转型模式安利VS雅芳

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1、转型模式安利转型模式安利 VSVS 雅芳雅芳: :对峙中国的对峙中国的“ “直直 销变异销变异“ “作者简介：刘 胜，直销和品牌管理专家，茶本主益公司董事长就像这个世界上没有完全相同的两片树叶一样，世界上也没有完全相同的 两个市场。不同的市场特性、宏观环境以及消费者差异，往往迫使同样的运作 模式在不同背景的市场下，不能一味照猫画虎，必须对原有的模式进行适应性 变革。但是，变革的目标是适应，而不是革命，安利和雅芳在中国的坎坷路径 又一次验证着这个朴素的自然律！一、坎坷转型，几家欢喜几家愁2005 年 4 月 8 日晚，对于雅芳而言是一个不寻常的日子。雅芳全球董事会 主席兼首席行政长官钟彬娴和中国

2、员工一样在忙碌准备着临时新闻发布会。匆忙而简短的新闻发布会现场，钟彬娴亲手展示国家商务部和国家工商总 局联合下发的文件，其目的只有一个，就是高调告诉媒体和受众，“雅芳拿到 直销试点牌照！”这一标志性事件味意雅芳的游戏规则被中国政府认可，“雅 芳终于熬到头了”。此时，另一直销巨头安利正品尝着孤独的夜晚。团队计酬的争议和敏感， 一直困扰着安利能否顺利过关。而 2005 年 9 月 1 日，禁止传销条例与直 销管理条例出台实施，其核心条款更是“禁止团队计酬”。“此事让安利措 手不及。”安利资深营销人士余枫说，“人们普遍认为拿牌非安利莫属。结果， 第一张试点牌照不是安利，自然给公司带来很大挑战。”事实

3、上，像这样的一波三折的中国路径，对于安利和雅芳这两个国际上声 名显赫的巨头来说，从踏上中国大陆开始，就已经是家常便饭了：1990 年雅芳投资 2795 万美元，与广州美晨股分有限公司合资成立“中美 合资广州雅芳有限公司”，经营范围为：生产、销售、出口化妆品、个人护 理品、美容用品、服装和饰品等五大类，拉开了中国有记载的直销史序幕；相比雅芳，安利则晚了五年。1995 年安利投资亿美元在广州经济技术开 发区建立了安利产品生产基地，主要生产经营纽崔莱营养保健食品、雅姿美 容化妆品、伊姿时尚彩妆以及个人和家庭护理产品，到 2005 年 4 月安利进入中 国方满 10 年；不仅如此，安利刚一开始就流年不

4、顺。当年就遭遇到一场直销行业的“暴 风雪”1995 年 3 月 28 日，贸易部发文成立“多层次传销管理条例”立法 工作机构，着手起草多层次传销管理办法。迫使刚刚进入中国市场的安利不得 不停止招聘营销人员并导致大批人员流失，刚建立的销售网络遭遇重创；1997 年，上海、广州等地营销人员又利用安利“无条件退货”制度，从消费者手中 回收产品空瓶要求退货，令安利（中国）每月损失近百万元人民币；此后，直销行业更是进入了一个鱼龙混杂的混乱发展时期。1998 年 4 月， 迫于“传销”乱局，中国政府一纸禁令，全面封杀传/直销，雅芳暂停全国 74 个分公司营运，改用批发、零售方式进行产品销售，即为业界所称的

5、单层次直 销。由于进入中国时间较早，发展相对成熟，所遭遇政策波及则小许多。但也 因此，雅芳被业界讥讽为“不是直销的直销”，走在直销行业的边缘；而安利 （中国）则被迫停业，并遭遇新一轮的退货风波，每月亏损 2,0003,000 万元， 年营业额从 15 亿元降至 3 亿元，安利在中国似乎已经走到了谷底；为了适应大环境，从 1998 年 7 月开始，安利（中国）以“店铺+雇佣推销 员”形式走上“中国特色直销”经营之路。从 2002 年到 2005 年，安利（中国） 经历了五次大型整改活动，其中三次全面停止新增营销人员，最长一次达 14 个 月，可谓坎坎坷坷，历经风波。第一家进入中国的雅芳，在经历了

6、“山穷水尽疑无路”的尴尬后终于迎来 “柳暗花明又一村”的惊喜，而业绩全球排名首屈一指的安利却不断地经历着 难以言表的转型之痛，在直销试点的前夕，两大巨头的中国路径似乎已经画上 了完美的句号。二、数据真相，台上台下的巨大反差真相往往隐藏在绚丽的表象之下，直销也不例外。单从安利与雅芳的中国 路径来看，安利走的是一条坎坷曲折的转型道路，而雅芳似乎是一劳永逸，但 是真实的经营状况往往与舞台的多彩截然相反。核心问题之一：中国市场业绩及全球总业绩对比安利进入中国刚开始的年销售额仅为为 3.2 亿元人民币（1998 年），1999 年 18.6 亿，2000 年为 24 亿，2001 年 64 亿，发展到

7、2004 年已增长到 170 亿元 人民币。在转型 6 年的时间里，营业额增长了 49 倍。与此相应，其全球营业额从 1997 年巅峰的 68 亿美元跌落到 2003 年的不到 39 亿美元，2004 年安利母公司安达高全球年营业额为 49 亿美元，虽然有提升， 但除去其北美子公司捷星的 10.35 亿美元，安利全球的年营业额仍不足 39 亿美 元。中国市场 20 亿美元营业额占到全球营业额 50%以上。而雅芳在中国业绩则一直在下滑：2003 年，雅芳在华销售额为 24 亿元人 民币，而在 2004 年，雅芳对外公布的销售额不到 20 亿元人民币，销售额下滑 了 16%。相对应的，2001 年

8、，雅芳全球销售额达到 60 亿美元，2004 年为 80 亿 美元，中国市场只占全球营业额 3.1%。同为直销企业，自 1998 年以来，安利全球营业额缩水并未影响其中国区迅 猛的发展势头，而雅芳中国市场却在其全球业绩长线飘红的高增长期出现持续 下跌之势。核心问题之二：中国市场店铺投资与收益对比1998 年到 2005 年 1 月底，安利在中国内地 31 个省、市、自治区开设了 149 家店铺，在中国的投资部额超过人民币 17.6 亿元。按 2004 年年营业额 170 亿元人民币计算，安利在中国市场的单店年均营业收入约为 1.14 亿元人民币/ 年。目前为止，雅芳在内地开设店铺近 6,000

9、 家，开设在各大商场的近 1,500 个雅芳专柜，300 多个仓储式的雅芳专柜，累计投资超过人民币 6.4 亿。按 2004 年年营业额 20 亿元人民币计算，雅芳在中国市场的单店年均营业收入约 为 33 万元人民币/年。截至 2004 年底的资料统计，单从中国区年营业额数据来看，安利是雅芳的 8.5 倍。与此同时，雅芳如此庞大的店铺网络可说是终端渠道之王，但其单店 营业额却不到安利的 0.28%，如此悬殊的营业额对比，不禁令人咋舌。因此，在笔者看来，虽然转型 7 年来，雅芳最终获得了直销试点的第一张 牌照，但是这条转型之路究竟是福是祸？恐怕绝非媒体面前所展示的风光般那 么简单。如果从数据上分

10、析，无论是经营业绩还是单店绩效，安利模式显然比雅芳 更为成功。三、安利雅芳，对峙中国的直销变异早在 1998 年，安利与雅芳就选择了截然不同的两条路，一为以店铺为主有 店外推销员的多层模式，一为以店铺为主无店外推销员的单层次模式，从此开 始了南辕北辙的模式之路。中国直销，南枳北橘中国直销，南枳北橘60、70 年代，直销进入中国，也伴随着一些打着直销旗号的金字塔诈骗公 司的涌现，这引起了全社会的强烈谴责，直销甚至一度被人们视为毒瘤。1998 年 4 月 21 日，中国政府颁发传销禁令，在全国范围内禁止传销（包 括直销）经营活动。为配合政府管理，安利于同年 7 月采用“店铺销售加雇佣 推销员”的直

11、复式营销方法：在全国设立多家超市或柜台式店铺，所有商品均 明码标价，直接面向顾客销售产品；同时雇佣营业代表推广产品，向顾客提供 全面、详尽的商品资讯及周到的售前、售后服务。由于保留了核心多层次计酬模式，安利（中国）获得了一个难能可贵的市 场保护壁垒，在中国内地直销市场中独占鳌头，所向披靡。时至今日，安利的 团队计酬模式作为中国大陆 90%以上直销类企业的楷模，几乎成为中国特色直 销的模式蓝本。小贴士：安利的小贴士：安利的“土地土地” 安利公司的一个重要经营理念：为愿意勤奋努力工作的人士提供务实、多 劳多得的工作机会。正因为双方这种特殊的合作伙伴关系，充分调动起了营业 代表的积极性。营业代表才会

12、尽最大可能提高自己的业绩，创建自己的营销网 络；同样安利（中国）公司也会根据营业代表的业绩给予应得的报酬与奖励， 双方通过合作产生双赢局面。安利让每个顾客即是顾客又是经营者，在自己生产基础上，同时代理了全 球各大品牌，有 10 多万种产品，满足于每个家庭生活所需的每一个部份，尽可 能多地让忠实顾客使用其更多的产品及服务。并通过利润回馈，让所有从业人 员做好销前、销中、销后服务，手把手地服务于顾客，使顾客成为安利各品牌 产品的忠实用户。稳定市场的销售利润总是最大的。安利用了最小的代价，换取到最大的忠 实客户群体及有效营销人员体系。安利公司拥有着至少 1 亿人及家庭的忠实客 户群体市场。在中国，安

13、利拥有 13 万有奖金收入的营业人员，如果加上无奖金 收入的营业人员和优惠顾客 100 多万，及其每个人身边服务着 1020 位顾客， 安利（中国）当至少有 1000 万人及家庭的相对忠实客户群体以上的市场；这就 是安利的“土地”！反观雅芳，在面对 1998 年的政策压力之下出人意料地选择了另一种模式， 其大中华区总裁高寿康在回忆当时的决定时说，“我觉得比较快一点可以让中 国雅芳重新有销售的方式，是直接进入零售批发的渠道。” 于是雅芳开始大肆 开店扩张，付出的代价是成为一个直销概念模糊的企业，中国市场销售额无法 突破 20 亿元人民币。由此，雅芳已经完全蜕变为一家传统意义的经销企业，雅芳小姐也

14、沦落为 遍及于大街小巷的促销小姐，单店绩效只能与普通零售企业相类比，因此落后 于安利。真正可谓差之毫厘，失之千里！量变到质变的一线之隔量变到质变的一线之隔直销在美国一般被称作“直接商业模式”（Direct Business Model），实 质上就是通过简化、消灭中间商，来降低产品的流通成本并满足顾客利益最大 化需求；而在国内则是这样定义的：制造商在向公众进行一定诉求的基础上， 直接与目标客户沟通，以达到实践消费的营销活动。从国际直销发展史来看，直销作为一种独立的商业模式，其核心的本质应 该是基于个人创业的商业模式，它的直销员本质上不同于企业的雇员，而是独 立的经销商。这种模式具有进入成本小、

15、方式灵活和具有累积效应的特点。为了系统解决个人创业与企业成长之间的矛盾，直销企业选择了可重复消 费的产品作为切入市场的手段，多层次构架、团队计酬和基于销售技巧的个人 培训作为体系支持，由此实现企业与个人的同步成长。绝大多数直销企业都选择快速消费品切入市场的主要产品。这类产品便于 携带，贮运保管方便，自然是创业尝试的最佳选择。但这类产品同样也是传统 销售企业主要经营的项目，为了避免冲突，直销企业在产品功能、特性上求新 求异，努力塑造一个与普通渠道不同质的产品系列。并在定价上采取高价策略， 满足各层级利益的分配，实现团队成长与发展。其次，团队计酬的多层级结构更是直销最主要的核心发动机，这种计酬的

16、特点充分调动了从业人员的事业积极性。在安利体系中对从业人员的报酬来自 于两方面，一方面是直接销售提成（这部分非常小）；另一部分则是发展下线 的收入，且这部分具有累积和放大效应（一旦发展了某一个人成为你的消费者， 那么他在今后所有消费安利产品你都可以提取一定比例作为回报，同时也包括 该消费者发展的新成员，以此类推）。并且，在直销体系中，这个比重放得非 常大，通过一系列计算不仅让从业者逻辑上可以看得见，而且通过现身说法的 培训眼见为实，这样，直销从业人员的积极性就在“重赏之下必有勇夫”之下 充分调动起来了。所以，绝大多数直销企业都采取这种团队计酬的方式（参见 表 3）。表 3：部分在华外资直销企业一览：相比一些传统企业，虽然也设计了工龄工资、期权/期股等一系列长远激 励的方案，但是由于与个人努力的距离相对遥远，激励效果非常有限。因此有 人说，“直销最大的魅力在于将高悬于天上的月亮画得让你触手可及，并且给 你描绘了一幅登天的阶梯。”正是因为在分配体系中这一部分的设计方法和比 例不同，由此形成与传统行业巨大的差异。对于这两大直销巨头的中国路径，从转型中不难发现，