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1、剪刀手宋恭源翻新光寶、救活致福剪刀手宋恭源翻新光寶、救活致福去年九月，宋恭源買下當時虧損三十億元的致福公司二五的股權；今年四月，宋恭源將光寶電子光電元件事業部賣給國聯光電，他說，組織再造，就像是為企業製做一套裁剪合宜的衣服。二十五年來，他以俐落的買賣企業手法，讓光寶緊緊跟上一波波的產業浪潮，他是如何辦到的？他的買賣哲學是什麼？去年九月，在光寶集團的會議裡，董事長宋恭源審視著致福公司當時虧損三十億元的財務報表（編按：結算至去年底，致福虧損新台幣五十七億元），他輕輕放下資料，篤定地在合約書上簽字，決定以持有二五的股權進駐致福。今年四月中旬，媒體的鎂光燈再度瞄準宋恭源。這一回，宋恭源扮演賣方 的角色
2、。他將光寶電子光電元件事業部以五億五千萬元賣給了國聯光電。宋恭源買賣企業的手法俐落，酷似美商奇異的再造之神威爾許（ Jack Welch）。二十五年前，光寶集團正式成立，在國內電子業算是資深前輩。光寶電子在民國七十二年即公開上市，早於國內半導體大廠台積電及聯電。二十五年來，台灣電子產業起碼歷經三次巨幅轉折：由傳統電子業轉向資訊，再由資訊業跨入網路通訊。每當產業界捲起巨浪時，即有一批新秀湧現，也有不少有名的電子公司如濟業等，隨著前一波浪潮退去而沒入大海。幾年來，光寶都能緊緊跟上一波波的浪潮。這一次，通訊網路的狂潮迎面撲來，宋恭源要如何引領成立二十五年、營收規模達新台幣一千五百億元的光寶集團，再一
3、次向前衝浪，登上浪頭？買買、賣賣全全為為集集團團轉轉型型為了因應這一波產業革命，去年開始，宋恭源一手主導光寶集團企業重整。整個集團由個人電腦為基礎的生產架構，轉型為通訊網路生產架構。半年內，宋恭源買致福 賣 光電元件部 ，都是集團轉型的重要動作。組織再造，就像是為企業製做一套裁剪合宜的衣服，宋恭源說。在每一次主流產業形成過程中，宋恭源就趕忙著在舊有的事業基礎上，為組織裁製新衣。為的是讓二十五歲的光寶集團，面對新的戰局，依舊身手靈巧。光寶電子總經理特別助理呼惟明在光寶二十年，親身經歷組織變革。他認為：宋恭源面對每一次企業內部重大事件，都是謀定而後動 。 在執行過程，宋恭源所採取的動作則完全回應他
4、實際 、 簡單 的性格。在外界看來，也許只是一紙公告，但我在三、四年前就開始思考企業轉型的問題。宋恭源強調。三、四年前，光寶集團的營業規模約新台幣六百億元，年成長率由五年前的二三降為一七；不僅如此，因個人電腦產業趨於成熟，更削弱了獲利力，獲利成長趨緩的狀況一如營收。宋恭源對數字極為敏感，財務報表令他警覺：光寶集團必須轉型！宋恭源在電子產業的資歷，讓他提前感受產業變化的異常。資策會市場情報中心副主任王子博回應著宋恭源的直覺表示，近一、兩年，台灣科技產業正面臨結構性的變化，以往以個人電腦為平台，也就是以微軟及英特爾架構的 Wintel 平台為主，企業決勝關鍵在於 大量生產 、 高效率 、 低成本
5、，產業環境單純。但如此有秩序的產業運轉模式正被網際網路拆解著。現在 ， Wintel 不再是唯一的平台，終端設備也由個人電腦擴及消費性電子、資訊家電（）等。這些改變，使得資訊產業界不再是只需伺候好、Compaq 等國外原廠，而是必須學習與多樣化客戶互動。三、四年前，光寶集團正是王子博口中順著產業秩序運轉的電子資訊集團。當時，整個集團的主力產品根植於個人電腦平台，如源興生產電腦用監視器、旭麗製造電腦鍵盤、光寶電子則生產發光二極體及電源供應器。同一時間，網路對產業的衝擊力道越來越明顯，宋恭源直覺企業必須轉型的意念也越來越清晰。為印證轉型的想法是否正確，一年多前，宋恭源與企業集團高階主管展開一趟決策
6、之旅 。參與 決策之旅 的成員，除了宋恭源本人之外，尚包括執行長林行憲及副執行長陳廣中等。大家一起旅行，一同拜訪客戶，一邊討論一邊消化來自客戶、業界各方的意見。有足足一個禮拜的時間，企業的核心幹部生活在一起，不論位階、沒有大小，針對公司未來定位，不斷地進行腦力激盪。宋恭源說。宋恭源為了去年的集團轉型，在舉行兩次決策之旅 後，決定全面挺進網路通訊產業。他花了一年的時間，確定光寶集團以網路通訊為主軸的事業架構，宋恭源同時認為，這套組織新衣，可以支應企業集團未來五至十年的成長。一旦確定企業版圖的形貌，接下來，就是宋恭源一連串大刀闊斧的改造行動。旁人只見他專注地修剪企業，一刀一刀剪下枯葉或贅枝，再細心
7、地移植新芽。為的是讓以通訊網路為主幹的光寶集團，再度枝繁葉茂。宋恭源改造企業的得力助手林行憲強調，光寶集團所有關係企業的轉型，都是環繞著通訊網路的主幹進行。林行憲進一步舉光寶電子的電源供應器產品為例說明。三年前，光寶電子電源供應器百分之百供應個人電腦使用；但目前，已有一半的產量轉向網際網路市場。對源興科技進行的手術工程更浩大。一九九八年，源興嚴重虧損達新台幣十億元，宋恭源雙管齊下進行診治。裁裁掉掉半半數數以以上上員員工工一方面精簡人事，將員工由八千四百人裁減為四千人；另一方面進行產品升級，由傳統監視器進一步升格為液晶監視器，以順應多樣化的終端產品市場需求。一年之間效益立竿見影， 此舉使得源興成
8、本降低六，獲利大幅提升，去年締造六億元盈餘，預估今年的每股盈餘可望達六五元至七元，一年內市值成長三八倍，光寶集團董事長特別助理金用周表示。去年光寶旗下三家主要上市公司旭麗、源興、光寶陸續完成轉型。改組後，分別由新人駱捷中、廖學福及滕光中接棒，擔綱總經理。在宋恭源重整光寶的過程中，保主幹、棄枝節是他最根本的依循準則。因此，不論是進行組織轉型，或是購併、出售公司，他在決策當下，第一個考慮的是：這家公司是不是位處企業的策略版圖之內？宋恭源說：十年來，光寶買了四家瀕臨破產的公司如美商、 MAXI SWITCH 等；也賣了二、三家十分賺錢的公司如星強及旭麗電子塑膠模具事業部。取捨之間，都是為了凝結企業的
9、核心策略，確立事業版圖。外人觀察光寶集團的定位，也愈見清晰。新竹科學園區鼎元光電總經理吳慶輝，七年前也曾是光寶集團的一員。吳慶輝比較七年前自己所處的光寶，與七年後，他在外圍觀察認知的光寶，存有很大的差異。吳慶輝比喻：七年前光寶營業規模約一百多億元，就像在淺水垂釣，忙著將小魚、小蝦一併網入，當時是做什麼都好，只要能賺錢。但目前，光寶營業規模衝上一千五百億元，形同下探至深海網魚，要網住的是大魚，而非小魚、小蝦。更關鍵的是：宋恭源敏銳的生意眼光，使得他懂得如何隨時勢推移，掌握主流趨勢。最近，光寶集團的兩大手筆：買致福、賣光電元件部，都正回應吳慶輝的譬喻。破破產產公公司司成成功功轉轉型型買賣公司豈只是
10、一紙合約？如何將買回來的公司，透過改造，由虧轉盈？這十年來，光寶集團由破產法庭買回來的公司，近來營業成長規模達十倍左右，並成為賺錢的企業。宋恭源如何做到？關鍵是：化繁為簡。宋恭源在他的生活、思維及經營事業上，都呈現著一股簡單的俐落， 我是個很無聊的人，不工作的時候，我就只是看書、打坐、爬山。當記者詢問他的休閒生活時，宋恭源如此回答；他的回答某種程度說明了他的簡單。因為簡單的思維邏輯，再加上俐落的手法，使他在處理棘手的買賣問題時，少了許多包袱。宋恭源的辦公室也說明了他的簡單。進入位於敦化南路的旭寶大樓，直上十二樓光寶集團總管理處，從入口處望去，即可見宋恭源的辦公室，裡面空空盪盪，不見一般大老闆成
11、列的資料夾，也看不到由各地蒐集來的骨董、飾品。對應他所主掌的企業規模，似乎不成比例。董事長希望辦公室內清清朗朗的。宋恭源的秘書說。林行憲對宋恭源強調簡單 的內涵印象深刻。他敘述，有一回正值光寶進行企業再造，他與宋恭源途經新竹清華大學，宋恭源看到清大校門口由已故中央研究院長胡適先生所題： 理易未察 四個字。這四個字觸動了宋恭源，他說：正印證了自己平日強調的 化繁為簡 。宋恭源總是不忘將事情單純化。林行憲進一步詮釋宋恭源在經營企業時所謂簡單 的意涵： 賺錢 是經營企業最單純的目的，每股賺多少錢 ，這是全世界共同的語言。將宋恭源與原致福董事長江英村並列比較，可以立即獲得肯定的答案：致福的企業瘦身計畫
12、惟有靠宋恭源。因為，宋恭源是實事求是的企業主，江英村則是個好人。宋恭源自己也說，其實，原致福董事長江英村也清楚公司問題所在，那就是產品及轉投資事業太多，只是面對二十幾年的企業，想著手進行改造，多少有些包袱。宋恭源的理性遠重於情感。相對於江英村，宋恭源同樣領軍具有二十五年資歷的光寶集團。十餘年來，宋恭源切割買賣企業的案例不下十件，若在決策的關口多顧忌，每一樁買賣，最後都可能無法成交。這一次，光寶集團入主致福，半年內，已完成重要的瘦身方案。併入光寶前的致福，具有七個產品事業部，八十幾個遍布海內、外的轉投資事業。光寶入主後，宋恭源拿起裁剪刀，迅速地將致福七個事業部精簡為二，分別是電腦及通訊事業。宋恭
13、源理解致福對光寶的意義，就是鞏固光寶集團網路通訊的主幹架構。七七個個砍砍成成兩兩個個光寶集團入主致福半年內，宋恭源已大致完成修剪動作。宋恭源敘述：原致福流通事業部併入揚迪實業；網路產品事業則由光寶集團關係事業億訊科技承接；原致福生產液晶監視器產品的致恩，則可能與源興合作；另將準系統事業部售予光寶集團旗下的松喬公司。在一陣去蕪存菁後，致福今年第一季轉虧為盈，獲利二四億元，市值成長一八倍，足足為股東帶來二百億元的效益。林行憲補充說明。光寶買致福，創造了六贏的效益，分別是：協力廠商、銀行、股東、員工、客戶及買賣的當事雙方。宋恭源簡單的邏輯，促使他將每一家再造企業順利地翻轉過來。雖然也有人因此認為他不
14、顧情面，只顧著精打算盤。但從生意的角度，大部分的業界人士認同宋恭源的果決。浸淫發光二極體（）市場二十餘年的漢光科技董事長倪國煙觀察宋恭源的行事風格指出，做生意就是必須就事論事，大家都要做好人，如何賺錢？對於光寶電子將光電元件部賣給國聯，倪國煙認為合理 。約六年前，國內中游晶粒製造公司不多，從事下游封裝的光寶電子因而成立了光電元件部，自行生產中游晶粒產品，以自給自足的方式解決材料來源問題。但今天，產業環境轉變，台灣已成為中游晶粒材料全球生產重鎮，光寶電子光電元件事業部的階段性使命已告完成，若再執意採用自己的材料，不易降低成本。賣給國內第二大中游材料製造商國聯光電，建立分工體系，是一項精準的算盤。
15、元大投信研究員彭國星也指出，對光寶而言，下游封裝業務的毛利較高，光寶捨中游晶粒製造而就下游封裝，是合理的決定；買致福，對光寶及時切入手機及數據機市場領域也有關鍵性的助益。這兩宗企業買賣，在光寶轉型的過程中，具有重要意義。宋恭源對旗下關係企業經營目標要求嚴格，國內第一名，全球第三名。宋恭源說。他強調，就像是奧林匹克頒獎，只有前三名才能上台領獎，觀眾根本看不到第四、第五名。因此，必須力圖擠入全球前三名，在產業界創造興風作浪 的影響力。目前光寶集團除了監視器、主機板未達目標外，包括光碟機、印表機、數據機等，都已達成國內第一，全球第三的目標。目目標標國國內內第第一一，全全球球第第三三宋恭源的簡單哲學，同樣反映在他專注於經營本業。光寶成立二十五年，宋恭源不思其他，每天守著他的電子事業。曾任光寶關係企業億訊科技總經理、現任智邦科技副總經理的魏弘毅認為，相較於其他的企業主，宋恭源專注的態度令人印象深刻。最近，光寶集團靠購併企業，補強企業體。同時也抖落了一些不符轉型主軸的事業單位。面對未來，宋恭源再一次為光寶集團設定高標準，預計五年後達成營業規模四千五百億元的目標。內歛、不多言語的宋恭源，將如何再一次引領著規模一千五百億元的光寶集團，連翻三倍？
