五、案例研究：可口可乐的品牌谋略

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1、案例研究可口可乐的品牌谋略1企业背景可口可乐公司 (Coca-Cola Company) 成立于 1892之年，目前总部设在美国佐治亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48% 市场占有率。可口可乐在 200 个国家拥有 160 种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡。可口可乐这风行一百多年的奇妙液体，是在1886 年由美国佐治亚州亚特兰大人约翰潘伯顿 (Dr John SPcmberton)在家中后院中将碳酸水和糖以及其他原料混合在一个三脚壶中而发明的, 同年 12 月，法兰克罗宾森和大卫 窦及爱德荷兰合伙并将新企业取名为潘伯顿化学公司。1887 年 6 月 6 日，

2、潘伯顿申请可口可乐注册商标专利权，以确定他享有法律上的发言权，同年6 月 20 日专利获准，一星期后潘伯顿售出股份的2/3 以 l 20l 美元的价格卖给威立斯维能窦和乔治劳迪斯。 1887 年 12 月 14 日，劳迪斯及维能窦以l 200美元的代价把可口可乐的权利卖给约瑟夫雅各。1888 年 5 月 1 日，阿沙康德勒共花了 2 300 美元把可口可乐的所有权全部买下。1889 年康德勒并没做多少广告，可口可乐却快速成长，其总销售量达到2 l7l加仑。 1891 年 12 月 29 日，康德勒申请成立可口可乐公司。1892年可口可乐公司颁布公司章程, 正式组成公司。1919年, 即康德勒退

3、休几年之后 , 他的家族将可口可乐出售 , 价格高达 2 500 百万美元。比起他当年的投资总额2 300美元，这个数字实在可观，买下它的是银行家伍德鲁夫，他在德拉瓦州注册，并且让股份公开上市，每股以40 美元挂牌。希望人们“一伸手就拿得到可口可乐” ，这是在 1923年当时担任 CEO 的罗伯特所提出的，其并下达予公司三个指导原则，即绝对忠于公司与产品；产品简单化：一种饮料，一种瓶子，一个价格；合伙人的待遇要高。这些核心价值及指导原则亦成为可口可乐后来快速成长的秘诀之一。论及其成功真正的关键则是其能有效的预见未来之趋势。 真正令可口可乐的销售大步向前的原因是可口可乐产品本身自我销售的能力。为

4、了拓展可口可乐的业务，当时所使用的方式是“口耳相传”( 可口可乐的销售员手上提著装满招待券的皮箱上面写着：免费试喝一杯5 美分的可口可乐，搭乘火车，从一个乡镇前往另一个乡镇) ， “可口可乐”这个名字才是产品真正的价值所在 , 而其注册商标则是唯一的保障。买可口可乐附赠一些所谓的“经销商促销辅助品” ，每件东西上面都印有可口可乐的商标，目的就是要加深顾客的印象。2案例内容曾经有一个流传很广的故事说， 一个畅游世界的旅行家来到荒无人烟的撒哈拉沙漠腹地，向司机说：我们可不可以走到一个没有现代文明标志的地方?司机不解。旅行家补充说：就是看不到可口可乐的地方。司机摇摇头说不可能。全球品牌管理咨询公司I

5、nterbrand与美国商业周刊合作，于2002年 8月 8 日公布了全球 100 个最有价值的品牌。可口可乐战胜微软、IBM、诺基亚、奔驰，又一次登上榜首。此次公布的可口可乐品牌价值6964 亿美元。在中国。可口可乐同样显示了其品牌价值的强大感召力。据中央电视台央视调查咨询中心发布的一项全国城市消费者调查报告中显示，可口可乐在同类产品中高居榜首。分别在市场占有率、最佳品牌认同及知名度等方面领先同类产品，创下了连续 6 年不败的纪录。可口可乐的前任老板伍德鲁夫曾夸下海口，即使可口可乐所有资产一夜之间统统烧光， 单凭可口可乐四个字， 就可再创一个强大的企业。 这样的海口是基于对品牌价值的信心，而

6、不是吹牛。1) 好品牌是财富品牌分析家认为， 全球最有价值品牌仍然是财富的主要创造者，未来仍将成为创造财富的领头羊。 从这个角度讲 , 可口可乐的品牌经营本身就是在创造财富。时至今日，仍有许多国人以为， 一家公司新开了一个工厂， 或是取得了一项重要的技术突破，都要比品牌的价值更重要。可专家说，实际上，上述一切恰恰都是在为品牌服务，品牌价值反映的是设计，生产、工艺、广告和销售的综合实力。品牌也是产品与顾客之间信任的纽带。假如消费者喜欢这个品牌， 他们会像虔诚的信徒一样始终追随， 不仅会继续购买这个牌子的商品，还会向所有的朋友讲述这个品牌的好处，而不管价格的高低。而可口可乐公司就是深谙其道并从中获

7、得了巨大利益。可以说，可口可乐100 多年的发展历史，就是其千方百计提升品牌价值的历史。提升的手段五花八门，成效显著。 在这里，我们不妨回顾一下可口可乐在经营品牌过程中的一些重大公关事件。真正使可口可乐成为世界最畅销的饮料的人是罗拔伍德鲁夫(Robert Woo-druff) ，他一直管理可口可乐60 多年，到他 90 多岁逝世为止。 20 世纪 20年代伍德夫被委任为总裁， 他采用了严格的质量管理标准， 以保障不论在什么地方生产的可口可乐都能保持优良品质。他还着手在世界各地广泛销售和广告宣传活动。第二次世界大战爆发， 美国在日本偷袭珍珠港之后卷入大战，伍德鲁夫马上宣传无论美兵所到何处， 可口

8、可乐公司将会在当地以每杯五分钱价格，供应可口可乐。当地不少可口可乐公司的员工， 为要实现这个承诺， 在战地不幸失去性命。出乎意料， 当美兵随着大战结束而返回家园时，留下来的可口可乐生产设备，先后成为当地首家生产可口可乐的工厂。1928阿姆斯特丹可口可乐第一次在奥运会登台亮相l 000箱可口可乐与美国奥运代表团一起参加了奥运。1932洛杉矶可口可乐公司赞助的奥林匹克运动记录指示器记载了18 项新的奥运纪录。1934乔尼 韦斯姆勒 (1924 及 1928 年奥运游泳金牌得主 )为可口可乐公司产品签名。1952 奥斯陆可口可乐公司向奥运会提供了直升机服务，使观众可以俯瞰全景。1960罗马意大利可口

9、可乐公司的瓶装厂使用45转唱片为运动员和观众们播放了“再见罗马”的歌曲。1964 东京可口可乐公司为奥运提供了大量导游图、路标、旅游观光信息册等。1968 可口可乐公司第一次邀请奥运冠军(莉恩伯克， 1960 年游泳冠军 )拍摄电视广告。1979 可口可乐公司帮助美国奥林匹克委员会建立了美国奥林匹克名人堂，用来纪念美国最伟大的奥林匹克运动员及保存奥林匹克艺术品。1982可口可乐奥林匹克妇女体育计划开始实施。1987可口可乐公司成为瑞士洛桑奥林匹克博物馆的首位赞助商。1988 卡尔加里可口可乐公司赞助创建了第一家官方奥林匹克纪念章交易中心。1992阿伯特维尔可口可乐广播站建立。1992年赞助巴塞

10、罗那奥运会火炬接力。巴塞罗那 50 万人在可口可乐奥林匹克纪念章交易中心和纪念章流动站抢购了200 多万枚纪念章。1994 利勒哈默尔可口可乐奥林匹克纪念章交易中心第一次推出每日一章。每天纪念章限制在l 000枚，为此，购买者排起了长龙。1996 亚特兰大百年奥运在可口可乐的家乡举行。可口可乐正式赞助协办整个奥运圣火传送活动。 400 名来自 78 个国家的选手与当地代表组成了上万人的传送队伍，跑了24 000 公里传送圣火。同时可口可乐奥林匹克城对广大观众开放。国际奥委会与可口可乐公司签署协议，延长可口可乐公司对奥运的赞助延至2008年。2000 悉尼在澳大利亚的五个主要城市，可口可乐红色节

11、日将与奥运会开幕式同时举行，为 9 万名可口可乐消费者带来一个红色狂欢节。如此力度的品牌宣传与经营活动为可口可乐连续成为全球最有价值品牌立下了汗马功劳。 从上述可口可乐的品牌经营活动中可以发现，大多数的活动都与体育有关，可口可乐似乎特别钟情于通过体育进行品牌宣传与经营。2)让品牌与体育结缘企业支持体育事业， 按专家的说法， 起码有如下好处： 对体育活动尤其是体育赛事而言， 解决活动所必需的经费， 保证活动的顺利进行； 提升体育活动对民众的影响力；推动体育活动的健康发展。而对企业来说， 赞助体育赛事更是一件增值度极高的运作，它可以提升企业形象、扩大品牌知名度；有利于产品促销；增强与消费者的亲和力

12、与沟通；促进企业文化 (职工凝聚力与自豪感 ) 发展；为企业公关及招待客人提供机会。总之，由于赞助体育赛事而得到了明显的好处，也使赞助企业得到了丰厚的回报。因此可以说。 赞助使体育与企业获得了双赢，赞助是合作双方各取所需、 相得益彰之举。而可口可乐的品牌经营中。 此方面的功夫可谓做得淋漓尽致。这单从影响力巨大的奥运会及足球运动中，就可看出可口可乐巨大的投入。可口可乐与奥运会的渊源是非常深的。从1928 年起；可口可乐就成为奥运会的全球赞助商。熟悉这个领域的商家都很清楚，奥运会全球赞助商的投入多，每个公司约 2 500 4 000 万美元。除提供资金支持，还提供重要技术服务。这些商业伙伴对奥运会

13、巨额投入主要是为取得附有奥林匹克标识产品的专营权。商家可得到以下回报： 良好的公众形象； 奥运会期间的款待； 广告与促销机会，奥运会电视转播中的广告优先权；网点经营权、橱窗机会；隐性的营销保护；知名度。受可口可乐青睐的还有另一项全球性体育活动一一足球。自1930 年第一届世界锦标赛以来，可口可乐公司支持足球已有?u 多年的历史。可口可乐支持全世界每一个层次的足球，从基层的计划到代表最高水平的国际赛事世界杯。1974 年以来可口可乐与国际足联合作，成为每届世界杯最主要的赞助商之一。可口可乐公司与所有六个洲际足联都有联系。并且赞助欧洲、亚洲、南美、非洲四大足联的重大比赛。而仅在中国，可口可乐与中国

14、足球的结缘就更加密切与广泛。2001 年 1 月22 日，中国足协和可口可乐(中国) 饮料有限公司在北京联合宣布，在今后的两年中， 可口可乐将全面赞助中国所有级别的国家足球队，包括各年龄段的国少队、国奥队、男女国家队等。 可口可乐和中国足协的这次合作。标志着在中国足球的历史上第一次由一家全球性企业全面支持各级国家队的建设，使各级国家队有了统一的形象标识， 而可口可乐此举恐怕是基于对中国球市及球迷的广泛了解，使自己的 1ogo 一次次出现在球迷眼中，更为自身赢得亲和力。从可口可乐对体育运动的热心上， 我们的企业也许该尽快改变赞助是慈善事业、赞助是买广告或买冠名等观念， 克服急功近利的短期行为，

15、像可口可乐那样，把对体育事业的支持纳入企业运营的整体规划中，成为品牌经营的高效决策。3)让品牌本土化一位美国的经济专家指出， 美国公司海外业务的成败取决于是否认识和理解不同文化之间存在的根本区别， 取决于负责国际业务的高层经理们是否愿意摆脱美国文化过强的影响。 事实证明任何成功的营销经验都是地域性的，营销越是国际化，就越是本土化。可以说，如今的可口可乐已经成为了一种全球性的文化标志，但是在风靡全球的同时， 可口可乐没有固执己见地一味传播、销售美国观念， 而是在不同的地区、文化背景、 宗教团体和种族中采取分而治之的策略，比如可口可乐公司的广告口号是无法抓住那种感觉(Cant beat that

16、feeling)，在日本改为我感受可乐(I feel cola) ，在意大利改为独一无二的感受(Uniquesensation)，在智利又改成了生活的感觉 (The feeling of life)，广告信息始终反映着当地的文化。作为可口可乐在中国成立的第一家合资企业北京可口可乐饮料有限公司，其 20 年的发展历程，就是可口可乐在中国本土化策略的一个缩影。可口可乐的本土化包括各个方面，从工厂、原料、人员到产品、包装、营销，99都是中国的，而与其他方面的本土化相比，营销理念的本土化是经过了一些曲折的。在美国，可口可乐公司具有全国最大的分销网络，是仅次于邮政系统的分送系统。长久以来， 可口可乐依靠如此庞大的系统，每天将产品销售到 200 多个国家和地区，每日饮用量超过10 亿杯，相当于 4 000 多万标准箱的分销量，是全世界软饮料市场的48% 。但是在中国，北京作为中国的政治文化中心，常常有大型国内、国际活动， 交通管制对于可口可乐这种快速消费品的运送来说，是极大的、无法逾越的限制， 同时，企业要在短期内建立庞大的零售网