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1、企业并购中的人力资源及企业文化整合I 目录第一章人力资源与企业文化整合. I第一节企业并购. 第二节管理整合. 第三节人力资源与企业文化整合. 第二章企业并购中的人力资源整合. 第一节人力资源整合管理原则. 第二节人力资源整合的具体环节及内容. 第三节我国国有企业并购中的人力资源整合管理 . 第三章企业并购中的企业文化整合. 第一节并购过程的企业文化冲突及文化评估. . 第二节企业文化整合原则和模式. 第三节企业文化整合内容及步骤. 第四章案例研究 . 第一节怀化正好制药有限公司的整合案例. . 第二节 GE 资本投资公司案例. 第一章人力资源与企业文化整合近几十年来， 产业联合、全球竞争、技
2、术发展及其它趋势推动着一次又一次的企业并购浪潮， 而企业并购成功与否在很大程度上决定于并购中的整合管理效果。本章在概述企业并购含义与分类方法的基础上，论述了并购中的人力资源及企业文化整合的目标和要点。第一节企业并购一、并购企业并购是企业兼并及收购的合称，西方称之为“M 整合则意味着既得利益的损失，意味着牺牲。与此相反，处于被兼并地位的企业员工往往心存自卑感。这种自卑感使他们不能以积极的心态对待并购， 这对企业的整合也是不利的。 浙江康恩贝集团第一次并购浙江凤凰时， 曾经向浙江凤凰注入很多优质资产，但是由于浙江凤凰员工长期形成的国企职工的思想观念， 根本瞧不起由街道小厂发展起来的康恩贝集团，造成
3、员工间的沟通和协调发生严重问题， 原有两个企业的各自管理文化和行为方式等未发生相应的改变， 两种文化在企业并购重组过程中发生严重冲突，结果浙江凤凰的经营状况并没有得到改善， 反而每况愈下。 而并购后重视企业文化整合的企业则大多会获得成功。 近年来，海尔集团通过企业文化注入方式成功兼并改造了青岛红星电器厂、 顺德“爱德”洗衣机公司、 合肥“黄山”电子有限公司多家企业，创造了世人瞩目的海尔激活“休克鱼”奇迹，其案例入选哈佛商学院案例库，成为第一个获此殊荣的中国企业，其成功的关键是海尔用其形资产即品牌、管理文化和价值观念去盘活被并购企业的有形资产，而一种优秀的企业文化对该企业的有形资产具有乘数效应，
4、因此，通过企业文化的整合， 盘活并购企业的有形资产，会使其资产的价值翻番。 我国康佳集团在资产重组时也非常重视企业文化的扩张， 获得了很大的成功。 这也再次说明了能否重视企业文化的整合和扩张是并购企业成功的关键。并购企业员工的守成思想和被并购企业员工的恋旧情结与企业创新的矛盾，加大了企业整合的难度。 一方面，并购企业的员工期望维持现状，规避风险，获得稳定的收入； 另一方面，被并购企业的员工在很长的一段时间内生活在过去的记忆中，怀念昔日的辉煌。 这两种心态都不利于并购后企业员工携手共进。企业并购是企业创新的起点， 守成和恋旧的思想， 往往使以创新为目的的企业整合举步维艰。并购双方企业领导在并购目
5、的认识上的偏差。被并购企业的领导， 希望通过并购寻求解脱， 思考得较多是自己职位的升降；其主管领导和地方政府则思忖借机丢掉包袱。并购企业则希望通过并购扩大企业规模、分散经营风险、延长生产线、扩大市场份额、 增强企业的核心能力。 并购双方领导对企业并购目的认识上的差异，使他们对并购的促成，在程度上有很大的差别：对被并购企业而言，完成并购仪式似乎就是并购使命的完结，至于并购后企业的整合任务主要落到并购企业的头上。 企业整合在得不到被并购企业的积极配合的状况下进行，其效果也就可想而知了。企业文化类似于呼吸【1】， 直到它受到威胁时并购企业高级管理人员才会想起它。人们总是把企业文化想当然，直到诸如合并
6、的变化， 导致可能失去他们的文化时，管理人员才会重新审视企业文化的关键方面。当并购或多元化经营陷入困境后，企业决策层经常会认为文化的不相容是其根本原因，然而在最初决策阶段这些因素却很少被考虑进去【2】。所以，探求并购企业的文化整合显得尤为必须。二、文化评估忽视企业文化差异是导致企业并购失败的重要原因。为此，并购企业首先要【 1】Mirvis H. ， Mitcheilee Lee ， Managing the Merger , New Jersey: Prentice-Hall Inc, 1992, pp152【 2】Schein E.H，Organizational Culture and
7、Leadership , San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997, pp38做好企业文化评估， 通过评估可以帮助企业顺利实现并购，并有效地进行企业文化建设，这样可以规避并购中的文化冲突。实施并购前， 对双方的文化差异要加以认真的分析，确定差异给并购方带来的风险和成本，以及制定应对措施，决定是否并购。 通过文化评估促使管理者把文化作为交易成功的关键要素进行考虑，并以缜密的研究代替直觉的判断。第一步，成立文化评估小组。小组成员将接受基本概念、数据收集、有效访谈、技术等各方面培训。第二步，收集资料信息。如企业价值观、信念、道德观、行为总则、规章制度、领
8、导方式、企业形象、管理风格等相关内容，对信息内容收集越多越好。管理风格包括： 风险偏好、回报周期、 权力结构的配置、 职能侧重、利润分享等等。一般收集信息可借助多种途径完成，如年度报告、商业媒介的文章、猎头公司、员工等。第三步，对比分析。在收集对方信息的基础上，确定冲突、风险、机会和成本。评估小组成员要努力发现被并购企业潜在冲突和风险，尤其是那些最有可能削弱企业并购价值的冲突。 分析哪些冲突可能会带来即刻的威胁，哪些冲突会慢慢地显现出来。 对于即刻出现的冲突则必须加以高度的重视，如薪酬分配制度的巨大差异若不能得到迅速有效的协调，并购后的企业很可能面临人才的叛离。文化差异能否协调及协调时间长短最
9、终会反映在企业的成本上。若文化差异的风险和成本太高，则并购不宜进行。 如果风险与成本在可接受的范围之内，那么就需设计并实施并购后的行动计划。第二节企业文化整合原则和模式一、文化整合原则在并购企业文化整合过程中，必须把握好下列基本原则。整体原则。 在进行文化整合时，必须在并购方经营战略的指导下，兼顾双方的利益，提高被并购企业的整体素质和经济效益。平稳原则。 企业文化的注入涉及到观念的转变、行为方式的调整，这往往会给并购双方尤其是被并购方带来较大的震动，甚至产生抵触情绪。为此，在文化整合过程中，要辅以较强的舆论导向、增加透明度、加强价值观念的灌输等，来降低文化融合中造成的震动幅度，减少不必要的耗损
10、，实现平稳过渡。充分沟通原则。 在企业并购文化整合过程中必须进行充分、全面而有效的沟通，通过与被并购企业的各相关利益团体(员工、社区、供应商、中间商等)的沟通，了解他们对公司的期望， 可以帮助公司处理好与他们的关系。将企业并购的目标、战略、计划等重要信息传递给员工，获得其精神上和行动上的支持。通过交流活动本身也有助于在并购企业与被并购企业建立一种管理层之间、管理层与员工之问以及员工之间的相互信任关系，从而使被并购企业员工能团结一致、协调配合、共同努力来实现企业目标。专人负责原则。 企业并购中的文化整合是一项极其复杂的系统工程，它要在尽可能短的时间内统一并购企业“大家族”成员的价值观， 使大多数
11、员工能理解和认识公司的基本价值观、 信念、目标和办事方式， 从而使管理的结构、 制度、方式和员工之间达成长期而有效的协同。要做到这一点， 就要在企业并购的初始阶段明确专人负责文化整合，从系统的角度进行分工协作。比如，美国通用电器资本公司（ GE Capital ）在并购之初就任命“整合经理”专门负责有关文化整合的工作，这是该公司经过长期并购实践得到的一条重要的经验。高层领导参与原则。 企业高层领导在企业文化的形成与改变过程中往往起到关键性作用。因此， 高层领导在企业并购文化整合中负有不可推卸的责任，要有意识地推进文化整合。 高层领导一方面应积极组织力量在并购中实施文化整合,另一方面处事要以身作
12、则，积极倡导良好的企业文化。兼顾企业内部亚文化原则。 在企业文化内部， 由于职能、性别、地域文化、社会、经济、教育背景等方面的差异，往往会产生不同的亚文化。这些不同的亚文化又在不同程度上保证着该文化团体（如企业的各个部门） 的良好运作。所以，在企业并购文化整合过程中应注意处理好各种亚文化，保证新企业的方方面面都能得到健康的发展。二、文化整合模式一般而言，企业文化本身并没有优劣之分，从企业文化是否能够有效增进企业竞争力、促进企业发展的角度，可以把企业文化分为强文化和弱文化。强文化就是能使企业适应市场环境变化，并在适应过程中领先于其它企业的企业文化。这种强企业文化的市场适应性强、协调性好，而弱文化
13、的市场适应性弱、 协调性差。 由于不同的企业并购具有不同的特点， 决定了企业文化整合的方式有所不同。常见的企业并购中的文化整合模式主要有三种，在实际工作中， 这几种模式往往可以综合运用。文化注入式这种情况一般发生在被并购企业是一个濒临倒闭或破产的企业，并购是一种强弱结合。 为了使濒临倒闭的被并购企业走出困境，最常见的是优势企业文化的注入，以优秀文化去激活原有人员和设备的潜力，达到并购企业追求的“1+12”的并购成效，实现企业文化的融合和优秀文化的创建与共享。注入式文化整合，通常发生在弱文化受到强文化冲击的时候，强文化能够将弱文化取而代之。文化注入式整合又被称为替代式文化整合，其优点是在于整合过
14、程中有一个强力型的核心文化起主导和推动作用，整合速度较快，效果明显。 但此模式由于是一种自上而下的文化整合， 且完全以一种文化取代另一种文化，所以容易受到弱企业文化的抵制和对抗，产生文化冲突，有较大的文化风险。近年来，海尔集团并购亏损企业的重要法宝就是注入海尔管理模式，以无形资产盘活有形资产救活亏损企业。原青岛红星电器厂是我国三大洗衣机生产基地之一，在并归海尔前其资产负债率高达 143.65% ，资不抵债 133 亿元。海尔并购红星电器后，首先派去的不是技术、财务人员，而是海尔企业文化中心的人员，他们身上带有深厚的文化“基因” ，将该集团的一整套企业文化输入到被兼并的企业中去。以海尔的“日清日
15、高”管理理念，转变员工观念，转换机制，以海尔文化重塑员工的思维，活化了有形资产。 由于先进文化理念的输入和一整套文化模式的改组，使原红星电器公司发生了翻天覆地的变化。文化融合式这种模式是指并购企业和被并购企业在不改变各自文化标准的前提下，平等的进行交流、相互融合，取长补短。表现为几种优势相当的企业文化有机融合、互补，形成新的企业文化。 成员企业有目的地吸纳对方企业的优良文化成果或文化经验，确认各自的文化差异， 以寻求新企业文化生长的共同点， 达到文化共识，在此基础上构造新企业的文化体系。文化交融整合模式，适合于四种类型的企业并购。强强并购。这种情况一般发生在被并购企业也是一个比较成功或在市场上具有强大实力的企业，并购是一种强强结合。双方企业文化一般是各有优缺点，文化间的磨擦和冲突可能会很明显，结果应是双方优秀企业文化相互理解，取长补短，有机融合， 形成一种新的文化， 尽管还能在新文化中找到原有文化的若干痕迹，但是这种新文化已经不同于以往的任何一种文化。上
