系可以让自己先行一步。回答表 1 中的这些问题可以帮助家族扪心自问：家族能为企业作出的独特贡献到底在哪?这些贡献多少是可以传承下去的?家族企业
8、的发展战略有多少是基于家族资产的?怎样组3织家族企业的形式，来发展利用家族的资产?毫无疑问，对这些问题的回答是计划步奏的关键所在。为使家族路线图更具操作性，我们建议将以上三个部分分别计算后再加总。标准版给每一个问题同样的权重，可根据实际情况调整。在盘点清楚家族资产之后，下一步是对家族和家族企业发展的障碍进行盘点。问卷的第二部分包含 20 个问题，用以理清现在和将来存在的障碍。同样的，每个问题用 0-5 分进行评价：0 分代表不是障碍，而 5 表示现在或将来是一个主要的障碍。表 2 家族障碍自测盘点表障碍障碍 家族障碍家族障碍1 代际传承是否已迫在眉睫?2 是否难以在家族内找到适格的继承人?3
9、是否缺乏公开的、有建设性的交流?4 家族成员之间是否分裂为不同的派系?5 家族内是否缺乏解决争端、达成共识的治理机制?6 家族成员间对未来企业股权的结构是否会产生利益冲突?7 家族成员间对分红、投资或雇佣政策是否有分歧?行业障碍8 企业核心市场是否面临增长停滞的问题?9 企业所在行业是否为资本密集型?企业将来发展是否需要大量外部融资?10 企业所在行业竞争情况是否极为激烈?11 企业经营成本是否逐渐上升?12 企业不断创新的能力如何?13 企业能够留住高级人才吗?14 当地劳动力情况如何，是否有严厉监管、劳资纠纷、劳动力不足之类的问题?制度障碍15 企业经营受宏观政策影响大吗?16 是否有特别
10、的法律法规会阻碍家族事业的发展?17 是否有遗产税之类的问题妨碍家族传承计划?18 当地腐败或法院审判无法执行等问题是否对经营活动产生严重影响?19 当地政府对企业的干预是否越来越多?20 企业发展是否收到政府管制或市场规模方面的限制?我们将障碍划分为三类：家族层面，行业层面和政策层面的。有关家族层面的障碍的问题有助于了解合适的接班人是否能较容易的找到，并且帮助辨识家族企业成员之间潜在利益冲突和潜在的矛盾，当矛盾发生时用什么的方式来解决。行业障碍方面的七个问题用于确认家族在市场和行业层面遇到的障碍。很多家庭一直固守家族企业自建立始的生意领域。因此，当核心市场受冲击时，家族也受到冲击。这一组问题
11、将调查家族是否能保持企业的竞争力以及企业能否吸引足够好的员工，或企业所在4地的劳动力市场厚度是否足以满足企业的需求。家族企业安土重迁，一般不愿意迁，在此情况下，当地劳动力稀缺就会对家族企业经营构成严重障碍。关于制度障碍方面的几个问题有涉及到宏观经济环境、法律法规对家族经营能力的影响以及政府对企业的干预程度等等。通过家族企业经营者对问卷的回答，家族企业现在和将来面对的挑战将形成一幅清晰的图景。家族资产和障碍的清单为家族路线图的下一步计划阶段和培育阶段提供了基础的信息。如果将家族资产得分除以家族障碍得分，我们得到一个称为“家族可持续性”的得分，这一得分为不同家族企业之间提供了一个可比较的指标。在下
12、文中，我们将演示怎样通过这一指标来进行家族路线图的计划步奏。第二步：计划第二步：计划在这一步，家族路线图将为如何设计长期所有权结构和管理机制提供指导。路线图旨在回答这个重要问题：在给定的家族资产和障碍的情况下。应该通过怎样的设计，来保持家族企业的长期增长?我们从企业主自行管理的企业开始说起。在这类企业中，创始人，所有者和管理者是同一的。这也是全球家族企业中最为常见的形态(上图右下象限)。上图标示出了路径，在不同的情况下，企业主可以据此选择最合适的道路，以最大化企业的长期成功。关键的家族资产往往也是家族企业成功的奥秘，在所有权和管理权代际传递的过程中，如果希望维持好家族企业的经营，那么将关键家族
13、资产的保持和传递将是首要任务。进一步的，企业主应考虑如何在传承过程中，减少障碍。Les Henokiens 协会成员都是那些成功经营 200年以上的家族企业，它们坐落在图中的右下方。当家族资产逐渐减少乃至消失时，管理层也逐渐从家族成员变成外部专业人士。如果家族不在能够为企业做出独特贡献，那么或许此时就是引入外部管理者的时候了。从竞争激烈的市场脱颖而出的外部人士，往往比家族内定的管理者质量为优。此时，家族就从图中的右下方移到了左下方，从所有权和管理权集于一体的企业变成了所有权和管理权分离的企业。宜家是世界顶尖的家具商，在宜家，家族拥有非常集中的所有权，但整个创始家族没有一名成员位列在宜家的高管之
14、中。对于很多家族企业而言，家族资产仍然能为企业经营的重要一环。但有时障碍实在太大，家族会选择稀释所有权，引入新的投资人。这样的家族企业就从右下方移到了右上方。怡和洋行就是一个很好的例子，创始家族凯撒克依旧位列高管，但怡和洋行已然是一家上市公司。有些时候，家族对原来企业的所有权已微乎其微，但依然能从管理者的角度对企业作出特殊贡献。因为沉重的遗产税和汽车行业巨大的资本需求，丰田家族一直被迫稀释对丰田汽车的控股，目前控股不到 8%。但丰田家族能建立起消费者对企业产品的信心，凭此家族依然保留着对丰田汽车的管理权。在这方面，丰田并非孤例，龟甲万是世界顶级的酱油生产商，龟甲万家族和丰田家族类似，没有很多的
15、股份，却一直保有管理权。最后，如果企业创始人发现家族资产将随着自己退休而消失，或发现将来会遇到凭家族力量无法逾越的障碍，那么他/她该考虑让家族部分或全部地退出家族企业。具体而言，5如果家族无法再为企业做出贡献，或家族所有权会带来非常多的家族矛盾，或企业太小以至于无法在独立经营下去，那么，是时候考虑退出了。家族可以激进地全部卖出所有企业，也可以保守一些，保留部分所有权。这样，家族企业就从右下方移到了左上方。最近几年，唐娜卡兰、宝格丽和豪雅表这些知名奢侈品牌的原有家族就将它们卖给了路易威登微博集团。一般而言，我们认为通过问卷总分来决定走哪种变迁路径是有益之举：如果家族资产项得分低，则将管理权让渡给
16、外部专业人士(左移);反之，则家族保留经营权(右移)。如果障碍项得分高，家族则应寻找外部投资人(上移);反之，则应牢牢保留所有权(下移)。上文提及的“家族可持续性”得分可用于判断家族事业的方向，简单有效。分数越高，将生意保留在家族中越好;分数越低，则将退出现在的事业为佳。退出的方式有以下三种：卖出所有权;退出经营权，或两者皆有。得分很低的家族需要审慎考虑家族资产和障碍的现状，并衡量出最优的退出方法。我们的经验是：得分明显比 1 大算高分，明显比 1 小算低分。退出的过程让人焦虑，因为这一过程中家族资产/障碍的情况也在时时变化。企业主应该周期性地考量这些变化，并判断这些变化会带来长期的影响，抑或只是短期的波动。如果影响长远，家族应该从头开始考虑家族路线图。否则，家族只需考虑短期战术的调整，而非长期目标的变化。无论情况如何，家族都应保持灵活的态度，并勇于克服任何短期的障碍。虽然上文是以处于右下方的典型的家族企业为例，但家族路线图对处于其他
