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1、 一、购物中心品牌调整的前提一、购物中心品牌调整的前提购物中心调整提升前必须考量的内容购物中心调整提升前必须考量的内容: :（1）购物中心定位的检讨（2）购物中心项目配套和组合的完整性、适应性及可持续性（3）消费者的潜在的需求（4）市场同业的错位经营和对抗性（5）购物中心常客的消费行为、习惯和消费水平分析（6）原有租户的经营状况、租约履行时间状况（7）市场营销推广策略的得失及未来方向（8）拟引进租户的市场拓展方向和市场布点情况（9）业务团队的思路、业务能力和人员配备（10）调整、提升前后租金收益比较（11）配合调整（专题阅读）提升的工程技术改造可行性或由此所必须进行的公共空间、设施或动线改造工
2、程的可能性（12）调整提升的时间节点安排（13）资金投入预算：改造费用，推广费用及招商费用购物中心调整实施过程中的基本策略购物中心调整实施过程中的基本策略: : （1）专职团队的组建和业务要求（2）目标租户的资料收集、分析和锁定（3）中介机构的选择及专职团队的分工（4）调整项目装饰设计机构的选定和方案设计（5）主要重点租户的市场拓展情况分析、需求及招商策略（6）调整提升项目的概念创立和市场前景，未来营销推广方案（7）调整提升项目的装修设计方案及公共部分改造方案效果展示（8）灵活的合作方式和租金收益平衡预算（9）项目调整部门的配合及分工（10）项目调整的时间节点确定（11）明确的部门工作责任制和
3、严密的工作安排（12）推广策略的实施（13）租户维护和管理服务二、购物中心经营周期重点调整策略二、购物中心经营周期重点调整策略按照一般规律，一个购物中心（专题阅读）经营周期分为培育期、成长期和成熟期。第一阶段：培育期的商业管理第一阶段：培育期的商业管理经验表明，一个新的购物中心从开业到冷场，大约只有一周时间。购物中心开业一周以后，基本上都会面临着一个甚至长达 1 至 2 年的相对冷场的艰难时期。稳场，就是使购物中心平稳发展，不至于出现大量的租户退租、抗租、掉铺的现象；不至于出现客流锐减、管理不善、品牌被毁的局面。所以，稳场是商业管理在开业以后的最主要工作，也是最艰苦的工作。培育期的工作方针：以
4、消费者导入为核心，以消除影响顾客消费行为的负面因素为标准， 以提高顾客消费概率为目标，尽可能缩短培育期的时间。培育期的主要工作是“吸客”，即吸引“陌生”客流；成长期是“稳客”，即稳住“回头”客流；成熟期是“留客”，即培养固定的“忠实”客流。一般情况下，一个可出租面积在 10 万平方米以上的购物中心或者数 10 万平方米的大型城市综合体，平时每天的客流要达到 3-4 万人左右，周末要达到 7-8 万人左右，才可能支撑租户的经营期待。所以，客流是一个购物中心可持续发展的首要因素。商业管理公司的任务，就是尽可能扩大客流量。这个时期的工作重心，就是要想方设法提高区域内的消费概率。第二阶段：成长期的商业
5、管理第二阶段：成长期的商业管理租户调整的基本原则：这个时期的租户调整，就是招商工作中讲到的“二次招商”和“持续招商”。招商工作贯穿商业管理工作的全过程，租户的调整也会贯穿始终。租户的调整，是基于这些原因：一、竞争环境的变化。旧有的竞争对手在不断地调整竞争策略，采取新的竞争措施，引进更有竞争优势的品牌；同时，新的购物中心可能出现，竞争是一个动态的过程，谁能把握主动，就能立于不败之地；二、消费者的需求的不断变化。随着客群的增加，需求的多元化矛盾就会更加突出，如不及时调整品种与品牌，就不能满足不断变化的消费需求；三、租户经营的变化。有些租户经过冷场期的考验，证明其经营能力、管理能力和经营业绩数据等不
6、足以支持其继续经营；有的租户虽有实力，但其经营的品牌对购物中心的客流贡献很小，对主流客群的吸纳力很弱；有的租户不服从统一管理，有经常违规现象等等。而这些数据的来源正是通过日常经营数据的累积、对比和分析得来。主动调整应遵循如下三个基本原则主动调整应遵循如下三个基本原则: : 客流贡献优于客流贡献优于租金贡献原则租金贡献原则租金因素不能作为一个唯一的参考因素，更不能作为最优因素。一个客流很少的品牌，不仅会影响到自身的持久经营，而且还会影响到其他租户的经营，影响到购物中心的整体氛围。而有些租金水平不高，但客流量却比较大的商户，它对购物中心整体的客流贡献比其自身的租金对业主的贡献要大顾客需要优于顾客需
7、要优于品牌需要原则品牌需要原则购物中心里有的租户是知名品牌，但它跟购物中心的目标客群并不相符，这时候就可以考虑引进其他更能满足顾客需要的品牌，而不惜淘汰旧有品牌。在满足顾客需要与购物中心的品牌需要之间，顾客需要优于品牌需要经营需要优于经营需要优于管理需要原则管理需要原则只有不断的坚持调整，购物中心的品质才可能得到不断的提升，也才能满足消费者不断变化的消费需求，才能在的竞争中立于不败之地。租户调整基于整体经营的需要第三阶段：成熟期的商业管理第三阶段：成熟期的商业管理成熟期是指购物中心的品牌扩张和提升的时期，也即商业物业的增值期。 经历了稳场期的磨合和成长期的打造，其基本客源已经比较稳定，大多数商
8、户经营进入了良性状态，它们的租金缴纳能力稳步提高，购物中心在区域内乃至所在城市和业界已经具有一定知名度和品牌，商业物业项目进入良性发展阶段。 但是，这个时期距离投资方（物业持有人）的投资回报预期还很远，根据投资方的租金预期，必须适时提高租金水平，而商户要缴纳更多的租金，就必须需要更多的客源，需要更多的客源，就需要购物中心吸纳更广泛范围的顾客，要吸纳更大范围的顾客，就必须提升其自身的品牌影响力。该时期商业管理的工作方针是：以提高购物中心的品牌为核心，以提高消费者的忠诚度为标准 ，以物业的增值为目标，围绕培养顾客忠诚度，做好顾客的增值服务，进一步提高购物中心的品质，完成租金调整任务。成熟期的关注重
9、点：成熟期的关注重点： A以提升物业品牌为工作主线，做好品牌维护和管理工作，促进购物中心的品牌扩张和社会影响，树立中心的良好公共形象，包括开展有社会影响的大型活动和多主题、多形式的整体营销活动B以培养顾客忠诚度为核心，追求客流最大化。强调一站式超值服务，会员式服务C以提租为主要目的，采取灵活多样的记租、收租方式。通过经营分析得到的客观数据，严格执行末位淘汰和违纪淘汰制度，实现租金不断递增的经营目标D进一步提升物业品质，规范各项流程，强调精细化和人性化管理三、三、【案例案例】上海龙之梦业态布局的调整上海龙之梦业态布局的调整开业之初，上海龙之梦选择以自主经营为主，计划引进国际一线品牌，但并不成功，
10、位置空缺，一些小品牌也支撑不住纷纷撤离。于 2006 起，龙之梦开始进行大调整，最初由龙之梦自营的百货、超市、书城等八大业态，如今基本上被品牌主力店与专卖店和所替代。龙之梦布局调整示意图龙之梦布局调整示意图2006 年 3 月龙之梦放弃自营龙盛超市，引进家乐福；2006 年 5 月地下一二层的“龙兴百货”变成了永乐电器卖场；地下一二层铺面的化妆品、黄金珠宝区域被置换成时尚服饰品牌专卖店。家乐福、永乐为龙之梦及专卖店的进驻，有效提高人气。C&A、H&M、MANGO 品牌专卖店替换龙之梦百货区域和专卖店区域，其他各个层面的百货区域基本全部由品牌专卖店取代。 1F原先较为杂乱的功能分区，2008 年
11、进行了进一步的调整。珠宝、首饰、钟表、化妆品等国际品牌进驻6F将儿童游乐区下放到 6F，并且进一步扩大儿童主题游乐区，引入玩具反斗城等多家、汤姆熊欢乐世界等儿童娱乐设施。功能分区优化给龙之梦的运营起到了一定的推动作用。局部区域继续更换主力店、品牌专卖店，调整功能分区及业态布局等等。优衣库、ONLY、屈臣氏、特力屋等相继入驻8F龙强书城替换为多家餐饮店。包括肯德基、麦当劳、必胜客、味千拉面等市场号召力强的国际餐饮连锁品牌，川菜馆和海鲜自助餐。餐饮休闲娱乐比例扩大到 25%。专卖店进驻提升了商业档次，餐饮、娱乐比例提升有效提升人气9F时代华纳签约，引进 5 星级电影院。进一步增加娱乐业态比例龙之梦
12、原有的业态以持有经营的龙之梦百货、龙旺美食、龙盛超市、龙强书城等八大 业态，如今已全部被取代，购物中心内的品牌调整比例已超过 50%，长宁区中山公园商圈 在 2008 年前只能是一个区域性商圈，无法引进国际一线大牌入驻，龙之梦的“模拟招商法” 也注定失败。（1 1）起步期调整）起步期调整【2003 年：投资 30 亿】自营龙之梦购物中心总投资将近 30 亿左右，面积达 32 万平方米，由民营企业投资建设并管理经营。【2005 年 12 月 18 日：开业，0 租金】龙之梦开业，采用零租金的捆绑式招商，其中超市、百货、书店以及美食 4 大业态为开发商自主经营。起步期：投资近 30 亿元、完全自主
13、经营百货、超市、书城等八大业态。由民营企业长峰地产集团投资建设并管理经营，因其优越的地理交通优势，家乐福、沃尔玛等外资巨头均主动要求进入，但却均被拒之门外。（2 2）困境期调整）困境期调整【2006 年 3 月：开业面积不足一半】经营不善，开始转型，经过 3 个月的惨淡经营，龙之梦宣告购物中心品牌开始调整。签约家乐福，放弃自营龙盛超市，引进零售家乐福。【2006 年 9 月：加快业态调整步伐】百货业比例缩小，餐饮、娱乐、服务业比例大幅增加。2006 年 10 月，引进主题玩具城，开店率达到 80%，永乐电器进驻龙之梦。困境期：缺乏运作经验、经营遇冷、招商面临困境、开业率不足一半。长峰地产集团缺
14、乏商业运作经验和资源，自营的百货、超市运营管理较差，无法起到主力店的作用，在优越的地理条件下未能解决招商问题，导致经营状况惨淡。龙之梦开始着手业态调整。（3 3）转型期调整）转型期调整【2007 年：龙之梦国际大厦开始投入运营】“龙之梦大厦”凭借区域交通体系，吸引不少企业入驻。2007 年 3 月，租金实现翻番，日均客流量量超过 8 万人，随着写字楼企业的不断入驻，办公人群的增加，以及通过品牌调整，实现租金翻番。2007 年 12 月，嘉德商用收购中山公园龙之梦 50%股权，并取得该上海项目的经营管理权。【2008 年：与时代华纳签约】引进 5 星级电影院，并增加购物中心的休闲娱乐设施。200
15、8 年 12 月，龙之梦万丽大酒店开业投入运营。2008 年 12 月，龙之梦购物中心实现销售营业额 19.3 亿元，比上年 16.4 亿元销售额增长 11.76%。【2009 年：步入相对平稳期】嘉德商用掌握龙之梦经营管理权，专业的商业运营管理公司对龙之梦进行进一步的品牌档次调整、主力店更替、以及更为鲜明的功能区域划分。转型期：引进专业管理团队，转型休闲 MALL，项目开始盈利。凯德商用接手管理龙之梦，迅速进行业态调整，将餐饮、休闲娱乐等服务性业态提升到 40%，同时改善部分硬件设施和购物环境，逐步摆脱自 2005 年开业以来人气始终不旺的现象。（4 4）稳定期调整）稳定期调整【2010 年：平稳发展期】品牌档次继续调整、主力店更替。稳定期：城市综合体复合功能展现，实现租金翻番，龙之梦发展步入稳定发展期。随着龙之梦办公、酒店的投入运营，项目整体档次得到进一步提升。龙之梦商业、办公、酒店三大功能相辅相成，形成真正意义上的一站式生活中心，龙之梦开始步入稳定地发展道路。（本文选自商业地产决策参考）
