从行动学习说开去--咨询式催化使学习型组织落地生根

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1、从行动学习说开去从行动学习说开去-咨询式催化使学习型组织落地生根咨询式催化使学习型组织落地生根自从我当上了催化师（Facilitator） ，开始积极地推动行动学习（Action learning， 简称 AL）后，就不断有人问我：究竟什么是催化师？究竟什么是行动学习？这里，我将结 合自己的具体实践，来开展一次探询和反思。“行动学习就是在一种受控的环境中通过实际行动来学习。 ”1 用华润集团的话来说， 就是“在行动中学习，在学习中行动” 。 它是一种学以致用的良好方法，包括学习知识、 分享经验、创造性的研讨问题和开展实际行动四个部分。在中国这种参与式的管理实践尤 为重要，因为客观存在着“一个中

2、国人一条龙，三个中国人一条虫”的现象，中华民族的 文化中似乎缺乏内生的力量将个体智慧转化为群体智慧。另外，中国企业普遍沿用直线职 能制的组织形式，在客观上阻碍了系统思维和创新创造。一方面，部门的专业分工得以保 证，工作效率得以提高，专业化管理得以强化；另一方面，部门本位主义容易滋生，横向 联系和协作困难，对环境的变化反应迟钝，对组织的目标认识不足。 “局限思考” 、 “ 归罪 于外”和“缺乏整体思考的主动积极”2 是常见的现象。行动学习其实是组织开发（Organizational Development）的一种形式，包括战略性 干预、技术结构干预、人际过程干预和人力资源管理干预等四种形式。战略

3、性干预包括战 略规划、变革管理、知识管理和建立学习型企业等等；技术结构干预包括 TQM、BPR、建立 高度参与型企业等等；人际过程干预实际上就是人力资源开发（HR Development） ，包括团 队建设、领导才能开发、管理能力开发、冲突化解、情商提高等等；人力资源管理干预包 括设计工作职责，提高员工满意度，制订聘用选拔流程，吸引企业需要的人才，制订奖励 机制，激励员工，制订绩效管理机制，发展个体以备企业未来之需，制订多元化计划，将 不同背景的员工融合到企业中去等等。某集团公司“经营战略的制订”的项目就属于战略 性干预；某纺织企业“提高机织自用纱内在质量、无梭棉布下机一等品率” 的项目就属于

4、 技术结构干预；某进出口公司“跨部门沟通与合作” 的项目就属于人际过程干预；某 IT 企业“降低核心员工的非期望流失率”的项目就属于人力资源管理干预。从以上主题不难看出，行动学习围绕着发现、解决、反思最重要、最困难、最复杂的 问题开展活动。它可以创新性地解决问题、创造经营业绩；它可以激发团队智慧、促进团 队共识和承诺、加强团队建设；它可以提升个人、团队、乃至组织的领导力；它可以促进 个人的专业成长和职业发展；它可以推动组织的文化再造和知识开发；它可以改善心智模 式、提升组织智商、为建设学习型组织奠定基础。催化师（Facilitator）是行动学习中非常重要的角色，目前流行于美国，国内还有 “引

5、导师” 、 “ 促动师” 、 “ 促进师” 、 “ 建导师”等译法。要了解催化师，就得先了解词根 催化（Facilitate） 。这个看起来怎么都不容易的单词居然是“to make easy or easier3”的意思。现在我们来看一下美国三大协会给催化师下的定义“催化师拥有群 体流程（group processes）的知识，他通过系统阐明所需的会议结构，来保证会议互动的 有效性。催化师关注有效的会议流程，从而保障与会者关注会议内容。 ”4 催化师是有 效对话的专家，催化师是管理过程的专家，催化师是解决问题的专家，他以学员为中心开 展研讨。要知道催化师与其他临近行业从业者（practitio

6、ner）的差异，必须要弄清以下三个概念：首先，催化师不是管理咨询师（Management Consultant） 。管理咨询师是某个管理领 域的专家，他会根据从客户方了解的情况，结合自身的经验和公司的方法论，来提供系统 解决方案；然而催化师不提供系统解决方案，因为他相信解决方案来自学员的心中，他只 是激发大家的潜能、智慧和创造力，使解决方案自然而然的产生。第二、催化师不是培训师（Trainer） 。培训师也是某一方面的内容专家，他往往以自 己为核心，通过提供专业知识和技能来弥补学员的绩效差距，改善学员的绩效。如果结构 和任务是简单的、明确的，通过知识和技能的重复操练确实能够改善绩效。但是，现在

7、竞 争不断加剧，环境不断地发生变化，很多结构和任务都是复杂的、模糊的，培训就往往无 法奏效了，因为只有改变人的动机、态度、价值观和心智模式才能使行为发生改变。当然， 笔者并不认为催化活动会“让传统培训退位” ，因为催化师的基本假设是有待开发的团队或 组织已经拥有了完成特殊任务的知识。然而 IT 管理中有句名言：Trash in， Trash out. 如果你肚中空空，再好的组织开发技术也没法造成 1+12 的实战效果。所以培训和催化相 辅相成，缺一不可！ 第三、催化师不是教练（Coach） 。教练往往在场边大叫下一步要怎么做，催化师却知 道答案也不直接说出，而是带上蓝色的思考帽，引导大家群策群

8、力；教练严格遵守面谈规 范和流程，催化师在研讨时会遵守规范和流程，却还要根据现场的反应随需应变。然而教 练和催化师拥有共同的目标促使绩效的持续提高，只不过前者更多地服务于个体（比如： 西方有很多 HR 总监的职业生涯再次提升就是成为本公司 CEO 的教练） ，后者却是为了开发 团队乃至于整个组织。著名的行动学习专家桂香梅总结了优秀催化师的 12 条素质：1. “拥有各种有效的方法来设计、引导各种形式的促动活动；2. 做好各种准备工作营造 AL 的环境和氛围，使促动顺利而积极地进行；3. 有目的地利用时间、空间和活动节奏，适当创造一定的紧张感；4. 运用各种技巧来激发成员的参与性和创造性；5.

9、要不断鼓励和确定组织在促动当中产生的智慧；6. 需要保持客观和中立的立场；7. 能敏锐地感知组织外表之下涌动着的动力；8. 有很强的平衡气氛关系的艺术；9. 值得信赖，能为促动活动负责；10. 可以创造性地创设障碍来激发组织的智慧；11. 拥有丰富而深厚的专业知识与技能功底；12. 自信，真诚而可靠。 ”5 咨询式催化项目又和一般的催化活动有什么区别呢？首先，咨询式催化项目讲究管 理咨询式的前期调研，从而根据客户的需求订制的 1-3 天的内部研讨会。到客户方去实地 考察，或者通过电话长谈的方式，与客户方的总经理或业务副总经理（往往不是 HR 经理或 HR 总监）沟通确认行动学习的主题，索取相关

10、资料，进行专项设计是通用的流程。其次， 一般来说催化师是不对结果只对过程负责的，但是笔者结构化的知识体系和丰富的咨询培 训经验，可以保障咨询式催化项目的广度和深度。当然，行动学习想要成功，还是需要很多支持的：一、高层领导重视：与其它变革管 理的项目一样，高层领导，乃至总裁的全程关注和身体力行是至关重要的。他们应该知道， 行动学习营造的无障碍沟通的氛围，最有利于变革信念的传导，及其变革的实现。一次， 某集团公司下属企业开展行动学习，结果缺勤率较高。集团 CEO 二话没说，将企业总经理 和分管 HR 的副总经理叫过来耳提面命，责成企业立刻写书面检查，并将敲有企业公章的检 查交由集团各位中高层领导及

11、其各下属企业签字传阅。二、详尽的行动学习计划：催化师必须在与高管真诚互动的前提下，制订详尽的行动 学习计划。1. 课题选择：课题选择最好是急待解决的重大业务问题，问题的解决对整个组织意义 重大，并且行动学习小组成员拥有足够的权限去采取行动。此时可能常规的方法都已经用 尽，只有导入新思想、新行为和新信念才能真正解决问题；2. 时间安排：行动学习大多属于半脱产性质，集中学习研讨与调研工作相结合。3. 地点安排：地点的安排视主题而定，但应该远离平日工作的场所，以激发创意、杜 绝干扰。比如：经营战略的研讨最好在宾馆进行，因为行动学习时间较长，脑力消耗严重， 在宾馆便于休息和课间、课后交流。4. 参训人

12、员：视主题而定，但最好能够保障不同背景、不同部门、不同业务单位、不 同层级的参加，以便激发大家的创新性思维。如果行动学习是公司接班人计划的一部分， 组织精英参加就是最合适的了。5. 设计催化工具：不同的主题应该设计不同的催化工具。比如：“跨部门沟通与合作” 就可以使用得过诺贝尔经济学奖的竞合游戏。6. 研讨会准备清单：由于行动学习的道具很多，应该事先设计标准的研讨会准备清单， 以帮助受训单位理解相关信息，减少工作遗漏。7. 意见反馈：研讨会结束前应该请与会者填写评估问卷，以进一步提升研讨的水平。 以上 7 条环环相扣，共同组成了一个闭环，随着一次次的 PDCA 循环，绩效螺旋上升。三、适当的资

13、源投入：行动学习项目在时间、金钱和人力资源上的投入会多于一般意 义上的培训项目，但会大大低于外包的管理咨询项目。另一方面，行动学习制订的方案出 台后，普遍接受度更好，执行时的效果更佳，责任更加明确，因为大家会对自己参与开发 的方案更加认可和投入，从而有效协调了个人、团队和组织之间的各种关系。四、后继行动：行动学习的后继行动非常重要，缺少行动的行动学习不过是“叶公好 龙” ，不过是“镜中月、水中花” 。参加过行动学习的学员，如果发现自己只不过是进行了 一场学术性训练，自己贡献的智慧没有一条被管理层采纳应用，他极有可能会成为下一次 行动学习的抵制者。第一次行动学习后，企业可以收集资料进行深入分析；

14、企业可以调研 标杆企业来改善自身绩效；企业可以自我完善行动方案或者出台相应制度，然后在实施的 过程中不断优化；企业也可以在拥有内部催化师的情况下，自行召开后继的行动学习来深 化主题、加强共识、寻找解决方案。现在我们来看一个行动学习的实例，体验一下行动学习的过程和效果：“整整两天两 夜，行动学习在安徽省六安市紧张地进行着。六安、阜阳两个棉纺厂的管理团队、生产技 术负责人以及一线的车间主任、工段长、质量员、操作员共计 48 人参加了研讨。研讨聚焦解决机织自用纱内在质量问题 和“无梭棉布下机一等品率低的问题 ， 分别设计了 五种集体研讨方法 、 群策群力 、 行动学习三个模块，帮助学员掌 握行动学习

15、的基本方法，激发团队智慧和活力，制定下一步的行动方案。 纬缩 、 油渍 、 破洞 、 竹节 、 条干 ” 、 强不匀6 个攻关小组成立了；6 个月的攻关目标确定了； 具体的行动计划出台了。尽管时间安排紧凑，但学员们兴趣盎然，参与踊跃，晚上 11 点下课后继续讨论，有的 小组甚至研讨到了凌晨 3 点，通过相互激发、脑力激荡，找问题，找原因，找方案，大家 初步掌握了反思、质疑、创新的思维方式，熟悉了多视角看待问题和结构化的研讨规 则“既然行动学习拥有那么大的能量，为什么我们不来开展一次行动学习呢？资料来源：1. David. L. Dotlich / James L. Noel， 行动学习重塑企业

16、领导力 ，P16，中国 人民大学出版社，2004 2. 彼得。 圣吉， 第五项修炼学习型组织的艺术与实务 ， PP20-22，上海三联书店，1998 3. WEBSTERS NEW WORLD DICTIONARY OF THE AMERICAN LANGUAGE（Second College Edition） ， P501，1972 4. BASIC FACILITATION SKILLS，The Human Leadership / Development Division of the American Society for Quality，The Association for Quality / Participation， The International Association of Facilitators， P6（笔者译） ，2002 5.“专访行动学习专家睿基国际执 行董事桂香梅” ，http:/