管理心语

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1、管理心语管理心语 质量改进研讨会质量改进研讨会 针对近几个月发生的质量问题，经过根本原因分析，问题分别出在产品设计和工艺设计存 在缺陷、生产工艺执行不到位所致、检验人员漏检所致，质量部该做哪些改进？欢迎参与 交流，好的提议给予积分或热心点数奖励 1作业性问题占主要比率，漏检是存在的，设计方面需要好好检讨，全面展开；增加作业 规范遵守的稽核力度；区分出 Worst5，增加稽核频率，召集改善推进会议；检出力考评后， 分析人员别差异，漏检 Worst 统计分析原因并改善；不管是什么方面，加强品质意识的提 高，难度很大吧 2除了培训，好像没有更好的方法啊；各部门经理的态度很关键（生产、工程、品质） ，

2、 给大家怎样的信号，是否持续关注，也是很重要的部分 3我们公司 80%都是因为生产人员执行不到位造成的不良，都不知道该如何解决，拉整个 产线的人来培训不太现实. 4似乎很多改进都要从培训着手，美国人对整改用“培训”的动作不感兴趣，而在某些环节 采取防错防呆技术更有效可靠。不断的开会检讨似乎比培训效果要好，采取奖惩措施以引 起持续关注似乎对员工有点苛刻 5其实我觉得要彻底解决问题，要全员参与团队行动，如果只是就质量部门的问题探讨的 话，我的建议：首件检查必须落实；自主检查（作业员）一定要彻底执行，这样 40%的主 要不良才能降低！ 6我觉得品保必须参与到首件检查中来 7设计问题，品管敦促技术拿出

3、改善方案及实施日期；执行问题，建立红、黄牌机制（作 业员违规的记录） ，违规一次罚多少（管理人员连带） ；漏检问题，编写检查手册，规定检 查数量及检查时间，保证员工有充足时间检查。以上都需要有奖有罚，做得好的，前期应 该加大奖励额度，激发员工的热情，否则什么制度都是浮云 8第一时间就把产品做到位！-首件检查！ 9教育訓練是必須的，還要要把內容細節（最好圖文結合）定義到 SOP，張貼每個站 10最大的问题在于人机料法环中的人，生产人员和检验人员的标准操作执行能力。一般 公司都会先找出质量问题的 root cause，找出直接责任人，进行必要的奖惩，以及改善行动。 不过除了人之外，工艺方法也是最大

4、的问题。 11将质量活动向前延伸，主动参与产品和工艺设计，针对不利于量化、标准化作业的参 数、工艺提出反应建议改善；针对检验过程设法防呆；检讨检验站别的设置，争取不制做、 不接受、不流出不良品 12从根源解决工艺问题。举个例子：我们工厂在加工一个产品的时候所使用的一个塞规 检测装置经常导致产品的不良产生，我们就把这个塞规检测装置给取消掉，不良品下降了， 但是寸法不良产生的多了，我们又做出了一种加工时间的计算方法，寸法良品率又提高了， 最后我们的产品不良品直接下降（对产生不良的工序直接给撤掉，但是一个工序的存在必 定有其可存在性，寻找别的方法代替） 。对人员的管理就是不断的培训加不断的现场巡查，

5、 外加严格的奖罚措施。最主要的一点就是按照 IE 里面的要求不断对工程进行改善。我们进 行不良品削减的时候就把塞规检测的工序给取消了，当然这个要进行先行试做，看最终的 收率，这还要对 QC 工程表进行修改，先行试验品的客户许可等一系列过程。只要能提高 产品的品质，什么都可以做的。IE 工程改善里面就有相关的内容。IE 手法里面说可以对重 复性工程进行合并、剔除，我给你举个我亲自主持的案例：我们企业是进行打磨和抛光， 而打磨和抛光都能改变产品的规格值，我们曾经做过一个试验，直接快过打磨程序，进行 产品抛光，花费的作业时间是经过打磨加工的 1.3 倍，其余综合成本削减 0.2%，品质提高 0.13

6、%，综合成本削减 0.008%，请问此种情况是否可以撤销打磨这个工序？而且还是一个使产品产生价值的工序。 13先搜集相关数据，列出 TOP3 不良最高的机种，然后召集各相关部门会议检讨，用特 性要因图叫大家分析，商讨哪些对策可执行？何时执行？执行到什么程度？最后由品质部 组织各相关部门在现场生产该机种的时候一起跟进与确认对策的实施性，根据实施的效果 及不同程度再召集会议。 14好好 review 你们公司的 DFMEA并非什么首件检验、 FMEA 等可以控制的；质量部门只能提供些数据，让上层决断。中国企业十有八九都是人 的问题。并非什么管理理念，品质意识。不信，可以多找几家大企来分析。 36只

7、在加强品质的检验，才能保证产品在生产时出现高不良率的发生。 37呵呵，是呀，罚款大家是都不接收，但是奖励的时候却都想向前凑。大部分人打工都 是为了赚钱的。想赚钱，可以呀，达到或超出标准，再或者重大改善获利所得。 38确实道理很简单啊，真正做起来很难。这么说吧，如客人投诉后又退货的，你可以拿 着产品把相关人员技术，工艺啊，生产，品质，还有管代都叫一起开会，讲依据吗？各就 其位，各负其责啊。品质的过程检验做的可以安排抽检和全检的啊。 39改善工艺，员工培训，执行到位。设计和工艺问题，只有重新通过正交试验等方法改 进；工序执行不到位和漏检通过培训、考核结合看板管理来解决。 40看每个公司的具体情况，

8、漏检的大部分原因都出在 IQC 身上（员工不细心懒散所致） ， 可以针对出现的这个问题实行直接解决根本原因。如可做些相关的 IQC 培训。 41质量问题并不是漏检造成的，检验只是起到一个把关的作用；产品是开发部门设计的， 生产部门生产的，用的原材料是由采购部门采购的，怎么能说质量问题是漏检造成的呢？ 42贵公司从研发设计-制造-品质，整个过程告诉我们都是问题，这并不是单单一个部 门能改善的，这是贵公司企业文化所致，都是人的意识、态度问题，要彻底“鲤鱼翻身”， 从 BOSS 下手。 43分析问题要认真，解决问题要彻底。看来每个部门的领导都要来彻底解决与自己有关 的问题。重新确认 DFMEA、PF

9、MEA 和控制计划，APQP 结果都不正确不可操作谈什么执行 嘛 44找出根本原因，列出改善对策，责任到人，时时跟进。 45 前段（研发和工程设计）的确很重要，一旦设计不好，后边很难作业，所以我觉得要 建立设计基础和设计审查，每个设计人员在设计时要看好设计基础再设计，设计出样品要 真正进行设计审查，再有在试产时一定要设计人员参与到生产过程中，看自己设计的产品 的可制造性，方可真正减少设计方面的错误；对于执行不到位，我建议不要采取处罚的办法，毕竟赚钱不容易，可考虑每个工位发现前边的问题奖励 5-10 元或多一点，以激励大家 发现问题的积极性 46我公司目前的质量意识，我只能改善检验员漏检的那 3

10、0%，其它的无能为力。就算不 漏检，仍有 70%的不良产生，无奈。 47设计问题：加大廠商送樣的验证；加大小批量試產；召集相關人員開會檢討，找出 root cause 實施有效解決。製程工藝：加大工藝確認；及時實施矯正；讓差線嚴格按照 SOP 作業；召集相關人員開會找出 root cause 實施有效解決。品質 loss：後續品管檢驗 double check ；召集相關人員開會找出 root cause 實施有效糾正改善。 48选择更严格的检验方案，同时要仔细的联合各部门找出不良的原因进行改善。 49所有问题按照 5W2H 方案执行。保证过段时间会好起来，还要老板的支持 50关于质量改进，对

11、工艺和人员检验发表一下个人拙见：定期内稽（频率根据实际情况 定义）-对整个生产流程、系统的顺畅性进行检查，确保整个流程、系统没有问题；这里 面包含有生产的排线、机器的放置顺序、产品流动的方向、各表单设计的合理性、作业指 导书/标准书的易读性、适用性等；IPQC 巡检-对人员作业符合规范性的检查，这里面包含 5S 的检查、作业过程动作的标准化、机器设备维护等表单、记录的填写、人员上岗资格的 检查、工具摆放位置合理性、校验的有效性等一些细节的核对，要想做好这些，IPQC 人员 的稽核能力很重要；绩效考核-考核的标准要尽量量化、规范化，确保考核的公平、公正， 减少人为操作的可行性。培训-包含岗前培训

12、和在职培训，所有的培训必须坚持实物考核 为主、理论考核为辅的原则，培训需定期进行，而且培训必须细化，如一个检验员，我们 的培训除了对各产品标准的培训外，还应该包含如何取放产品，检验工具的操作等，另外 还可以对一些模糊的标准制作限度样品卡，尽量让员工对这些东西有直观的认识，而非是 文字、语言上的描述；利用 MSA 进行人员检出力的评估，减少漏检风险；GR&R，定期对 关键的量测设备进行 GR&R，避免量测数据的失真；计算关键参数的 CPK，保证制程的稳定 性，而且在制作控制图的时候，我们需不断的调整控制线，使其不断内缩；针对每月的判 退报表及良率报表进行分析，提取不良的 Top 前三进行分析改善

13、；利用客诉、客户稽核反 过来推动内部的改善；最重要的一点，领导的强力支持，如果没有这个，以上所有都可能 成为空谈，即使良率有所提升，也很难提高到令人满意的程度，其实要想老板给予支持， 最重要的是这些改善要能够体现为利润的提高或成本的降低（此点需要财务、业务的支持）51关于漏检，我们也曾经多次出现过，反复培训也没有效果，后来在现场挂出漏检的不 良品，生产人员能够时刻看到，后来就没有再发生漏检情况。关于工艺执行不到位，应先 检查工艺是否合理，如工艺没有问题，再找执行工艺相对最差的人员进行“开小灶”培训。 52我觉得“检验”是解决不了根本原因的，这只会使质量管理又回到了低级阶段。从质量 的角度来讲，

14、首先要分析产生不良的根本原因在哪里？比如：预防这一块：工装夹具是否 合理？进料是否合格？；生产过程这一块：操作工艺是否合理？是否按照工艺进行操作？ ；检验这一块：是否执行了首检？首检不良是否采取了措施？过程检验控制是否合理？发 现了不良是停产进行分析？如果这一些都分析出来，下一步就是人的问题了。各部门的人 有没有认真的落实一些整改？质量部门的人有没有去跟踪验证？如果不完成整改有没有提 出措施？ 53. 設計問題，應該從設計評估著手，在承認的時候考慮多種可能性，一一測試，例如直 角如果撞傷就比較明顯，如果開 R 角撞傷就不會很明顯，品質要求不同，良品率就相應提 高了。所以設計必須和品質相結合才能

15、保證質量穩定。生產工藝問題：要求工程師不要坐 在辦公室裏面，ME 全部到產線，針對生產工藝出現問題的瓶頸工位，重點改善，從作業 方法著手，才能根本改變由於工藝問題造成的不良，日系廠基本作業治具很多，就是很多考慮到這點。檢查漏失更好辦，沒有做不好的員工，只有做不好的指示書，將 SIP 細節全 部標示出來，重點部位全部重點標示，對產品分區管理，按照步驟檢查，要求必須做完 1 才可以做 2 ，你的 QC 領班完全可以監督 QC 執行，這樣執行一個月看看效果再檢討改善， 我們做東芝的以前都是不停修改資料，避免檢查漏失的！ 54 设计开发问题，要求工程部门必须更改设计并重新打样确认后再小批量验证。生产产

16、生 不良，这里很大一部分由于设计原因而导致生产能力不能满足才产生不良，要求工程部门 主导制作防错措施或重新制定 SOP，生产执行并验证，品质部门专人跟踪确认。品质漏检 流出，是人为漏检、误检还是无法检难？人员意识要提高只能通过培训或制作产品项目检 查表（检查项目要分清主次,必检项目列出就好） 。这个表相当于一份详细的产品检查表， 用于新品投入的检验，主要是防止人员对新品不了解而产生误、漏检，这分表要发挥功效 还要与人员的执行力挂钩（检验项目较多） ，如能按表全部点检应该就不会有漏检发生了。 55.手段就是回到 APQP 的高度去分析问题，重新评审 PFMEA 和 Control plan，理论上讲， 产品设计好了，过程防错可靠了，还检什么呀 56. 100%外观检验靠人工的确很容易出现漏检，尤其是大批量的产品。本人也有困惑 57. 漏检或误检还是 APQP 没有覆盖到，发现眼下质量手段多局限于产品保护。质量部应该 回归利用数据去说话，促成过程持续完善，实现预防。老祖宗有句话，