“孤注一掷”国际化 联想演奏变调神话？

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1、“孤注一掷孤注一掷”国际化国际化 联想演奏变调神联想演奏变调神 话？话？把联想正在大踏步的国际化说成是陷入困境？看起来显得匪夷所思。有人 说了：你看看目前发展壮大的联想，不就是最有力的反击嘛。的确，在当时的体制下，联想能从一个中科院下属的小公司成长到今天的 规模，从某种程度上说是中国民族产业的一面旗帜，但不可思议的是，关于联 想的道路之争这个被称为“细枝末节”的小问题一直就不绝于耳。有人说，理论上，联想当年在整合“贸工技”的同时，并不妨碍安排一支 小分队长期跟踪世界最先进的技术，对这个行业的生存肯定大有帮助。但是联想没有。但是联想即使这样做了又能怎样？中国人的技术一直处于这个产业的下游。 这是

2、事实。事实似乎只有一条路。西方人都信奉这样的逻辑：当一件事只有一个解决方案时，那么这个方案 肯定是最糟糕的和最失败的。于是，联想就循着这条道路走到今天了。对 IBMPC 的并购，是联想在战略“骑墙”困境和竞争对手压力下的“孤注 一掷”？还是柳传志个人的一次“赌博”？谁都不能否认联想的成功，但人们更关注的是成功之后别过早地衰败。“联想”想太多在历史与现实的时间差里后来的情况表明，香港联想的成立似乎并不应单纯解释为联想集团提高 “供应链管理能力”的必要措施，而更像是一个日后进行资本运作和利益转移 的平台与工具。联想收购 IBMPC 事业部，至今是中国 IT 业的一件大事。有人说，这将是中 国企业国

3、际化、“走出去”的另一个里程碑；也有人说，这不过是已经陷入战 略“骑墙”困境的联想在经历“多元化”战略受挫后的一次方向上的尝试；更 有甚者尖锐的指出，或许这只是作为上市公司的联想迎合资本市场需要故事和卖点的一次赌博。国际化，柳传志和联想的最后一根稻草？前十年：“技工贸”按照柳传志先生后来对当年联想创业史的回忆，在他 40 岁时才走上创业之 路，是因为“憋得不行”，“我们这个年龄的人，大学毕业正赶上文化大革命， 有精力不知道干什么好，想做什么都做不了，心里非常愤懑。”“突然来个机 会，特别想做点事。”这个突然来的机会的时代背景是 1984 年，中国的经济体制改革已经由农村 转向城市，中关村里办起

4、了一批公司，中科院计算所也有人出去办公司，或者 给人打工，验收机器。在当时验一天机器的收入是三、四十元，而当时计算所 一个月的奖金也就三十多元，这对计算所的冲击很大。时任所长的曾茂朝找到柳传志，想办个计算所自己的公司，积累点钱上缴 给所里，解决所里的实际困难，或许搞好了还能闯出一条“技术转变为现实生 产力”的路来。这就是 1984 年 11 月，后来的联想集团最初的母体“中科院计 算所新技术发展公司”的由来。计算所投入人民币 20 万元，王树和任总经理， 柳传志任副总经理，此外还从计算所带出来 11 个人。当时的 IT 行业背景是，20 世纪 80 年代初期，微电脑技术刚传入中国，但 是没有汉

5、字处理能力，应用价值和市场范围大打折扣。为解决这一问题，很多 计算机工作者都在为汉字处理做各种开发研究，汉字输入、显示、打印字库等 软硬件技术不断推出。其中，倪光南的联想式汉卡(LX-PC)的问世打破了平静。在计算所公司成立 以后的一个月，倪光南就作为第 12 个人被邀请进公司。倪光南成为计算所公司 的技术带头人，他发明的联想汉卡成为计算所公司的第一个拳头产品，联想也 在日后成为公司的正式名称(1989 年，计算所公司改为联想集团)。联想汉卡的知识产权对计算所公司的贡献在第一个十年中是巨大的和无法 替代的。最早的联想汉卡成本不到 2000 元，而销售价格能达到 4000 元，也就 是说，一块汉

6、卡的毛利率是 100%。而第一批生产和销售的 100 块汉卡在半年时 间内就将计算所最早投资的 20 万元全部收回了。这一时期的中关村，除了联想 汉卡，还有四通的打字机和方正的激光照排，这也正是后来被广泛传诵的三个 企业家找到了三个科学家创办了三个著名 IT 企业的“故事”。 后来的事实证明，计算所公司的发展对倪光南和他的汉卡的“路径依赖” 是非常深的。正是有了汉卡对扩展计算机市场的技术推动效应和汉卡知识产权 的“垄断优势”，计算所公司才得以“捆绑”汉卡的销售方式建立的销售渠道， 以及稳定的客户，成为诸多当时 IT 巨头在华代理。1988 年，公司的销售额首次突破了 1 亿元，达到 1.2 亿

7、元。此时的计算所 公司与中关村众多的贸易代理公司的差距是显著的，因为后者没有独到的技术， 是纯粹的流通企业。很难想像当时既没有品牌也没有规模的计算所公司，如果 不是依靠汉卡的捆绑，代理微机销售如何进行。也正是拥有了相当规模稳定的 客户以及多年研发累积的技术实力，在“捆绑”代理后，计算所公司决定研制 自己的微机。还是在倪光南的带领下，经过几个月的紧张研制，1989 年 3 月， 公司正式推出联想 286 微机，并在汉诺威展览会上大获成功。除去倪光南和研发团队对联想 PC 的贡献之外，为“打通”采购渠道，便于 做 AST 代理，计算所公司在当时大陆的对外窗口香港设立了一家名为“香港联 想电脑公司”

8、的公司。根据柳传志的回忆，北京联想集团有销售微机的国内渠 道，却没有好的进货渠道。于是在 1988 年 4 月，“北京联想发展”(即计算所 公司)、中国贸易促进会下属的中国技术转让公司(技转公司)与港方导远公司 (吕谭平等四位港商)成立了一家合资公司香港联想。香港联想原始股本 90 万元港币，其中北京联想投入 30 万元、技转公司投入 30 万元，港方持股 33%。香港联想的业务主要靠两方面支持：一是依托北京联想在国内的保底市场， 每年北京联想要卖出数以万计的微机，可以拿到 AST 微机(或其他微机)的总代 理。二是有技转公司的巨额贷款，当时北京联想在香港还借不到钱，港商以 30 万元为限，没

9、有再投资的义务和能力。而做总代理需要巨额资金的支持，香港 联想的区区 90 万元股本金只是象征性的。只有技转公司在香港既有实力、又有 信誉，能提供外汇贷款。而柳传志的父亲柳书谷先生恰好是该公司的董事长。 而后来的情况却表明，香港联想的成立似乎并不应该解释为联想集团提高 “供应链管理能力”的必要措施，而更像是一个日后进行资本运作和利益转移 的平台与工具。12345下一页90 年代卖 PC 的联想尽管拥有汉字处理技术和生产有自主知识产权的 PC 的能力，联想集团在 20 世纪 90 年代初期面临的却是一个跨国公司在华围剿民族计算机产业，意图 消灭民族品牌的竞争环境。柳传志显然也不是一位销售专家，但

10、他的“组织才 能”使他迅速又发现了一个可以为公司做出重大贡献的人才，他就是销售奇才 杨元庆。杨元庆 1989 年研究生毕业后就来到联想集团工作，表现出色。1991 年， 出任联想集团 CAD 部总经理，自上任后，该部的经营额每年均以超过 100%的速 度增长，多次获得美国惠普公司的“全球最佳代理奖”。很显然，此时的杨元 庆已经表现出了其销售才能。正是在柳传志忙于折腾“从国有到民营”和香港上市的时候，1994 年 29岁的杨元庆临危受命、领导联想微机部，大刀阔斧地实行了销售、管理等方面 的创新。1994 年当年，联想电脑就销售 4.5 万台，跻身中国市场三甲之列。1995 年， 联想电脑更是大放

11、异彩，以超出 130%的速度增长，销量稳居国内市场三甲，是 前五位的惟一国产品牌。同年，杨元庆出任联想集团助理总裁。此后，联想的 PC 业务更是步步上升。1996 年位居中国台式机市场第一名， 并于当年夏天率先通过了 ISO9001 国际质量认证。1997 年，联想电脑销售 50.1 万台，销售收入 50 多亿，创造了中国信息产业的奇迹。1998 年杨元庆出任联 想集团高级副总裁兼联想电脑公司总经理。当年联想电脑共销售 79 万台，跃居 亚太第三。1999 年联想电脑完成 PC 销量 147.6 万台，年增长 87%。到 1999 年 第四季度，联想电脑已连续 13 个季度保持中国市场第一，市

12、场份额达到 27.3%；而在第三季度联想就以 8.5%的市场份额第一次成为亚太 PC 销量冠军。 应该说，联想能在 90 年代取得如此巨大的成就首先是全球 IT 业大发展的 整体行业背景，在这 10 年中，IT 市场的规模在高速增长得益于技术创新 加快和成本价格稳步下降，PC 普及率的提高使市场总体的规模不断扩大。就是 在“蛋糕”不断变大的时候，所有的厂商都从中收益。与联想一起在 PC 领域同 期成名的例子还有福建实达和南京同创。反过来说，只有当市场增长变缓，竞 争更加激烈的时候，企业是否具有真正的核心竞争力才能显示出来。而笔者的观点是，联想在行业内的竞争力和业绩主要应解释为，联想在 1994

13、 年的关键时刻，扛起了民族计算机产业的大旗并因此获得了政府采购的支 持，而不应该解释为联想拥有以技术为支撑的品牌的价值。尽管无法获得更详细的销售数据，但 1994 年联想 PC 在关键时刻的最大订 单来自某一政府部门的采购的事实是无法否认的。从那以后，随着政府和企业 信息化的推进，联想 PC 的主要客户依然是政府和国内企业；而在家庭电脑市场 上，品牌机的份额本来就不大，而联想的品牌似乎也没有理由获得品牌机中最 大的份额。但在 90 年代以来，PC 技术的趋势是核心技术集中于芯片和软件，PC 行业 已逐渐从高技术高利润走向低技术(通常的说法就是“攒”)和低利润(没有了技 术门槛，行业的进入者会使

14、竞争更加激烈，使全行业的利润下降)。应该注意的一个事实是：以前的联想是很有研发能力的，并有了不少对公 司的销售和品牌有重大贡献的研究成果，比如汉卡和微机两代拳头产品。并且 还顺应计算机和通信融合的技术发展趋势，开发出程控交换机(联想其实与华为 同时进入通信市场，并且各方面的条件都比华为好)。此外，联想已经建立起 ASIC 专用集成电路设计中心，推出了联想 OFFICE 下金融平台软件 LXBS，自主 开发的激光打印机也取得了成功。如果沿着这条路坚持走下去，联想的前途将不可限量，因为联想正在逐步向掌握 IT 业的核心技术方向进军，而中国也存在一个很大的国内市场以扶持自 己的民族计算机产业。但随着

15、 1995 年技术带头人倪光南被联想解除职务，研发 队伍也随之基本解散，技术积累也就相应停止。 而这正是联想后来走向多元化战略失败的最根本原因。虽然 2002 年杨元庆 出任 CEO 后提出“技术的联想，服务的联想，国际化的联想”，并在研发方面 有较大投入，但从 1995 年算起，联想已经耽误了 7 年的时间。如果说柳传志在联想的第二个十年中对联想最大的“贡献”是发现和培养 了杨元庆，那么最大的“错误”则是赶走了倪光南，并试图说明“贸工技”路 线才是联想成功的真缔。多元化的梦想2000 年，在全球 IT 业已呈现衰退的背景下，联想正式开始实施多元化战 略，并分拆出神州数码。很明显，联想成长的“

16、标杆”是 IBM。柳传志主导的 多元化战略是想使联想能继续扛中国民族计算机产业乃至高科技产业的大旗， 成为中国的 IBM。但由于缺乏 IBM 的研发实力和对整个产业链的控制力，多元 化战略只是使联想做了更多的失败的投资，以至于被迫在 2004 年初进行业务收 缩，并实施战略性裁员。其实从联想 20022003 年度的财务报告中，就可以看出成为 IBM 的梦想和 遭遇冬天的现实才是多元化战略困境的现实。再看 5 大业务的利润分布，除了 IT 服务亏钱外，其他四大业务都赢利。1、企业 IT3.72404 亿港元2、消费 IT1.71097 亿港元3、手持接入设备 0.17874 亿港元4、合同制造 0.08777 亿港元5、IT 服务-0.23363 亿港元再看 5 大业务的最新第二季度的毛利率1、企业 IT15.47%2、消费 IT11.31%3、手持接入设备 22.02%4、合同制造 16.97%5、IT 服务 6.77%联想最大的业务收入依然是企业 IT，比重超过一半，这其中应该包括政府 采购的部分。但这只能说明其 PC 业务规模更大，而公司总