《第02章 制度、文化及战略的关系》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第02章 制度、文化及战略的关系（12页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、11第二章 制度与文化及战略的关系一般认为，战略、制度和文化是任何组织成败的关键三要素，战略解决的是干什么的 问题，制度和文化解决的是怎么干的问题。干什么和怎么干是两个密切相关的问题。对于 它们之间的关系之分析，已经出现多种观点。我们首先介绍关于这个问题的几种有影响的 观点，在此基础上，重点分析制度与文化的关系。具体来说，本章内容安排如下： 制度与文化及战略三者的关系； 制度与文化关系的深层次分析； 海尔模式：制度与文化整合的典范。第一节 制度与文化及战略三者关系的理论分析一、麦肯西的一、麦肯西的 7S 模型模型 著名的麦肯西管理咨询公司，根据多年的研究和咨询经验，提出了企业管理的七要素 模式
2、，这七个要素是： 共同价值观（Shared Value） ； 战略（Strategy） ； 组织（structure） ； 制度（System） ； 作风（Style） ； 人员（Staffs） ； 技巧（Skills） 。 企业业绩的好坏取决于这七个要素之间的协调配合。它们之间的协调配合好，则企业 业绩就好，协调配合不好，则企业业绩就不好。管理人员要建立好这七个要素，并使它们 协调配合，产生整体效力。所以，这种模式也叫企业效力模式。由于七个要素英文单词都 是以 S 开头，所以，也叫 7S 模型。七个要素之间的关系如图 21 所示。图 21 麦肯西 7S 模型麦肯西 7S 模型强调管理要素之间
3、的协调配合，这是整合管理的体现，但是，我们认组织（structure）制度（System）战略（Strategy）作风（Style）技巧（Skills）人员（Staffs）共同价值观（Shared Value）12为，7S 模型存在如下弊端： 没有将战略放在突出位置，而是将战略与其它要素放于平等地位，这是不正确的。 组织跟着战略走是企业发展历史所证明的，不突出战略的统帅地位，就无法解决当它们之 间出现矛盾或不协调时，谁服从谁的问题。所以，它没有战略导向管理的思路。 将企业管理要素分为七个组成部分未必就很科学。人员、作风、技巧之间界限不是 很清楚，组织和制度之间的界限也未必很清楚。所以，七要素并
4、不是结构很优美的管理体 系。二、科利斯和蒙哥马利的战略三角形理论二、科利斯和蒙哥马利的战略三角形理论David JCollis（戴维J科利斯）和 Cynthia A Montgomery（辛西娅A蒙哥 马利）提出战略三角形理论，他们认为，公司战略由五大要素组成，它们是： 愿景和目标（Vision，goals，objectives） ； 资源（Resources） ； 业务（Business） ； 结构、制度和流程（Structure，system，process） ； 公司优势（Corporate advantage） 。 如果以资源、业务各作一条边，结构、制度和流程作一条边，它们就组成一个三
5、角形， 愿景和目标是这个三角形的中心，公司优势是这个三角形产生的结果。这五个要素组成的 战略三角形如图 22 所示。 我们认为，战略三角形初步具有了战略导向管理的思路，主要表现在以下三点： 企业首先确定自己的愿景和目标，在此基础上，根据资源确定自己的产业选择和业 务范围。所以，资源、业务、愿景和目标确定构成了企业战略。 战略确定之后，确定结构、制度和流程，它们要以愿景和目标为中心，同时，要与 资源和业务相协调。总之，结构、制度和流程要与战略相协调。 通过与战略相协调的结构、制度和流程的应用，建立公司优势。也就是说，公司优 势来自于与战略相协调的结构、制度和流程。资源 业务结构 制度 流程图 2
6、2 战略三角形但是，这种战略三角形将问题过于简化，主要表现在以下三方面： 将企业战略归结为资源、业务、愿景及目标，过于简化了企业战略。事实上，企业 战略也是一个体系，它是对企业发展的总体构思，决不限于资源、业务、愿景及目标之间愿景 目标公司优势13的协调和平衡。 将企业战略的实现过程归结为结构、制度和流程也是过于简化了战略实现问题。事 实上，战略实现过程包容了企业管理的几乎全部内容，不仅仅是结构、制度和流程所能解 决的。 就结构、制度和流程来说，三者之间是什么关系，在战略三角形中也未讨论，如果 它们之间不协调，则战略未必能够实现，公司优势未必能够建立。所以，战略三角形没有 整合的概念。 总之，
7、战略三角形初步具有战略导向的概念，但没有整合的概念。它强调了管理制度 与战略之间的协调，但是没有强调管理制度的内部整合。三、罗伯特三、罗伯特 N安东尼的管理控制模型安东尼的管理控制模型Robert NAnthony（罗伯特 N安东尼）认为，管理控制只是管理人员实现战略目标 的手段之一，战略通过管理控制、组织控制、人力资源管理和文化来实现，就管理控制本 身来说，它包括以下八项内容： 确保组织中行为的一致性； 责任中心的建立； 资本预算的编制； 战略计划； 预算编制； 业绩报告和分析； 管理报酬；JIT，TQM，CIM。 罗伯特 N安东尼认为，战略及其实现手段之间的关系如图 23 所示。图 23
8、罗伯特 N安东尼的管理控制模型罗伯特 N安东尼的管理控制模型强调要根据企业战略来建立实现战略的手段，这就 是战略导向管理的思路。但是，罗伯特 N安东尼的管理控制模型存在如下问题： 将实现战略的手段分为管理控制、组织结构、人力资源管理和文化，这种分法未必 科学，它们之间的界线不清楚，同时，有些实现手段未能包容在这些项目之中。 对管理控制、组织结构、人力资源管理和文化之间的关系未能分析，没有明确提出 它们之间的协调需要。 将管理控制分为确保组织中的行为一致性等八项要素，这种分法未必科学，同时， 在管理控制模型中，对这八项要素之间的协调配合关系未作分析。管理控制人力资源管理文化业绩组织结构战略14总
9、之，罗伯特 N安东尼的管理控制模型具有战略导向管理的思路，但是，没有整合 管理的思路。四、本书的观点四、本书的观点 从理论上来说，战略和管理制度之间的关系有两种情况，一是战略与管理制度相协调， 二是战略与管理制度不协调。当战略与管理制度不协调时，显然无从谈战略导向管理。但 是，战略与管理制度相协调，并不一定就是战略导向管理，如果是战略跟着管理制度走， 则就不是战略导向管理。所谓战略导向管理，一定是管理制度跟着战略走，要按组织战略 的要求来设计和改造管理制度。所以，战略导向管理，首先要确定战略的主导地位，解决 战略和管理制度谁决定谁的问题。然后，再根据战略的需要来建立和改造管理制度。 我们认为，
10、管理制度由六个要素组成：公司治理、公司组织、业务流程、岗位、业绩 评价和激励机制。下面，我们分别分析战略是如何对它们发挥决定作用的。 （一）战略导向治理设计 公司治理是企业管理体系的最高层次，是主要的战略管理主体。一般来说，战略对公 司治理的决定关系表现在以下三个方面： 治理主体与战略相匹配。不同的人有不同的特点，不同的事有不同的特点，不同的 人能干不同的事，不同的事要不同的人来干。所以，公司治理主体的素质、能力、性格和 行为模式要与公司战略相适应。很难想象，一个与公司高层观念及能力格格不入的公司战 略能够得到顺利实施。所以，要根据战略规划来确定对公司治理主体的要求，这包括对公 司治理主体观念
11、、能力和行为三个方面的要求。这些要求也就是评价公司治理主体的标准， 以此标准为依据，对现任公司治理层的观念、能力和行为进行诊断，如果不符合标准，就 要重新选择人员。 专业委员会结构与战略相匹配。董事会下面设置了若干专业委员会，不同的专业委 员会有不同的功能，公司要根据战略规划的要求，适应营造核心竞争力的需要来建立董事 会的各个专业委员会。专业委员会的设置与战略相匹配，从高层组织机构上为战略提供保 障。 公司治理主体业绩评价与战略相匹配。管理界有一句名言：你需要什么，你就评价 什么，他就会干什么，你就会等到什么。所以，业绩评价具有导向功能，要根据战略目标 的需要来对公司治理层进行业绩评价，公司战
12、略目标指标就是公司治理层的业绩评价指标， 这些指标的实现情况就是公司治理层的业绩状况，即战略导向业绩评价。 （二）战略导向组织设计 组织跟着战略走，这是企业发展历史所证明的。战略对组织的决定作用主要表现在三 个方面：企业在不同的战略发展阶段需要不同的组织；企业不同的产业组合需要不同的组 织；企业不同的战略态势需要不同的组织。下面，我们对这三个方面作些具体分析。 1.不同战略阶段需要不同的组织设计 战略是组织设计的重要变量，公司战略发展的每一阶段都有与之相适应的组织结构。 在数量扩大战略阶段，企业的组织结构比较简单，往往只有一个办公室，执行单纯 的生产或销售功能。 在地域扩散战略阶段，企业的组织
13、结构要求把分布在不同地区的各个办公室统一地 组织起来，就产生了协调、标准化和专业化的问题，单纯的一个办公室就不适应了，这就 产生了新的组织结构，即单一办公室分解为带有数个功能科室的组织形式。 在纵向一体化战略阶段，形成了集权的职能制结构。 在多种经营战略阶段，企业经营跨越多种行业，与此相适应实行了分权的事业部制 组织结构。152.企业不同的产业组合需要不同的组织设计 根据产业组合的选择，企业战略可区分为专业化战略及多种经营战略。它们要求不同 的组织结构与之配合。 在专业化战略下，经营范围只局限于某一行业或某一行业内的某种产品，与这种战 略相适应的组织结构通常是集权的直线职能制。 在多种经营战略
14、下，经营领域跨行业，如果是相关型多种经营，则宜采用分权的事 业部制；如果是非相关型多种经营，在组织结构上应实行较为彻底的分权，实行母子公司 制。 3.企业不同的战略态势需要不同的组织设计 根据对既定业务单元的态度，可将战略区分为稳定型战略、发展型战略及分析型战略 三大类，它们也分别要求不同的组织结构与之相适应。 当采用稳定型战略时，企业认为面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长和 变化。与这种战略相适应，在组织设计上应强调提高生产和管理的规范化程度，以及用严 密的控制来保证生产和工作的效率。因此，采用刚性结构应是这种组织结构的基本特征。 当采用发展型战略时，企业认为环境复杂多变，需求高速增
15、长，必须紧紧抓住外部 环境变化中出现的机会，不断开发新产品，开拓新市场，实行新的经营管理方法。在组织 设计上应以保证企业的创新需要和分权部门间的协调为目标。因而，实行柔性结构便成为 这类组织结构的主要特征。 分析型战略就是介于这两者之间的战略，为满足企业战略的双重需要，组织结构的 设计也要带有两重性，即刚性结构和柔性结构的混合。 （三）战略导向岗位设计 岗位设计是在治理设计和组织设计的基础上，人与事的结合，是以人为基础的责权利 组合。所以，岗位与战略之间的关系就显得不是那么很直接。但是，从根本上来说，岗位 还是由战略所决定的。具体来说，岗位与战略之间的关系如下： 从岗位的基础地位看岗位与战略的
16、关系。从表面看来，战略与岗位好像没有什么关 系，但是，事是人为之，企业战略所确定的所有事项都需要人去操作，而人在企业组织中 就是岗位。所以，岗位是具有战略意义的。 从岗位设计的作用看战略与岗位的关系。岗位设计的作用有以下十个方面：岗位是 员工招聘和选任的基础；岗位设计是企业定编定员的基础；岗位设计是劳动定额的基础； 岗位设计是岗位职务培训的基础；岗位设计是岗位业绩考核的基础；岗位设计是岗位劳动 报酬的基础；岗位设计是劳动计划和经济核算的基础；岗位设计是企业劳动生产率的基础； 岗位设计是企业劳动组织的基础；岗位设计是现代企业制度的基础。 这十个方面的终极目标是为战略提供支持，如果它们与战略的要求相匹配，则能促进 战略目标的实现，否则，就会成为战略的噪音或阻力。 既然上述十个方面与战略有如此关系，而岗位设计又是上述十个方面的基础，那么， 岗位设计与战略的关系也就一目了然了。 （四）战略导向流程设计 流程就是完成功能作业的程序
