五年成就经济型酒店第一品牌

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1、五年成就经济型酒店第一品牌五年成就经济型酒店第一品牌如家酒店如家酒店在经济型酒店出现之前，中国人的出行住宿一般都靠三星级以下的宾馆和招待所，它们一般都是单体店经营，设施和管理陈旧，没有任何品牌规模，只能靠价格竞争来吸引消费者。尤其是前者要保住所谓星级，又必须为利用率很低的“标准配套设施”比如桑拿、健身、 KTV 等等付出高昂的维护成本，所以基本没有性价比可言。 如家进入经济型酒店则属无心插柳。 企业背景以及发展企业背景以及发展故事起源于一个网络帖子。2001 年，携程创始人季琦注意到一位网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。于是，他对携程网上订房数据情况做了分析， 发现国内酒店的现状是豪华的不够

2、经济，经济的不卫生、不实用。于是，利用携程的销售网络和行业优势整合经济型酒店资源，建立一个在中国处于主导地位的酒店 业连锁品牌的想法跃入季琦的脑海。 带着这个念头，季琦找到北京首都旅游集团的副总裁梁日新，两人一拍即合。2002 年 6 月，携程携手首都旅游集团（首旅集团相对控股）催生了如家。首旅投入四家“建国客栈”作为如家首批经济型酒店样板店，携程通过互联网向客户推广如家，两家共同合作经营，风险共担。 框架搭建起来了，但是投资方没有任何酒店行业从业经验，所以起用专业的职业经理人负责具体业务，而恰好是这种初生牛犊的无知者无畏，创建了如家独 特的商业模式。两家投资方将自己各自的优势资源进行嫁接，结

3、合了职业经理人的专业技能，共同赋予了如家高起点的基因，以一套全新的理念和套路来演绎经济型 酒店的中国之旅。比如，准确的市场定位锁定了中低商务人士和休闲旅游人士，网络营销提供了快捷的网络查房、免费的 400 和 800 及网络订房、人性化的嘉宾 会员制，结合实用、适度的居住环境，如家一出山就大受消费者的欢迎。 创建半年后，如家就被评为“中国饭店业集团 20 强”。 如家发展过程如家发展过程由于战略思路非常明确，所以如家的发展路径一如其名字一般快捷而清晰，从成立到奔赴纳斯达克总共只有 5 年，速度令人惊羡。 第一阶段：筹划阶段。 2001 年底到 2002 年 6 月，如家从概念到设计，最后完成了

4、自己第一家样板店北京如家酒店。携程网创始人季琦亲自打理，将自己的设想变成了 一个踏踏实实的实体。由于没有经营酒店的经验，如家一开始就是直接借鉴国外经济型酒店的成熟模式，然后通过嫁接自己的优势资源（网络营销）来完成。从某种 意义上讲，如家的经济型酒店更西化一些，因而在消费者心目中营造了一个鲜明的品牌形象。 比如，如家在细节上下了很多功夫。如家的客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，地毯及室内用品与墙面相映衬。铺上花台布的精致小圆桌、简洁实用的床头柜，以及床上用品、窗帘、装饰画的色调和图案也都透出家居的风韵情调，有如家庭主妇精心布置的一样。 此外，如家在客房配置了可折叠的行李架以节省空间，在卫生间配备

5、两种颜色的毛巾牙具，可避免两位客人同时入住时的麻烦。 尤其值得称道的是，季琦在运作如家的过程中充分融合了网络的力量，从开始就将网络基因植入其中。比如，如家快捷酒店在 2005 年针对会员推出了 “6+1”促销活动（凡是一个月内消费满六夜的顾客就可以享受一次周日免房费服务） ，由于有一套成熟的客户管理系统，如家通过数据库就能取出满足条件的客 户资料， 、既快捷又节约了成本。 而如家的会员制模式更直接取源于携程网的成功经验。目前，如家日常房费 9.2 折的嘉宾普卡的发行量达到了 20 万张，而打 8.8 折的嘉宾金卡的发行量则达到 90 万张，不考虑这 110 万张卡的订房数量，单是购卡值就近 2

6、 亿元。 第二阶段：扩张阶段。 季琦清晰地意识到，经济型酒店的发展一方面需要让消费者感受到“经济”，另一方面也需要让投资者感觉到“经济”。所以他一开始就将连锁扩张作为如 家的重要目标。如家在 2002 年半年的时间内就开了 4 家连锁店，到 2003 年底达到 13 家，2004 年 35 家，2005 年底 70 家，一年比一年迅速，每年 利润增长都超过 50%，公司规模稳步扩大。 虽然如家有速度的憧憬，但在实际运营中季琦还是对 节奏把握得恰到好处。在对待连锁扩张的方式上，如家采取的是重点布局，先直营落地，后加盟扩张的策略。起步于北京、上海，然后以中国最大的两个城市为跳 板，进入其周边的大中

7、城市，天津、杭州、南京形成了眼下的“华北区”、 “华东区”，围绕广州、深圳的“华南区”。 而如家化解速度对现金流形成巨大压力的方式是引进战略投资者。2003 年，如家引入了包括 IDG、新加坡梧桐创投等境外的战略投资。在资金的强有力支持下，如家的连锁发展顺风顺水。 不难看出，如家从布局到现金流，每一步骤都是精心设计和控制好的，所以在发展道路上没有丝毫的挫折，几乎是直冲纳斯达克而去。 第三阶段：筹备上市。 这事实上是如家创始人的最终目标，也是如家的最高战略，而为了完成这个目标，季琦将接力棒交给了孙坚（原百安居中国区副总裁） 。2005年 1 月，孙坚出任如家 CEO。 2006 年 6 月 15

8、 日，孙坚表示， “我们已经启动了上市进程。 ”而此前，如家的“另一半”携程网早已于 2003 年上市，融资金额达 7560 万美元，看来，季琦和梁日新的既定目标已指日可待了。 如家的品牌也经过精心设计。开始命名为如家就是希望提供消费者一个家的感觉，后来更名为“如家快捷”，更是希望迎合快节奏的需要。因此，如家在细 节上下了很多功夫。在连锁扩张的节奏上，如家也做得非常优秀。在开始主要采用直营模式时，特意通过控制节奏进行内部流程的梳理和整合，待内部准备充分了再 进行扩张。如家的区域性发展策略，采取的是先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，兼用采用其他方式，扩大酒店的网络布局和扩大

9、酒店规 模经济性。 而对加盟，如家也很有自己的思路，虽然也有选择加盟伙伴导致品牌受损的案例，但是如家认为， “这个亏当然不会白吃，是一个丰富加盟管理经验的机 会。比如说，一个地方没有直营店，就不会允许加盟，因为我们本身没有对那个城市的经验。再比如说，无论加盟方如何要求，不会允许他擅自降低甚至是提高装修 水准。 ” 很多企业家都谈战略，但往往会犯两个错误，一个是将战略和目标混淆，比如， “我今年的战略是发展 150 家连锁店”，这是目标而非战略；另一个是将战略当作是企业高层文件柜里的机密，没有变成全体员工的行动指南，从而导致了战略的旁落。 真正的战略是在一个较长时间内企业的发展方向以及实现这一方

10、向的措施和路径，它必须是清晰、简洁、能让企业所有员工理解的，这样才能将战略的价值发挥到极致。 显然，如家的设计战略符合了一个好战略的种种要素，在时机和内部每一个步骤的把握上，都严密而且清晰可执行；而锦江之星受制于集团大战略的影响，难以形成自身清晰的战略表达。可以这样说，如家的发展堪称设计战略的典范，这是它的成功最有借鉴价值的地方。 服务特色服务特色拥有遍及全国 100 多座城市的 600 多家连锁酒店，为企业提供全国范围的商旅住宿资源的选择、整合与优化。大客户专享： 享受门市价的九折如遇酒店门市价格促销，可在促销价上享受折扣高效便捷地管理公司员工的差旅住宿累积积分，获得更多实惠预订延时保留至

11、19:00 在酒店房 态紧张时，可享受客房预订优先权可享受免费延时退房的特权：退房时间可延至 13:00 我们对如家的企业大客户提供，房价优惠、会员积分、优先预定、预定保留、延时退房等一些列专享的商旅住宿优惠方案。如家酒店系统非常非常的烂 一般 190 元/间/晚 北方一些城市 周四到周六 还要额外加 10 元 特别要指出的是 商务人士入住之前最好问一下网络 如家往往 上百个房间 共用 1 条 4M 网络 超级坑爹 基于先进的 IT 技术架构下的服务支持，结合全方位的客户管理系统（CRM） ，提供全面的商旅住宿信息、价格查询、结算管理与服务质量监控。在优质的住宿服务前提下，让商旅开支情况一目了

12、然，为公司内部管理和控制提供依据。目标市场目标市场截至 2011 年第一季度，如家拥有开业酒店 848 家，客房数量为 97321 间，位居中国经济型连锁酒店第一。目前如家酒店集团拥有如家快捷和和颐两个品牌，覆盖中国大陆超过 150 个城市。 莫泰 168 是中国经济型酒店市场上的知名品牌，位居行业第五。截至今年 5 月 26 日，拥有 144 家直营店和 137 家特许店，共 45669 间客房，分布在 81 个城市。莫泰拥有莫泰 168、莫泰 268 和 YotelQQ 品牌，其中大多数酒店都属于莫泰 168 品牌，该品牌以时尚海派风格在商务和休闲客人中知名度较高，尤其在上海和东部沿海地区

13、。莫泰 2010 年的营收为 2.62 亿美元。 目前如家开业的 848 家酒店主要分布在国内的一、二线城市，以淮河以北区域为主，莫泰 168 的酒店主要分布在上海和华东一、二线城市。如家方面称，此次将莫泰 168 收入麾下，将进一步优化如家酒店集团的区域分布格局，有利于分布的均衡化。 收购完成后，如家酒店集团拥有的酒店数量将超过 1120 家，覆盖约 170 个城市，如家酒店集团从酒店客房数量、酒店数目、地域范围上将成为中国酒店业最大的酒店集团。 根据如家酒店集团的战略规划，收购之后，如家酒店集团旗下将拥有三大主要品牌：如家快捷、和颐酒店以及莫泰 168。在对莫泰 168 旗下酒店进行梳理、

14、整合后，如家将继续扩张莫泰 168 的规模。未来如家将三箭齐发，努力打造全球最大的综合性连锁酒店集团。如家连锁店选址要求如家连锁店选址要求地点是经济型酒店经营的首要因素，连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经 营标准化、专业化的前提条件和基础。如家酒店连锁客源主要是国内差旅、商务、会务及旅游、休闲人员，选址不仅要以方便、舒适、经济、实惠为出发点，而且要 综合考虑该地区长远发展。良好的位置可以帮助酒店降低经营成本，提高营业收入，因此，选址非常重要，如家的选址按照如下原则进行：A、地区选择（可以参考以下顺序进行）、地区选择（可以参考以下顺序进行）1首都、国家经济中心城市、直辖市。

15、2省会城市、计划单列市、经济特区或区域经济中心城市。3经济发达的城市国内生产总值（GDP）在400亿，城镇居民人均收入在9000元/年，市区人口数在100万，市区流动人口数在40万以上的城市。4海开放城市、经济带中重要的辐射城市，交通枢纽城市。5交通便利，有核心支柱产业，商业流动发达的城市、全国经济100强县级市。B、地理位置、地理位置 （以下位置最佳）（以下位置最佳）1位于 A-1类城市的市级、区级或其他城市的市级商务区、商业中心、会展中心、物贸交易中心、交通中心、大型游乐中心、中高档（大型）居民住宅区、成熟开发区。2邻近火车站、码头、长途汽车站、公路高速客运中心区域。3邻近地铁沿线、高速公

16、路城市入口处、主要道路交叉道口、交通枢纽中心、市郊结合部、商业网点、汽车终点站、大型停车场附近区域。4邻近城市知名的大学或在校学生数量在20000人以上的教育区。5具有良好的可见性，最好是“金角银边”（十字路口） ，最好有一定的广告位。6最好邻近城市某个标志建筑、知名建筑或历史文化、旅游项目。C交通条件交通条件1交通条件是选址需要考虑的首要条件，一般以地铁站附近为上佳条件，因为地铁的覆盖面广、客流量大； 2在没有地铁的地区或城市中，在选址点的300米方圆内有5条以上能通达商业中心、机场、车站、码头的公交站线为好。3邻近城市交通枢纽道路、大桥、隧道、高架、城市环线，车流大，具有可停留性。4交通流动性好，进出口便利宽敞，快速路无隔离带路窄，最好不是单行线、有良好的可视性和可进入性。D市场情况市场情况(周边环境周边环境)选址时必须考虑作好周边市场的调研1该城市酒店业全年经营情况（全年没有明显淡旺季，全年平均出租率在70左右，客源情况稳定，客源分类情况）2方圆3公里内可能的竞争对手情况（饭店、旅馆，他们的等级、客源结构、