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1、战略管理案例研究麦当劳 -商业帝国下的饮食文化革命第 1 页,总 23 页麦当劳商业帝国下的饮食文化革命第一部分麦当劳介绍一、麦当劳历史简介提起麦当劳，可谓是家喻户晓，那个大大的、醒目的金黄色标志“M” ，几乎遍布了全球每一个城市。 从 20 世纪 50 年代开始，这家以经营汉堡包为主的美国快餐厅就已经成了名副其实的“世界厨房” 。在这个传奇的背后，有一个人我们可能知道的不多，他就是雷蒙德克罗克。雷蒙德 克罗克，建立麦当劳王国的企业家，他带给麦当劳的不仅是利润， 更多的是先进是企业文化。 至今麦当劳公司总部的办公室里，仍悬挂着克罗克喜爱的座右铭：“世上任何东西都不能代替恒心。“ 才华 ” 不能
2、：才华横溢却一事无成的人并不少见。 “ 天才” 不能：是天才却得不到赏识者屡见不鲜。“ 教育 ” 不能：受过教育而没有饭碗的人并不难找。只有恒心加上决心才是万能的。”下面介绍一下麦当劳建立的背景?1902 年 10 月，雷蒙德克罗克出生在美国芝加哥一个普通家庭。少年时的克罗克是个很平常的少年，但他总会冷不丁地冒出几个能赚钱的小点子。?1929 年起，在随后的15 年中，克罗克一直从事推销工作。期间，他几经周折，屡尝失败的滋味。 克罗克后来回忆道： “ 在佛罗里达推销房地产失败之后，我彻底破产，身无分文。那时，我没有大衣，没有风雨衣，甚至连一副手套都没有。” 但辛苦总是有回报的，因为销售纸杯业绩
3、突出，他被提升为纽约百合纸杯公司西部分公司的部门经理。在含辛茹苦了 15 个年头之后， 克罗克过上了小康生活。 认识了机械师普林斯。普林斯发明了新式多功能奶昔机，一次可同时灌装5 杯奶昔，而旧式的只能灌1 杯。?1944-54 年，克罗克辞去经理工作， 专门推销这种奶昔机。 身患关节炎、糖尿病， 还割去了胆囊。?1954克罗克发现圣伯丁诺市一家叫麦当劳的餐厅一下子就定购了8 台奶昔机。 出于生意上的需要，他立刻赶到了圣伯丁诺。震撼，中午，小小停车场里挤满了人，足有 150 人之多，在麦当劳餐厅前排起了长队。“ 我从未为买一个汉堡包而排队。”克罗克故意大声说。 “ 哦” ，客人中立刻有人搭话说，
4、“ 您也许不知道这里的食品价格低、品质好，餐厅干净，服务又周到，何况速度这么快！别看排队人多，一会儿就战略管理案例研究麦当劳 -商业帝国下的饮食文化革命第 2 页,总 23 页能买到。我可是这里的常客。先生，您不妨也试一试？” 听了这番话，克罗克立刻进店找到麦当劳兄弟，问他们生意这么好，为何不多开几家餐厅？迪克 麦当劳却摇了摇头，指着附近的山坡说： “ 你看到上面那栋房子了吗？那就是我们的家。我们喜欢那个地方，要是连锁餐馆开得太多了，我们就甭想回家了。” 很显然，麦当劳兄弟身在“ 金矿 ” 不识 “ 金” 。第二天，他就与麦当劳兄弟进行协商。麦当劳兄弟很快就答应给他在全国各地开连锁分店的经销权
5、， 但条件相当苛刻， 规定克罗克只能抽取连锁店营业额的1.9%作为服务费，而其中只有 1.4%是属于克罗克的， 0.5%则归麦当劳兄弟。 毫不犹豫地接受了这个条件。一开始，克罗克就打算把该店作为未来加盟店的样板，所以他创建了一套极其严格的经营制度。在以后建立特许经营系统时，克罗克也严格执行这一制度。这就是著名的以QSCV 为核心的统一经营系统。所有以后要加盟的连锁店都要严格按照这个标准执行，否则就关门。?1960年， 麦当劳公司成立5 周年之际，其连锁店已发展到228 家， 销售总额突破 3800万美元。克罗克不是麦当劳真正的拥有者，他想成为麦当劳真正的主人，把麦当劳发展成一个王国。?1961
6、年，麦当劳兄弟愿意以270万美元的天价将麦当劳卖给克罗克。克罗克终于成了麦当劳的老板。1961 年年初，经过谈判，麦氏兄弟答应出让麦当劳的经营权。但麦氏兄弟出价惊人：非270 万美元不卖 其中，兄弟俩每人100 万美元，交税70 万美元而且还一定要现金 !克罗克感到怒不可遏，他放下电话强迫自己冷静下来。他们明知他拿不出这么多钱，而把价码定得这么高，其用心是很明显的，就是不想让克罗克拥有控制权。克罗克经过再三考虑，最终答应了麦氏兄弟的苛刻条件。克罗克和他的天才财务长桑那本使出浑身解数，几经周转，借贷到270 万美元，买下了麦当劳餐馆的名号、商标、版权以及烹饪配方。至此，美国的全部麦当劳快餐店都归
7、于克罗克名下，虽然公司的名号仍叫麦当劳，却与麦当劳兄弟不再有任何关系了。?1970年，克罗克决定向海外市场进军时，几乎无先例可循。因为那时美国服务业到海外投资的先例并不多，范围也仅局限于美洲。麦当劳欲开发其事业的国家都没有快餐厅。麦当劳最初尝试在加勒比地区以及加拿大、荷兰等国发展连锁店时，曾遭到失败，但后来在日本取得了巨大的成功。具体，日本麦当劳总裁藤田针对日本的战略管理案例研究麦当劳 -商业帝国下的饮食文化革命第 3 页,总 23 页国情采取了独特的办法：在日本的麦当劳公司，从老板到员工，必须百分之百的日本化，使麦当劳的食品从外表上看不出是进口的美国货，否则顾客会因为不喜欢美国而不买此食品。
8、 1971年，克罗克同意了藤田的方案，与他签订了合作协议，美日双方各出资一半。藤田以富有戏剧性的行销手段，展开宣传攻势，使麦当劳在一夜之间便名扬全日本。克罗克在总结了日本的成功经验后，便以一个与日本相同的模式在全球开发市场：找一个合伙人，给予他相当股份和自主权，让他自由发挥。就这样，一座座麦当劳餐厅如雨后春笋般在世界各国安家落户了。很快，麦当劳已经和万宝路、可口可乐成为了美国众人皆知的三大名牌。?1984年 1 月 14日，这位 84岁的老人依然不知疲倦地在加州圣迭戈巡视。他手拿望远镜仔细观察麦当劳的经营情况，还发现了几个缺点。当他准备写出来的时候，笔滑落了，他倒了下去，再也没能站起来。克罗克
9、为麦当劳工作到生命的最后一刻。二、麦当劳的 CIS 战略（一） CIS 战略1、 由三大要素组成：理念识别MI 、活动识别 BI、视觉识别 VI，三个要素是相互联系的统一整体。 MI 理念识别是指企业的经营管理的观念，也是CIS 战略的核心。BI 活动识别是企业动态的识别形式，企业的各种活动要充分体现出企业的理念，这样才能塑造出良好的企业形象。VI 视觉识别是企业的静态识别形式，企业的标志、标准色是通过视觉系统将企业的形象传递给大众的。2、 在当前的市场竞争中，企业形象的塑造至关重要，它已成为推动企业发展的一种动力。这种动力的大小取决于企业理念识别MI、活动识别 BI、视觉识别 VI 三个要素
10、的。而实施 CIS 战略的目的就在于进一步加强这一动力，使企业通过完整的系统创意将企业的经营观念、企业的个性，通过动态和静态的传播方式，引起大家的注意，树立良好的形象，使广大消费者产生对企业及其产品的信赖和好感的心理效应，这就是 CIS 战略的根本任务。3、 麦当劳 CIS 战略MI 经营理念：特许经营方式+QSCV 模式BI 活动识别：行为规范VI 视觉识别：标志战略管理案例研究麦当劳 -商业帝国下的饮食文化革命第 4 页,总 23 页（二）麦当劳 CIS 战略1、 MI 经营理念（1） 特许经营方式在全球的麦当劳餐厅中，有70的餐厅是由特许经营者经营管理的。美国麦当劳的 1.3 万家门店中
11、，特许经营比例高达86。麦当劳作为世界上最成功的连锁经营者之一，以其引以自豪的连锁经营方式，成功地实现了异域市场拓展和国际化经营。在其连锁经营的发展历程中，积累了许多非常宝贵的经验。首先，克罗克改变了原来麦当劳系统中特许人与受许人互不相干的状况，他认为特许人的成功取决于受许人的成功。只有当每个受许人富裕了，整个特许经营系统才能变得更强大。因此，克罗克非常重视加盟店的经营情况。一般特许经营总部往往受金钱的诱惑而 “ 剥削” 加盟店，克罗克坚决反对这种做法。在麦当劳特许经营系统中，总部收入的主要来源是加盟店交纳的特许费和权利金，以及为加盟店提供咨询和指导等各项服务的费用。在采购方面，克罗克坚持不收
12、回扣的原则，让各加盟店享受集体采购的优惠。麦当劳的诚意换来了加盟者的忠诚。相互制约、共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者的营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立下了汗马功劳，达到了双赢的效果。其次，不采用区域特许权制度。尽管出售区域特许权更容易赚钱，但同时也增大了风险。如果一家加盟店不成功，麻烦还不算大；但是如果这家店拥有整个区域的特许经营权， 那后果就可想而知了。 在克罗克看来， “ 如果你卖出一大块区域的特许权，那就等于把当地的业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。 ” 因此，麦当劳一次只卖一个餐馆的特许权。同时，麦当劳规定，表现优异的加
13、盟者可以拥有多家加盟店，而表现不好的加盟者只能拥有一家店铺再者，麦当劳对加盟者的财务状况有非常明确且严格的要求。在加盟之初，加盟者必须先支付加盟费。如果加盟者购买的是新店铺，则需要支付总成本的40%；如果是旧店铺， 加盟者则只需要支付成本的25%.这些资金必须来自加盟者个人的自有资金，即加盟者所持有的现金、证券、债券等。由于每家店的情况不同，所以收取加盟金的多少也没有严格量化。不过即使如此，麦当劳仍然要求加盟者起码拥有10 万美元以上的自有资金。当然，这些钱不是白白支付的。麦当劳为加盟者提供了一整套员工培训、人力资源、服务运作、设计、市场营销、机械设备和采购的服务，战略管理案例研究麦当劳 -商
14、业帝国下的饮食文化革命第 5 页,总 23 页从而确保加盟店的表现和麦当劳品牌的一致性，确立麦当劳领先的地位。运作顾问从加盟者加入麦当劳体系之初就开始提供一对一的服务，帮助加盟者达到麦当劳的QSCV 标准。最后，对所有加盟者实行统一的，麦当劳独特的经营方针。即麦当劳著名的具有战略意义的 QSCV。（2） QSCV 模式Q（Quality）是指质量、品质。麦当劳对原料的标准要求极高，面包不圆和切口不平都不用，奶浆接货温度要在4以下，高一度就退货。一片小小的牛肉饼要经过 40 多项质量控制检查。 任何原料都有保存期， 生菜从冷藏库拿到配料台上只有2 个小时的保鲜期，过时就扔。生产过程采用电脑控制和
15、标准操作，汉堡包的脂肪含量应该在 17至 20.5之间，并且拒绝使用添加剂； 另外还规定肉饼必须由83的肩肉与 17的上等五花肉混制；炸薯条所用的土豆是专门培育、精心挑选的，并经过适当的存储时间调整淀粉和糖的含量。若炸薯条超过7 分钟、汉堡包超过10分钟未售出，就要毫不吝惜地扔掉，因为麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品，从而建立起高度的信用。S（Service）是指服务， 包括店铺建筑的舒适感、 营业时间的方便性和销售人员的服务态度等。微笑是麦当劳的特色，所有的员工都面露微笑、活泼开朗地和顾客交谈、工作，让顾客感觉满意。员工一进入麦当劳，就接受系统训练。全体员工实行
16、快捷、准确和友善的服务，顾客排队不用超过2 分钟；在顾客点完所要食品后，服务员要在一分种内将食品送到顾客手中。餐厅还提供多种服务，如为小朋友过欢乐生日会，为团体提供订餐和免费送餐服务等。C（Cleanliness ）是指卫生、清洁。麦当劳员工规范中，有一项条文是“ 与其靠着墙休息，不如起身打扫” ，全世界上万家连锁店的所有员工都必须遵守这一条文。员工上岗操作前须严格用杀菌洗手液洗手消毒，规定两手揉搓至少20秒种再冲洗，再用烘干机将手烘干。如果接触了头发、衣服等东西就要重新洗手消毒，各个岗位的员工都要不停地做清洁工作。所有的餐盘、机器都会在打烊后彻底清洗消毒，地板要刷洗干净，餐厅门前也要保持清洁。V（Value）是指价值，意为 “ 提供最有价值的高品质的物品给顾客” 。麦当劳食品经过科学配比，营养丰富并且价格合理。让顾客在清洁的环境中享受快捷的营养战略管理案例研究麦当劳 -商业帝国下的饮食文化革命第 6 页,总 23 页美食，这些因素结合起来，就叫“ 物有所值 ” 。现代社会逐渐形成高品质化的需要水准，而且消费者的喜好也趋于多样化，麦当劳强调 Value，就
