急募首席道歉官

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1、急募首席道歉官2010 年初，美国最轰动的两件事，都与道歉有关。 一个主角是丰田， 另一个则是泰格 伍兹。面对美国议员狂风骤雨般的质询，丰田汽车社长丰田章男几度鞠躬、道歉乃至潸然泪下。他强调，每一辆丰田汽车上都有他的姓氏，因此他比任何人更加希望丰田汽车安全。丰田章男的道歉，并未受到美国消费者的认同，一些美国议员对丰田的道歉颇有微词，认为“没有正面回答问题”， “不满意证词的内容” 。随后丰田章田更进行了全球巡回道歉，丰田的 CEO 竟摇身一变成了首席道歉官（CAO ：Chief Apology Officer） 。但丰田章田的泪水，却在日本引起极大反响。用日本媒体的话说，丰田章男 “像汽车战犯

2、一样”被审判，日本富士电视台更形容丰田章男是“遇袭的王子”。对于含着金汤匙出生的丰田章男来说，在美国国会的经历，应是平生最大的挫折和耻辱。而反观泰格伍兹对婚姻不忠的道歉，“全都是我的错 , 我是人，我并不完美。我保证今后不会再发生这种事。”这一通说法却被美国时代周刊选为历来最好的道歉。丰田章男的道歉，今后必将列入哈佛商学院的MBA 教材。 而丰田危机的发生，也必让企业“首席道歉官”走上前台，究竟如何道歉，才能获得消费者、股东们的原谅，值得深思。道歉众生相丰田章男其实并不孤单，放眼所及，到处都有CEO在道歉。突然间， CEO们像极了做错事的“小学生”，对媒体、公众念起了自己的“检讨书”。丰田章男

3、为丰田汽车无故加速的问题道歉；摩根士丹利董事长麦晋桁（John Mack）表示， 他对该公司在信贷危机中扮演的角色感到遗憾；前花旗银行联席董事长李德（John Reed）则悔恨，他“深爱且关心的人”遭金融风暴波及。自金融海啸后，以往盛气凌人的CEO们纷纷低下了“高贵”的头。在这个消费者、纳税人怒火中烧的时刻，稍稍展现谦卑是绝佳的公关手腕。可以看出，CEO们的道歉中所用的字句，绝对是精心设计过的。麦晋桁说“不管是因为我们借出了不应借出的钱，或是因为我们推出的复杂投资工具，我认为整个业界都有责任”，公众对他的这番道歉颇有些不以为然，觉得这纯属“如果你觉得受伤，那我们感到抱歉” 式的托辞，实在是缺乏

4、诚意； 而相比之下， 高盛 CEO 贝兰克梵（Lloyd Blankfein）的道歉就真有些“雷”了，听吧，他在说：“我们参与的事情显然是错误的，我们有理由后悔。 ”有时候，道歉不等于认错，认错者也不一定会道歉，贝兰克梵就是“认错而不道歉”的典型例子。 而当一名议员追问丰田章男，丰田能否纠正汽车无故加速的问题时，丰田章男的回答既冗长又绕弯，令该名议员不禁问：究竟答案是能够还是不能？显然， CEO们的道歉，只是在表示自己的谦逊和“空洞”。对此有媒体评价道：CEO们如今的卑躬屈膝，已沦为每晚“脱口秀”中的表演。其实大人物通常并不善于道歉，不到最后关头绝不道歉。中国历史上最有名的“道歉”，当属崇祯帝

5、的： “君非亡国之君，臣乃亡国之臣。 ”这实乃推卸责任，最终只好爬上景山上吊了。而当代，睿智如苹果创始人乔布斯，其道歉也曾遭人诟病。iPone 面世后不足两月，便大幅减价至399 美元， 以 599 美元购入iPone 的顾客感到被出卖，乔布斯最终为此道歉，信中开头满是道歉，但迅速话锋一转：“这是科技产品的正常情况。”“对不起 , ，但是 , ”的道歉形式，肯定是不合格的道歉。因为如果真的有心认错，就应该是没有任何借口，更没有什么附加条件可言。在企业当中，不管CEO身兼“首席道歉官”也罢，还是专职“首席道歉官”也罢，必须重视道歉的功能和重要性。在职场上勇于向同事、下属等承认错误，是明智的管理办

6、法。尽管男性管理者多认为，道歉会动摇他们的权威，但承认错误在某些场合是同样有效、甚至技高一筹的管理策略。商界领袖越早对消费者认错，越容易得到中立人群的支持。糟糕的是，丰田章男是被媒体和消费者推上道歉台的。09 年 9 月，丰田汽车踏板失灵问题便逐渐暴露出来；其间，丰田把向美国消费者解释的工作，仅仅交给美国销售部门；直到 10 年 1月，丰田才宣布召回问题汽车；1 月 31 日，一句“一个暂时的停顿，只为将您放在第一位”的迟到广告语，难以回答并抹平媒体与公众对丰田汽车的质疑；2 月 5 日，丰田章男才在出席达沃斯峰会时，首次就此事表示道歉，而其鞠躬的度数竟被媒体戏称为像是在打招呼 ,人手一部的拍

7、照手机，信息快速传播的微博，乃至一群热衷“好事不出门，坏事传千里”的网民，这使得危机公关的难度越发加大，在CEO们还来不及找律师与PR编织巧妙而空洞的说辞前，所有愚蠢事迹的报道与影片就已传遍全世界。西北大学凯洛格管理学院的Daniel Diermeier教授就表示， CEO们可能还不喜欢坦白认错，但他们最好赶快养成习惯，“道歉”今后将成为家常便饭。客户对生意上往来的对象已有较高的期待，公众意识强烈的年轻人更是严厉，他们不容忍CEO 们对错误的搪塞。而对于 CEO们方兴未艾而又徒劳的道歉，彭博社评价道，CEO们的道歉，充斥着各种悲伤的词句、感激与爱，这些多愁善感的CEO 简直要让观众涕泪横流了。

8、顾客永远是对的一个好的道歉，小可以化解朋友之间的恩怨，大可以避免一场战争，对商业决策以及感情纠缠的影响亦如是。但道歉同时也是一门有一定复杂性的艺术。在三聚氰胺事件中，蒙牛牛根生多次演说，讲到动情之处，泪洒当场，被指作秀，不过事后证明，蒙牛大打人情牌的战略是成功的。在东方人的智慧中，鞠躬 90 度就万事俱解， 眼泪就是道歉的诚意。但牛根生式的作风，放在美国未必合适。美国人不相信眼泪，美国人要求的是保证，尽力避免再发生同样问题。当谦恭有礼的丰田章男遇上满腔愤怒的美国议员，派生出美国式道歉文化与东方式“人情”文化的撞击。丰田章男的流泪，看似感性，但在西方却被视为软弱。东方要讲究事缓则圆，西方却要求效

9、率第一。丰田之所以会陷入水深火热，症结在于丰田领导层未能满足媒体与消费者的期望，快刀斩乱麻， 却沿袭日本一贯拖泥带水的方式。因为在儒家思想的指导下，日本的企业领袖都和蔼可亲， 作决定前必先征求各人的意见，凡事都力求先建立共识，并会以任何代价避免对抗。以致在媒体、消费者不断地追问下，雪球越滚越大。其实，道歉的第一要务就是：顾客永远是对的，即使在他们错的时候。面对突发的危机，如丰田般试图查清责任的归属，将所谓的过失“合理化”，在管理专家看来未必是最好的策略。看看世界500 强企业之一的百特国际（Baxter ）是怎样做的吧。2001 年，西班牙、克罗地亚多位使用Baxter 洗肾过滤器的患者相继去

10、世，面对危机，百特国际CEO Kraeme的选择不是否认或推脱， 而是公开向公众道歉，并关闭生产相关产品的工厂，向死者作现金赔偿。除此之外，他还向董事局提出自己减薪四成和高层职员减薪二成。直到现在，百特也无法确定病人的死因与医疗器材有关，但Kraeme觉得，百特的生意是关乎人的生死，如若让事件蔓延，可能对百特的伤害更大。要知道，迟来或毫无诚意的道歉，往往反而比不道歉更糟。面对危机，企业必须在36 小时内作出回应，及时的道歉不但可缓和受害人的情绪，并防止不利的资讯传播开去；对企业来说，作出强而有力、甚至接近“过火”的道歉，有时并不是一件坏事。以著名医药企业强生为例，面对止痛药泰诺受到细菌污染的事

11、件，立刻主动召回57 批次婴幼儿用泰诺，并根据事态进展，不断扩大召回范围，反而有助于提升品牌形象。而在三聚氰胺事件中，牛根生立刻发表“在责任面前，我们唯一的选择就是负起完全的责任”的演讲，并扬言“宁可轰轰烈烈地死掉，也不能猥猥琐琐地活着”，表明负责的态度，结果获得了不少消费者的原谅。可见，面对危机，“过火”的道歉，远比“和谐”重要。道歉的艺术丰田危机的发生，将CEO 如何向公众道歉的问题，提升到更高的高度。东瀛人不善于道歉，似乎已是历史惯例。在丰田章男之前，日本Firestone轮胎CEO小野雅俊， 也到过美国国会。议员们用了近13 个小时斥责小野，尽管小野也有鞠躬和眼泪，但面对美国式的追问：

12、 “为何会发生？知道有多久？做了多少补救的行动？”，小野的道歉很苍白，听证会效果也很差，小野也在1 个月后辞职。小野雅俊这样的东瀛企业管理者，通常认为道歉会动摇权威，从而慎言道歉。而反观欧美人，或者是因为有宗教“忏悔”的习惯，“对不起，我错了”说出口来要简单得多。在某些场合，道歉甚至成为更高一筹的营销策略。位于美国明尼苏达州的割草机制造商Toro，以往接到顾客投诉时，总是采用否认并自辩的策略， 结果令公司的赔偿额暴增。某一天，管理层决定使用安抚策略，一旦接到与产品有关的申诉时， 就会马上派员工访问当事人的家庭，不管谁对谁错，都要让顾客感受到，公司对这件意外感同身受，并立即表示歉意。安抚策略的改

13、变，使得双方和解时间缩减一半，单次赔偿的平均成本亦由11.5 万美元降低至3.5 万美元。西南航空公司甚至专门设立了一个“首席道歉官”的职位，其每天的工作就是写“错在我们” 的致歉函， 为西南航空服务的不周之处写信向乘客道歉，并在信封内附上一张免费餐饮招待券，信上更印有首席道歉官的直线电话号码。而在国内， 盛大游戏首席制作人张向东则宣称自己更喜欢使用的称号就是CAO ，首席道歉官。 网络游戏是个较易产生纠纷的行业，而在盛大，所有需要道歉的事情、需要道歉的稿子，都是张向东亲自处理的。而他的道歉心得就是：出了问题，一定要道歉，道歉的时候，态度一定要诚恳，要弯腰低头。要把诚意表达给客户，不要说官话套

14、话，道歉之后要认真地帮客户解决问题，最后真心希望得到客户的谅解。对于企业而言，为自己所犯的错误向顾客真诚地说一声“对不起，这是我的过错”，是非常人性化的。 一来它可以抚平顾客的满腹怨气；其二， 真诚的道歉， 连同对给顾客带来的不便及遭受损失作出的补偿，将会重新赢得顾客的信任，提升他们对公司的忠诚度。的确，在道歉成为“家常便饭”后，企业设置“首席道歉官”也应提上议事日程。CEO固然是首席道歉官的必然人选，关键时刻，CEO必须得站上道歉的前台，但面对日常事件，首席道歉官的职责并不是“一个人做孙子，总强过让领导做孙子”，而是站上服务前线，聆听消费者的声音。而在作出道歉的决定后，首席道歉官又该如何说出

15、这声道歉呢？道歉专家表示，最有力的道歉必须包括以下五句话：一、 对不起。 这是表达歉意，但不要期望对方会以“没关系”来回应；二、 我错了。 这是承认过错，坦诚道歉，先把责任往自己身上揽；三、 我能做些什么来补偿您？这句话必须在“对不起”和“我错了”之后说；四、 下不为例。 必须言而有信，言出必行，避免将来犯同类错误；五、 请原谅我。 就算早已预测到会遭到对方拒绝，也不能不讲这句话。丰田章男的道歉之所以很难让美国人满足，而伍兹的道歉， 却能扭转乾坤， 原因就在于：伍兹的“我错了，我很愚蠢”、 “我是人，我并不完美。我保证今后不会再发生这种事”，远远比丰田章男的冗长而乏味的道歉有力。丰田章男若能早

16、早说声“抱歉”，丰田若能有个首席道歉官，又何至于此？！首席道歉官的 4R 有效的道歉已成为消费者对公司满意、信任、 忠诚的基石。 尽管公司致力维持产品与服务的质素， 但错误总无可避免。真诚而且合理、 合时的道歉应该是消费者关怀政策的一部分。大部分消费者只需要一个解释、某种程度的保证、一个道歉或一个发泄机会。面对危机， “首席道歉官”们应坦然说声“对不起”，以下是道歉的4R：承认道歉者要清楚地让受害一方知道，自己的确做错了，在哪里做得不对。道歉时不能扭扭捏捏，不直说“抱歉” ，而说“我愿意道歉” ，就如同那些“我愿意减肥”的人，一般减肥都不会成功。代表企业：丰田章男几度鞠躬、道歉责任声明对造成的伤害会负起责任，例如 “对于导致数十个家庭受到影响，我愿意负起责任” 。代表企业：强生主动召回57 批次婴幼儿用泰诺自责诚恳地说出“抱歉”或“对不起”，道歉者应保证未来不会重蹈覆辙。代表企业：西南航空公司专门设立了一个首席道歉官的职位补偿不管是否可行，道歉应该包含对受害者弥补损失的承诺。譬如说：“我们会全数赔偿给受害者，而公司将捐赠1000 万美元作为公益之用。 ”代表企业： Ba