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1、医药经销商发展的十大趋势一、总经销（总代理）呼声高涨一、总经销（总代理）呼声高涨 经销商所处的流通行业是一个垄断性很强的行业，经销商要想做强做大必须能在一定区域内形成对市场和客户的有效控制，也就是让区域市场和客户（包括上游供应客户和下游分销客户）对经销商产生一种“没有你我寸步难行”高度依赖性。总经销（总代理）作为厂商双方间的一种合作契约形式，就象“周瑜打黄盖-一个愿打，一个愿挨”，也就应运而生了。 首先，是上游供应商希望以给予总经销权来获取经销商的重点支持。因为，在如今市场竞争激烈的时代，同类产品数量众多个个都想瓜分一块更大的细分市场的蛋糕已是不争的事实。占用经销商的资金、将竞争对手的同类品种
2、挤出经销商的仓库，成了供应商惯用的手法。所以供应商都希望通过“独家经销”的许诺得到经销商“经销独家”的回报。这是“周瑜愿打”（供应商愿意给出总经销权） 。 其次，总经销是经销商形成区域控制的优势所在。产品区域总经销权一旦取得，经销商就可以形成产品结构齐全（人无我有） 、产品质量正宗（人有我优） 、产品价格便宜（人优我廉）等一系列优势，这必然使经销商在下游分销客户的业务合作中从“配货次渠道”上升为“进货主渠道”，产生独到的影响力和号召力，从而进一步形成区域垄断。这是“黄盖愿挨”（经销商愿意得到总经销权） 。 二、纵横一体化经二、纵横一体化经营势在必行营势在必行 横向一体化：经销商与生产商、零售商
3、等工商企业结成紧密的战略伙伴关系，形成经营战略联盟，减少渠道磨擦内耗，提高渠道运作效率，从供应链和价值链的角度来增加市场控制能力和渠道规范能力。这是因为： 1、生产商为一个品种或几个品种而建销售队伍得不偿失。比如说建办事处，往往带来销售人员分散不便监控、货款回笼困难、管理成本居高不下。而再建一个销售公司实际上是还是商业企业。所以生产商愿意和目标市场当地的经销商结成合作同盟，以利用经销商本土化的销售代理或物流代理体系。2、零售商将以经销商为最佳进货渠道并与之建立紧密的合作关系。一是零售商经营品种多，任何一个生产厂家不可能一两次给它们配齐，以经销商为进货渠道会减少其采购的工作量节约成本。二是与经销
4、商的多个品种合作关系比与生产商的单个品种合作关系更有利于他们对供应商的牵制。 3、经销商同样需要生产商这一稳定的货源和零售商这一稳定的分销渠道，以确保营销渠道的畅通。 纵向一体化：经销商在以一种经营方式为主体形成核心竞争优势后，还应在优势互补的前提下，实现产品代理、物流配送、新品推广一体化经营，获得更多的经济增长点，以增强经销商的综合竞争实力。三、自有品牌建设提上议事日程三、自有品牌建设提上议事日程 经销商经销代理的产品众多，却没有一个是自己的（从产品的知识产权和注册商标权角度而言） ，在经销产品的市场推广过程中，经销商出谋划策，建立营队伍，布点营销网络，苦心经营，火红的产品销量，红了产品品牌
5、，红了生产厂家，虽然经销商也获取了些许微薄的利益，但更多地却是为生产厂家“打工”、 “作嫁衣裳”，谈起某某知名品牌产品，人们津津乐道的也只是某厂家生产的，而不是某商家经销的。比如，很少有人知道“曲美”、 “脑白金”等知名企业知名品牌产品的经销商是哪一家，正是这个道理。 “拥有自己的品牌，给自己打工”。一些聪明的经销商如同从睡梦中惊醒，纷纷走上自有品牌建设之路： 1、推广经销产品时，时刻不忘宣传自己的企业。以操作成功的产品向生产商证实：在同类经销商中自己的营销队伍最扎实、营销网络最健全，总之自己企业是分销能力最强的代名词，这样就能以最优惠的条件代理到最好的产品。 2、在向分销客户确保齐全的品种、
6、低廉的价格的同时，又以优质的服务、良好的信誉解决分销客户的后顾之忧，赢得一大批忠诚的下游客户，自己企业又在分销客户的心目中成了“品种齐、价格低、信誉良、服务优”的代名词，这样经销商的产品将不愁销路。 3、与生产厂家联盟，经销商以自身企业的名称作为产品的注册商标名或品牌名称，贴牌生产，然后再对此产品进行总经销，对产品悉心呵护，对市场进行精耕细作，以获得真正属于自己的“名”和“利”。 四、网点布局连锁化四、网点布局连锁化 经销商的连锁化经营是指经销商依据区域分销辐射能力建立相互间既独立又在物流信息流上存在着密不可分的内在联系的分、子公司同步经营的经营模式。在一个较大区域范围内布点实施连锁经营可以为
7、经销商创造哪些优势呢？ 首先，它创造了完善的分销能力和网络覆盖优势。网点分布得越多，那么经销商以网点为圆心向周边辐射的半径就越大，争取下线客户的机会就越多。同时，各个网点之间可以对库存货物和周转资金进行相互调配，做到了资源的合理利用。其次，它创造了灵敏的信息反馈优势，有利于经销商总部迅速、准确决策。网点的跨度越大，其间的信息差异程度就越大。每个网点就如一个“烽火台”，其有关产品销售趋势、价格变动、货源供应等的“狼烟”一旦点燃，其他兄弟关联公司必然第一时间知道，这将有利于其调整相关政策的。相对当地的同行来讲，无疑就领先了一步。 最主要的是，它还创造了规模经营的优势。连锁经营的模式一旦确立，综合来
8、讲，无论是从辐射区域、客户数量、分销能力、销售业绩哪一方面来讲，其他单体经销商都无法比拟。经销商这些连锁经营的“卖点”和“筹码”，促进了经销商在销售渠道上、中、下游中的良性循环，同时为经销商创造了规模效益。 五、营销重五、营销重心下降，终端市场本土化心下降，终端市场本土化 传统的经销商是以下级批发商为自己的目标客户的。但是随着市场格局的变化要，经销商渐渐意识到产品的实际销量并不是来源于下级批发商：整车贩卖给下级批发商，虽然销量大，但这不是销售；仅仅是放置产品的仓库转移而已。因为，产品没有到消费者手中，下级批发商仅仅是一个“中转库”，产品的实际销量来自于消费者在终端售点的购买。 与此同时，密集分
9、销已成为各厂家市场角逐的必经之路，产品终端表现将是制造商长期竞争的焦点，制造商不仅仅需要经销商做批量分销，更多的是把希望寄托在强化终端管理争夺终端市场占有率的方向上。对终端市场的直接掌控程度和能力，将成为经销商与生产商谈判的必备筹码。经销商靠“走大户、吃差价”的高重心生存方式已成为历史。于是，聪明经销商的眼睛又开始盯上了零售终端。这两点是经销商营销重心下降的根本原因。 周边市场区域面积大、分销商数量多、终端售点更是分散，一是经销商因为对周边市场的人文特色、消费习惯等营销环境的不熟悉，不可能将每一项繁琐的终端营销工作做得面面俱到；二是周边市场的零售终端亦不可能为小批量的进货而舍近求远加大采购成本
10、。所以，经销商只能以本阜市场（本阜市场范围的大小是随着经销商实力及势力大小的变化而变化的）上的零售终端为突破口，以几个好的产品为依托，建立终端直销队伍，进行终端铺货、产品生动化陈列和售点包装，再辅以有效的管理，从而控制本阜市场上的终端网络实现本阜市场上的区域性垄断一统天下。这又决定了经销商终端市场的本土化。 六、由六、由“二传手二传手”向向“代理商代理商”嬗变嬗变 调查资料显示 90%的经销商是“坐商”，也就是只做找上门的生意购进时，是生产商送货上门，生产商“卖什么”，自己就“买什么”；销售时，是按分销客户的要货计划和订单供货，客户“买什么”自己就“卖什么”。 “二传手”式的经营模式导致好卖的
11、畅销的品种，没有购进进来，造成供不应求，以致客户流失；难卖的，又没有推销出去，造成产品滞销，以致供应商“跳槽”。 经销商要想从这种被动的“夹心饼”中摆脱出来，就必须完成两种角色转换：由“收货商”向“购进代理商”转变；由“发货商”向“销售代理商”转变： 一、对下线客户即分销客户而言，经销商应是分销客户的产品“购进代理商”，而非简单的“发货商”（把产品转手分发给各个分销客户） 。经销要想最大限度地满足分销客户的购货需求，就必须尽量减少经营品种结构中的空白面，这就要求经销商改变厂家“卖什么”自己“买什么”的现状，把握购进主动权，紧密结合分销客户的需求信息，按市场和分销客户的需求挑选经销品种。 二、对
12、上线客户即生产商而言，批发商应是生产商的产品“销售代理商”而非生产商的仓库，也就是“收货商” （仅仅把各个生产商的产品收集起来） 。 因此，经销商必须建立自己的营销网络和队伍，增强产品的分销和配送能力，改变那种分销客户“买什么”经销商就“卖什么”的“花自漂零水自流”的自然销售状态，主动出击，深入市场，为自己经销、代理的产品多宣传，多推介，打造一种“一家养女百家求”的销售局面。 七、服务功能化成为抢夺客户资源的主要手段七、服务功能化成为抢夺客户资源的主要手段 服务是产品的外延，同样是竞争的手段。供应商是挑剔的，分销商更是挑剔的。在竞争激烈的商战过中，一流的经销商并不振臂高呼自己有一流的服务，而是
13、让服务优势在企业的功能（或职能）的细化和执行中凸现：生产商你不是强调产品的终端铺货率和卖场生动化陈列吗？那我就成立终端服务部，建立营销队伍，帮你铺货，搞终端陈列，做卖场促销，店员沟通等铺货后的跟进工作，充当生产厂家的替补业务员，专门满足那些对终端市场有特别需求的上游客户； 对下游客户，除了及时地协助他们解决有关产品销售的一系列的琐碎的售后问题（如满足销售商因期效超时、批号换新、包装破损而提出的退货、换货要求）的之外，还应给客户带去新的产品和产品销售信息，以新产品来完善客户的产品结构，以产品销售信息为客户创造商机，最终给客户带来丰厚的利润；联络供应商和分销商，召开新产品上市推广会、产品知识及营销
14、技巧培训等工商联谊会，开展各种宣传促销活动，增加零售商的分销信心；开展配送工作，为客户代办开票、点货、装车、运输等一系列烦琐的手续，为客户节约成本，提高企业运作效率和经营成本。 服务功能化，它丰富了经销商的服务形式，优化了对客户的服务质量，提高客户的满意度、忠诚度，在今后相当长的一段时间内，它将成为经销商抢夺和维护客户资源的主要手段。 八，网络营销成为营销的主旋律八，网络营销成为营销的主旋律 随着中国加入 WTO 后分销领域的开放，中国经销商在人才、设备等有形的硬件上和管理模式和经营思路无形的软件上都将无法与外国经销商巨头媲美。基于对中国本土市场的不十分熟悉和对本土文化和消费习惯的不充分了解,
15、而且重建营销网络的投入成本势必不菲，在营销通路上，外企将寻求中国本土经销商合作，走联合、收购、重组的道路。所以，在今后相当长的一段时期内，营销通路将成为中国经销商与外企同台竞技的利器，或者合作谈判的筹码。网络营销自然也就成了中国经销商营销的主旋律。 首先，完善传统的“机构 人员”营销网。传统的办事处、经营部（机构，与上述的连锁经营模式中的分公司不同，不具独立法人资格）加业务员（人员）的营销方式己在人们心目中根深蒂固。在一段时间内，人们仍然会认为这种面对面的交易比电子商务那种虚拟的世界更踏实，更易接受。再说，要完全取代这种营销方式，还必须有一个相当长的过程来优化现行的办公设备、运输工具等营销硬件
16、。 其次，建立电子商务营销网。国家相关的行政管理部门已出台文件明示，经销商可以根据企业自身的情况，积极进入电子商务领域进行探索，推行B TO B 或 B TO C 网上交易模式，通过线上与线下的结合和对上下游客户资源的整合，改变传统营销方式的速度慢、过程长、成本高的不足，树立知识经济时代下商业企业的全新形象。 第三、补充物流配送网。我国医药医药商业协会曾在关于流通体制改革的意见和建议中明确指出 ：要以大型商业企业为核心，建立全国区域性的批发市场，鼓励经销商将下属的市县分公司变成自己的配送中心。营造“千县万点”工程，营销机构建在哪里，就将物流配送中心延伸到哪里，形成大的配送网络，以减少流通层次和环节，实现规模经营，创造规模效益。 九、地方保护的壁垒不攻自破九、地方保护的壁垒不攻自破 计划经济时期遗留下来的地区割据与地方保护在一度时期内曾十分严重，经销商若要跨地区布点进行连锁经营，当地政府总常常通过各种方式制造障碍，以保护当地经销商能在“温室的摇篮”里生存和成长。诸如：有的以稳定为借口，要求外来经
