《商业地产项目科学的开发流演讲报告-易居商业培训陈倍麟》由会员分享，可在线阅读，更多相关《商业地产项目科学的开发流演讲报告-易居商业培训陈倍麟（61页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 主持人： 尊敬的各位领导， 各位嘉宾， 以及新闻界的朋友们， 大家下午好！ 欢迎来到商业地产中国行西安站现场，我是主持人，很荣幸今天参加这个讲座，更荣幸跟各位一起聆听各位老师们的演讲，与大家一起分享相关地产的专业经验，并且在讲座中的互动交流，希望可以解决每位来宾心中存在的疑难问题。 下面介绍一下本次讲座的主办方， 克而瑞中国信息技术有限公司，是以房产信息和咨询服务为主营业务的一家房地产信息及咨询服务供应商，特别要说明的是，咨询服务中商业咨询主要包含四个阶段，前期策划、规划设计、整合招商、后期运营服务。各位也可以从您手边的克而瑞商业顾问白皮书了解相关的内容。 接下来我们将请出被业内誉为扭亏专家
2、的商业地产老师陈倍麟女士，她从事商业地产 40 年，百余个操作案例，由她为大家主将商业地产的开发流程。 陈倍麟： 各位嘉宾，大家下午好！ 今天我要跟大家讲的， 我的题目是 “商业地产的科学开发流程” 。讲三个问题： 第一，中外商业地产开发流程的比较。第二，背北商业地产科学开发流程的结果。第三，中外商业地产项目开发的成功案例。 最近大家都比较关注住宅市场限购以后， 相对而言开发商有时间来关注商业地产的项目。 中国的商业地产发展， 随着经济发展的水平，人的收入递增，总归要用于消费，所以我们国家的战略，就是从出口拉动为主，现在转到了以扩大内需为主的发展战略上来，商业就是一个扩大内需非常好的平台载体。
3、虽然我们西安跟内地的城市相比，它的经济消费力水平还是有一定的差距， 但是在商业项目发展的速度上，它会有后发优势。 我在这个行业已经干了 40 年了， 可能大家不相信，我 72 年工作的，72 年在城隍庙做了 30 年的经营商家，2000 年离开城隍庙，做了自己商业地产的策划咨询公司，去年年初，就是 2010年的年初，被克而瑞收购兼并，所以在克而瑞的平台上，到今年年底已经足足做了两年，就是说我在这个行业 40 年的经验和体会，我想借今天这个机会告诉大家，如果进入商业地产领域，你一定要把流程做对，如果流程做错的话，它就会产生一系列的后果和问题。 我们先来看中外商业地产开发流程。 我认为商业项目它能
4、否成功的运作，主要是取决于我们的开发流程是不是对。国外它们做商业地产是定位前臵，招商先行，我们国内是先建设后招商，这种情况在国内是比比皆是。但是今年我们接触到一些大的开发商，接触到一些大的项目，很多都开始前期要找咨询公司或者说设计单位来做调研、定位、规划，因为项目太大了，我们直接的反应就是马上找设计公司，今天在座有好几十位地产界的朋友，我想问，你们拿到商业项目，首先先找咨询公司的有吗？如果有的请举手。(6 位)。 我大概讲了十场， 今天是我看到举手最多的， 最少的一个都没有，我到福州去讲课的时候，一个都没有，海口大概将近两百号人，只有两个举手。说明什么？我们中国国内的开发流程，基本上拿到了以后
5、先找设计单位，这是我们政府的一个开发规定，有的时候也会束缚、限制开发商的思路。为什么？地拍到了，政府说你要报规，然后才可以开建，规定拿到第一年要开建，如果两年不建的话，它就要收回土地，在这种背景之下，特别是我们拿大项目的时候，我们心中没底，会花费很长的时间纠结于到底怎么做。因此，这是我们中国的现状。 我们先来看国外的商业地产开发流程怎么做。首先他们先选址，选址以后考察定位，然后选择管理团队，再进行招商，这个招商是主力店的招商。主力店招商完成了以后，开始找投资基金。国外的房地产基金有基金，不是开发商自己拥有资金才可以开发，开发商没有资金，可以找投资基金，主力店找到了，找投资基金，跟投资基金说我这
6、个项目很好，你来投我，然后投资基金进行评审，评审以后，如果说通不过，那么倒回去，重新选址、定位，进行招商。如果通过了，经过略微调整进入建设，建设后是开业营运，这是国外正确的开发流程，它把建设是后臵的，主力店全部做完了，然后开始开建。 我们国内怎么做？我们国内没有选址，我们叫“拿地”，土地还要招拍挂，有的时候一块土地挂出来，很多家开发商会去竞标。拿到地以后，马上就建设。一方面是政府催着你要报归，建的时候，发现这个商业项目定位怎么定， 商家怎么进来， 似乎开发商自己解决不了，然后到这个时候，它才开始想到要找咨询公司来考察定位。就因为我们建设是前臵的，所以造成很多问题。 考察定位完了， 前几年我接触
7、的项目， 一般策划公司是一支团队，招商代理、经营管理又是另外的团队，它不能分开，实际上是商业地产整个产业链的服务，不能把它割裂，割裂会产生什么样的情况？前期调研出一份报告，后面找招商团队的时候，它觉得前面这个报告能做，能落地不能落地，我不知道，重新来过。因为它招商的思路跟我们定位的思路不一样，因为定位的思路，某种程度上来说，要站在一定的高度。但是，招商是讲落地的，你高了，商家招不进来，我落不了地，所以一脱节以后，招商团队说重新做策划，有的时候我们开发商不用了，你就给我招就是了，有的时候再花钱，再重新做。这就是我们的中国的商业地产开发的情况。 开始营运了以后，被迫被关门的情况也很多，经营不下去，
8、商家一个月没生意了，开业一个月是热闹的，过了这一个月开始没人流，它只能关店走人，这种结果在全国各个省市都看得见。那么为什么会出现这样的情况？我们把建设前臵，它会导致很多的问题。造成这种开发流程不同的原因是什么？我们国内做商业地产开发， 我们是三权合一的，就是开发商既充当了开发商的角色，又充当了资本所有者的角色，另外，还要充当商业项目经营、营运、管理的营运商的角色，三权是统一的。 国外怎么做？国外“三权”是分离的。它的开发权、经营权、所有权是分开的。我最近几年跟着电视台一起出国考察了很多项目，基本上每年出去两次， 我是上海电视台第一财经频道决战商场栏目的观察员，去考察国外的项目回来做点评，以及我
9、们国内的项目也要做点评。比如我看了日本的拉拉宝都(音)，将近二十万平米，很大，它的所有者是基金给它投钱，个体小业主投资者是买这个基金，然后基金来投钱，开发有专门的开发公司，负责建，但是整个营运管理是专门另外的公司营运管理的。国外三权分离的路，我敢说中国大的项目已经开始了，就是说国外所走过的路，未来就是我们走的。 商业地产从 2000 年发展到现在，在 2006 年之前我接触到的项目， 几乎没有持有的， 全部都是卖的， 所谓的定位， 无非炒一个概念，告诉大家我是做“餐饮、购物、休闲、娱乐”为一体的购物中心，都是这个概念。从这两年开始，它炒的一个概念叫“城市综合体”的概念，能卖的全部卖。我认为房地
10、产的开发商进入商业领域的根本目的不是做经营，根本的目的是资本运作。之所以不卖，是因为大单体不能卖，一卖就死掉。现在做综合体的话，它整个产品的构成，能够很好的解决资金来源，因为商业要沉淀资金，住宅、写字楼、公寓要回现，这样找到一个平衡。以前万达都没有找到资金平衡的问题，但是当它尝试了综合体以后，它找到了一条商业地产开发资金平衡的路。王永等一下会重点介绍开发模式，我主要讲开发流程。 国外之所以做到三权分离是因为它有房地产开发基金， 我们国内没有，这就是国内外最大的差别，而且这也是一个根本的差别，在短期之内是改变不了的， 现在已经有一些国企或者说民营大的房地产开发商，有这个资本实力，它可以去沉淀一系
11、列商业大单体的物业。 国内跟国外商业地产开发流程是不一样的，人家建设是后臵的，我们建设是前臵的，之所以造成这种结果，是因为我们开发商充当了三权合一的角色，国外是三权分离的，我的结论告诉你们，未来中国也会出现三权分离。像上海，有一个长丰房地产(音)，长丰房地产进入地产领域很早， 很有实力， 所以上海的轨道交通枢纽站都是它拿的，它一开始开业的时候，打自己龙字当头，百货也是龙当头，超市也是龙当头，但是经营了以后不行，亏损，现在它已经把 100%的经营管理权交给了凯德臵地， 凯德臵地刚进来跟它是各50%， 现在是100%，就是说上海和北京现在已经开始出现商业地产开发三权分离的现象。 第二，违背商业地产
12、开发的结果将是怎样的。我们中国商业地产的开发，往往是先建设定位，它会导致什么样的现象呢？ 1、经营功能的定位跟建筑产品的定位是脱钩的。就是地块指标合理运用的价值是丧失的。现在政府不管，它一块地一块指标下来，不管你商业跟住宅，它给你的密度，我们说建筑密集给的很低，因为我们现在住宅都是高层，高层它要有一定的间距，阳光照射，日照的问题，所以它的密度很低，但是我们做商业密度低就不行。所以我们进入商业，一定要看得懂这个地块指标。 2、经营功能的定位，跟物业功能定位的严重脱节。这样一脱节的话， 就会造成物业的商业使用功能被降低。 今天早上我看了一块地，一期已经建了，一期有做底商，我一看它显然大了，宽度十米
13、，深度十几米，整个铺是一百多万平米，还不能做餐饮。社区里面做这么大的一个零售商铺， 第一波卖得出去， 建第二期、 第三期肯定卖不出去。卖不出去的结果是什么？如果造房子，价格降低一点还卖得掉，如果是商铺， 卖不掉永远卖不掉， 建商铺的成本都在里面， 根本拿不回来，这情况在长三角城市，特别是苏北城市，因为它发展的比较缓慢，比比皆是。 我们开发商一般而言，拿到那个土地，自己都非常有信心，觉得我之前进入房地产领域的时候，什么也不懂，我不是在一片农田上面照样建起了住宅，我也赚钱了，商业有什么复杂，他认为很简单，也这样去建了。建的早的时候，市场还有这个需求量，还卖得出去，建得晚了，市场的容量已经超标了，肯
14、定卖不出去，所以做商铺如果卖不出去的时候，是很痛苦的。它跟住宅不一样，住宅价值构成是两部分，最最主要的价值构成是物业价值，当你建完了，卖掉以后，你的物业价值就实现了，投入跟产出就平衡了，你还能盈利。但是如果你要做商业，你想卖，卖不出去，商铺是两个价值构成，一个是物业价值，还有一个经营价值。当它不具备经营价值的时候，它连物业价值都没有。所以进入商业地产领域，我在这里要提醒你们小心。 因为我们事先没有调研定位，我们拿了地先去找设计公司，这样做出来，它的物业功能跟它的定位功能一定会脱节的。我在 05 年的时候碰到一个开发商，他是常州的，到苏北盐城去建项目，最早是炒购物中心的概念，但是后来商铺卖不好，
15、他叫我做顾问，帮他分析，我分析的时候就说你在新区建一个商业，一定要有商业的发动机，发动机是什么？超市卖场， 满足基本生活消费需求， 能够把人流带起来，因为超市卖场是一个重复消费，他觉得有道理，就开始找大卖场经营者，他们派人过来看，说这个地方可以做，因为它是盐城最早的商品房地方，也就是说有钱人买房子的地方。但是看完了以后，因为它整个建设设计是常州一家设计院做的，它就按照百货购物的这种层高、楼板的承载建的，但是超市一来看，不对。因为我们做百货层高是两米，现在稍微高一点，是 2.5 米，它全部按 2.3 米建，我们知道超市是 5.5 米，它已经建到第二层了，开发商说你把楼板敲掉一半，我可以进来做，但
16、是 2006 年他拿地的时候，500 万开始起家拿这块地，你让他敲掉，不就是在撕他的人民币吗，他的投资款全部变成了钢筋水泥，你让他敲，他心里无论如何不能接受。不接受可以，超市进不来，这个业态进不来，我们不但有层高，还有住距，我是做商业出身的，我们最近的距离 3.5 米，4 米，后来做到 5 米、6 米，现在做百货购物住距最起码 8.4 米，对超市卖场来说住距是 9 米，沃尔玛要求住距是 10 米，物业跟定位的功能不吻合，所以商家愿意来，但是物业不支持， 商家进不来， 最后这个项目缺乏发动机， 现在就死在那里。像这种案例太多了，所以我跟你们说，如果开发流程做错的话，第二个问题就是跟物业功能的脱节。 3、经营功能的定位，跟商家入驻意愿的错位。把产业链一段一段割，割了以后，让我们的定位没办法落实，没办法落地，成为纸上谈兵。因为我是商家出身，我进入这个领域以后，我一直强调商业地产是产业链的服务，前期的调研定位，到中期的招商代理，到后期的经营管理，是一条产业链，现在我们公司整个产业链全部建立起来，不但有招商代理， 我们甚至还有建筑规划。 如果说我们不这样做的话，后果是什么？ 今年 7
