李宁：网络营销时代的电子商务突围战

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1、李宁：网络营销时代的电子商务突围战李宁：网络营销时代的电子商务突围战本文为笔者收集整理的网络营销案例。来源:搜狐财经 2009 年 12 月 31 日原文标题:李宁：新营销模式突围战http:/ 在当前服装企业电子商务化的大背景下，李宁公司如何走在同行的前列？ 文文/ /窦窦 胜胜 在传统运动服饰领域，李宁作为国内体育用品市场的领导者却总被排在耐克、 阿迪达斯之后，这使李宁难免有些落寞。然而，不甘落寞的李宁从传统市场一 跃而至互联网，借助新的营销模式实现突围，创造了一片属于自己的天空，在 这里，李宁颇有些独孤求败的味道。 慧眼识慧眼识“江湖江湖” 运动品牌李宁是运动服装市场上的巨头。在 200

2、8 年北京奥运会上，运动员李宁 点燃了北京奥运的星星之火；世锦赛上，“李宁”的运动装备套在了世锦赛冠 军“西班牙”男篮全体队员的身上；NBA 赛场中，纵横联盟近十载的“大鲨鱼” 奥尼尔也成为其品牌代言人即使如此，李宁却并不如意。 在品牌上，李宁总被耐克和阿迪达斯压制；在销量上，又有安踏这样的民族企 业紧随其后。随着市场发展，竞争日趋白热化，李宁面临前有堵截后有追兵的 尴尬境地。加上金融危机的袭击，运动服饰市场的竞争就显得更为“血雨腥风” 。2009 年 3 月，市场霸主耐克关闭了唯一在华自有的太仓工厂，随后减少了给 代工企业的订单（甚至终止了向数家合同工厂下单）；阿迪达斯财报也显示， 其上半年

3、销售收入下降 2%，利润同比下降 95%。不过，在金融危机下李宁并未 自乱阵脚，反而在此时寻觅到一片新的市场。与其在传统市场上与竞争对手缠 斗，倒不如自己另辟一片新的天地。 这个新的市场就是互联网购物市场。数据显示，服装网络是消费金额最高的商 品，接近六成的网上购物消费者在网上买过服装，同时，服装占到了全部网购 金额的约四分之一。庞大的交易额得益于中国网民数量的攀升及网络购物群体 的增加。CNNIC 报告显示：截至 2008 年底，中国网民规模达到 2.98 亿人，网 络购物的用户规模达到 7400 万人，占全部网民的 24.8%。而负责为李宁开拓这 片新市场的林砺在 2007 年的调查也发现

4、，淘宝上销售李宁产品的网店有上千家， 一年的销售额超过 5000 多万元。这就是李宁的新市场。 从服装行业的网络营销情况来看，李宁的进入算不上早，之前早有 PPG 这样的 “快公司”打开了服装行业网络营销的大门，之后的凡客诚品也在 2008 年取得 了近 5 亿的不俗业绩。但与自己的竞争对手耐克、阿迪达斯甚至安踏等企业相 比，从单一的线下销售走向 B2C 网络销售，李宁的确跑到了它们前面。 李宁的新营销模式路径李宁的新营销模式路径 李宁进入电子商务领域，与运动员李宁在 2008 年北京奥运会开幕式上的精彩表 演颇有些类似。在光和影交织的画面中，李宁手持火距升上半空，足踏凌波微 步前行直到火炬的

5、点燃。这是国人信念的延伸，是民族精神的缩影，是国家发 展步伐的象征。运动员李宁的“快”、“准”、“稳”也基本诠释了李宁的品 牌精神，这也是李宁快速进入 B2C 领域的原因。 说到“快”，是因为从李宁电子商务部门的成立，到建立渠道正式做销售，再 到取得 2 亿元的市场销售额，只用了短短一年时间。2007 年 8 月，林砺加盟李 宁，李宁决定开始做电子商务；2008 年 1 月，李宁电子商务部正式成立；2008 年 4 月，淘宝商城李宁官网上线；2008 年 6 月，李宁官方网上商城上线；2008 年底，李宁公司收编了 400 多家网络加盟店，总销售额达到 2 亿元；进入 2009 年，李宁对网络

6、商店进行统一规划，为各网店提供专用的 CI 和 VI 系统 说到“准”，是在李宁这套 B2C 体系构建过程中，敏锐地捕捉到了用户网络购 物的关键节点，并有针对性地对终端消费者关注的问题进行了一一解决。在李 宁的 B2C 平台尚未建立时，网上早就有了大量的李宁产品卖家，淘宝数据显示 2007 年仅在淘宝上李宁商品就已经有近 5000 万的销售额。这个数字背后不仅 仅是一个已知市场的份额，还反映了在网络市场中，李宁消费者到底聚集在哪 里，以及他们有怎样的购物习惯。因此，李宁并没有从一开始就盲目地开通自 己的 B2C 官网，而是把自己的第一个网上商店放到了淘宝网上，这样做一方面 产生了“试点”效应，

7、另一方面也很好地聚合了原有网络消费者。同时，对原 有的淘宝 C2C 卖家李宁也没有一棍子打死，而是结合网络用户的购物习惯，聪 明地采用了“先招安，后整治”的办法。在淘宝商城开业后两个月，李宁 B2C 的官网才姗姗来迟，这时的网民对网络上的李宁也已经习惯。 而在“稳”上面，李宁亮剑电子商务虽然只有短短一年时间，但从整体网络营 销战略到团队搭建，从销售渠道选择到后期市场推广，从物流、资金流完善到 后期服务支持，李宁都做到了步步为营、有条不紊。在战略布局上，李宁不仅 率先踏进了互联网这片开阔地，还有尝试手机电子商务Mobile-Commerce 的打算；在团队架构上，李宁通过核心团队的自建和支持团队

8、的外包相结合， 打造了一只完整的 B2C 队伍；而物流、资金流方面，李宁电子商务部门已经通 过对内外部机制的改革，迅速满足了电子商务高速运转的需要。 李宁是一家轻公司，先后将产品的生产制造、IT、物流等外包给专业公司。同 样，电子商务方面，李宁没有采用多数服装品牌的自建电子商城(佐丹奴、报喜 鸟等)型的网络直销，而选择将网络渠道外包，其淘宝网旗舰店和折扣店只能算作一个展示平台。网络渠道外包旨在快速地把渠道规模化，在短时间内占领市 场。 在 Web2.0 的营销时代，看准了用户需求，就要用最简单的操作方式短时间内实 现规模化发展，那样它很快就能走向成功。一位电子商务领域的专家对李宁的 B2C 战

9、略如是评价。 从营销到销售从营销到销售 李宁不是第一个在互联网市场中尝到甜头的企业。其实，耐克早就通过传统型 网络营销模式改进和补充了现有的营销体系，并取得了卓著的成果。 NIKEiD.com 诞生于 1999 年，中国消费者 2009 年也可以享受到这种全新的自助 式服务。消费者可以在 NIKEiD 挑选自己喜爱的耐克球鞋、服装和运动 配件进行个性化设计，通过选择多种颜色配色和材质，并加入个性化的符号， 设计出一款专属于自己的耐克产品。一旦完成了产品的创意和设计过程，这件 被“定制”的产品将被保存在顾客的资料库里。确认产品预定后，顾客可以在 3-4 周内通过免费特快专递服务在家里收到这双全世

10、界独一无二的个性化耐克 产品。 当然，耐克的作法只是针对富有创造力的少数个体，这个小众群体也很难为 NIKE 带来巨大的销售收入。但是，耐克的这个市场动作却对其品牌理念“JUST DO IT”作了最好的诠释，想要什么？自己去做吧！ 耐克的网络营销动作基本说明了之前这些传统企业都在网上做了些什么。从传 统营销角度来看，互联网更多是一个媒体平台，这个平台为企业带来更多的是 在市场推广方面的价值。因此，我们看到了网络广告的飞速发展，频道冠名、 POP 广告、QQ 聊天对话框广告、虚拟社区活动等网络营销模式。近 10 年来，互 联网作为媒体的市场营销价值被企业的市场营销部门掘地三尺。 李宁也不例外，在

11、构建互联网电子商务平台时，李宁最大化地挖掘了互联网的 营销价值。李宁曾冠名过网络门户的体育频道，构建了网络互动社区，但是， 最让人惊艳的却是 2008 李宁的“”式互联网病毒营销。得益于互联网流行词汇 “”，李宁“”鞋在 2008 年面市。并通过在李宁的网络社区和网易体育频道采 用“人穿鞋”、“鞋卖疯了”等类型内容病毒式传播，“鞋”很快脱销。可以 说“”鞋的成功，是李宁让互联网营销价值实现最大化的绝佳案例。 的确，营销价值对于传统企业来说固然重要，但要最大化地发挥互联网的营销 价值也意味着大量的投入。虽然 B2C、C2C 等电子商务形态早就证明了互联网的 销售价值，但传统企业一般容易浅尝辄止。

12、其实，把传统的销售模式电子商务 化，需要的不仅仅是金钱上的投入和专业上的积累，还需要勇于改变的勇气。 国际化与多品牌国际化与多品牌 回过头来再看看李宁在营销上所作的努力和取得的成绩，你就能发现，李宁品 牌是一个善于创造奇迹、一切皆有可能的品牌。 从 1990 年开始，用了 10 年时间，李宁站上了中国本土运动品牌第一的位置。 而进入本世纪后，李宁则开始了更为宏大的国际化梦想。2001 年，李宁公司的 第一家海外形象店在西班牙桑坦德成立；2002 年 9 月，李宁公司为加入第十四 届世界女篮锦标赛西班牙女篮供给了竞赛服；2004 雅典奥运会上，西班牙男篮 正式穿上了李宁的专业运动服饰；2006

13、年男篮世锦赛上，西班牙意外夺魁则让 全世界都看到了李宁的身影；2008 年奥运会上运动员李宁的“凌波微步”，李 宁品牌的国际化征程达到了又一座顶峰。 当然，以上这些只是典型时刻的小小缩影，在李宁品牌的国际化征途中，又隐 藏着多少不为人知的故事？从赞助有潜力的国际体育队伍，到赞助中国跳水、 体操、射击、乒乓球 4 支金牌运动队；从赞助 CCTV 记者团，到签约 NBA 球星大 鲨鱼奥尼尔，人们四处都能看到李宁勤奋的身影。李宁的国际化目标实现了吗？ 当然！一切皆有可能。 在今年收购本土第一羽毛球运动品牌凯胜后，李宁旗下的品牌已达 6 个：主品 牌李宁；大卖场渠道分销的 Z-DO(新动)品牌；与法国

14、 AIGLE(艾高)合资经营的 户外用品品牌艾高；享有 20 年独家特许协议的意大利运动时尚品牌 Lotto(乐 途)；以及乒乓球品牌红双喜和刚刚“出炉”的凯胜。看上去，李宁的品牌阵营 正变得越来越复杂。不过，事情要比想象的更复杂些。先来看看李宁的竞争目 标耐克与阿迪达斯，提到耐克，你会想到篮球，想到科比与詹姆斯，想到湖人 队；同样，提到阿迪达斯，你会想到足球，想到小小罗，想到皇马。提到李宁， 我们能想到的是什么，体操王子？体操？太小众了！这就是问题，对于今天消 费者眼中的李宁而言，其大众化的品牌感受远远大于其专业化的品牌感受。再 回头来看李宁“不务正业”经营的其他品牌，运动悠闲、户外用品、乒

15、乓球、 羽毛球这分明是在李宁的运动家族中一次专业化的二次分工。 新营销模式的苦恼新营销模式的苦恼 即使依仗自己的“小李飞刀”纵横 B2C 网络江湖，但李宁的电子商务战略也有 烦恼。 当李宁的 B2C 销售蒸蒸日上时，它首先收到的却是来自于传统门店经销商的抱 怨。“一些消费者到我店里来买东西，跟我说网上卖的同样的李宁产品打 x 折， 你这里怎么不打，我只能说网上是假的。但消费者说他是在李宁官方网店查到 的，我无语了”同样的商品比品质，同样的品质比价格，同样的价格比服 务，实体与网络商店的冲突首先体现在价格体系上。因为网络商店没有摊位租 赁、运输等方面的成本，所以往往拥有价格上的突出优势，这也打压

16、和抢夺了 部分实体店的销售份额。 李宁的另一恼烦来自于线上线下产品的配比。为了避免同一产品出现较大的价 格差异，李宁开始采取“错季销售”、“错位销售”的办法。在官方网店以当季新品为主，采取全价；经销商销售已上市三个月以上的过季产品为主，产品 折扣较多；“错位销售”则是让官方网店兼具形象展示功能，定位高端；而经 销商以走量为主，注重性价比。但这样一来线下经销商经常会遇到有消费需求， 却无产品的尴尬，这也从另一方面损害了经销商的利益。 网购货物质量和售后服务也对李宁的 B2C 销售模式带来了不小的麻烦。因为网 店经销商资质审核体系不够健全，消费者甚至还会时常碰到冒充李宁的“李鬼” ，这些网店的存在不仅损害了李宁的品牌形象，还会大大降低顾客对李宁的品 牌忠诚度；另外，良莠不齐、资质各异的网店也为李宁的售后服务带来了麻烦， 形态各异的售后服务时常会招致消费者的抱怨，甚至于李宁官网的服务也不能