国际化的可乐大战

《国际化的可乐大战》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国际化的可乐大战（18页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、 国际化的可乐大战争夺中国市场和亚洲的市场整个的市场是在一个健康的竞争环境中成长起来的，假如在这个市场中没有百事可乐 的话，我们可能也会制造一个百事可乐出来。 摘自可口可乐公司一个资深经理的话 随着时间的推移，可乐大战的主要战场，目前已从美国本土转向了海外市场。到 20 世纪 90 年代，可乐大战已烧到了东欧、俄罗斯、中国和墨西哥。在这些国家当中，中国是一个 比较令人神往的国度。中国拥有 12 亿人口，然而每人每年在可乐上的消费量不足 3 个单位 产品，而美国只有 2.5 亿人口，但是他们的人均年消费量为 296 个单位产品。如果使中国 的人均消费量达到如澳大利亚 217 个单位水平，那么可口

2、可乐的销量将要达到每年 100 亿 箱，是可口可乐公司目前销量的两倍。然而，对这种乐观主义的估计，部分分析家是持怀 疑态度的。有个分析家认为“中国是一个很大的市场，但是这需要付出巨大的努力，当然这 也不能将中国和印度或前苏联放在同一水平上”，然而，来自中国的民间报道有另外的说法。 可口可乐中国地区前任经理 Steve Chan 认为“目前，可口可乐在中国的销售处于供不应求 的状态”。1994，可口可乐在中国的销售量是 1.25 亿箱，这时已是可口可乐进入中国市场 15 年后，第一次有望超过在韩国、泰国的销售量而进入可口可乐全球市场的前 25 位。 两大可乐巨头在中国采取了相似的国际扩张模式，它

3、们在同一年进入了中国市场。经过 6 年不分胜负的较量后，可口可乐目前已处于上风，占据了市场的领导者地位。到 1994 年底， 可口可乐获得了中国 19%的软饮料市场份额，而百事可乐只占了 9%的市场份额。1992 年 下半年，可口可乐向外宣布它将到 1996 年底新建 10 个灌装厂，使在独资企业和合资企业 中的投资资金达到 5 亿美元。百事可乐在 1994 年 1 月也宣布了它的计划，它说已经得到政 府的支持将兴建 10 个灌装厂，到 20 世纪末，在独资和合资企业中的投资资金将达到 6 亿 美元。 在为了成为中国软饮料市场竞争中，百事可乐和可口可乐面临着相似的操作方式，但是， 它们面临的战

4、略挑战却不一样。就操作方式这一点来说，它们都必须学会在这个世界上最 后的也是最大的共产党国家的市场中如何使它们的企业高效地运作，而且要有利可图。事 实上，问题还有很多。举例来说，在一个以国有企业为主导的公有制经济的国家里，百事 可乐和可口可乐怎样才能和政府建立良好的关系？由于中国有关投资方面的法律政策要求 百事可乐和可口可乐和中国当地的厂商合伙建立企业，那么这两大可乐巨头在灌装、供货、 分销方面如何选择和培养合作企业以达到中国政府的战略意图又是一个辣手问题。由于中 国的“国情”、文化特色和社会特色使得中国的国际贸易处于保守状态。那么，怎样才能征 服中国人，使他们自愿的说出“这就是可口可乐”，或

5、拿着一瓶百事可乐喊“这是他们正确的 选择”？ 除了在中国面临一般性的操作方式上的困难外，百事可乐和可口可乐还面临各自的特殊的 麻烦。百事可乐面临的挑战主要来自两方面：一是怎样获得和可口可乐同等的地位，其次 是为了获得市场上的领导者地位而怎样去竞争？对可口可乐来说，可口可乐的任务只有一 个：针对来自于百事可乐的挑战，它应怎样做才能保持住在软饮料市场中的领导者地位？软饮料行业的经济状况如果将全球的软饮料贸易分割成各自独立的贸易市场，单纯从各自的市场来看，无论在 企业规模大小，还是在市场的销售量上美国都排在最前面。从历史的发展来看，美国的行 业发展，如在灌装厂的关系、减肥型和新一代饮料扩展情况、市场

6、营销和广告方面都做的极好，充当着这个行业的先锋。当一种战略方法在美国磨合的差不多时，这种竞争战术就 会应用到全球新一轮可乐大战竞争市场上。 分析软饮料行业的经济情况，对于理解可乐大战战术策略的重要性很重要。从本质上说， 软饮料是一种简单的产品，它由调味剂、甜料和充了二氧化碳的碳酸水组成。根据在生产 和分销的价值链关系，可以将之分为三个部分： 1 浓缩液和糖浆的生产者； 2 灌装厂； 3 分销商； 包装厂和糖浆厂是这类行业的主要生产资料的供应者。 浓缩液的生产者（简称 CP 生产者）浓缩液的生产者将几种必须的天然配料混合在一起（这些配料不包括糖和高果糖的谷 类糖浆） ，用塑料罐包装起来，然后运往

7、各个灌装厂。浓缩液的生产者为了制造减肥软饮料 的浓缩液，它们要加进人造的甜料，通常是阿斯巴特甜料，而灌装厂则自行加入糖或高果 糖的谷类糖浆，但，这个过程在机器设备、经常性开支和劳动力方面涉及到很少的资本的 投资。在 1995 年，建造一个典型的浓缩液的生产厂，要是能够满足象美国这样大国家的市 场需求的话，需要大约 2500 万美元的投资。在广告、促销、市场研究以及与灌装厂建立合 作联系方面的开支占了浓缩液的生产者大部分的资金开销。在市场营销方面，它是由 CP 生产者和灌装厂共同投资运作。CP 生产者通常在发展项目方面，尤其是在产品计划、市场 研究和广告投放方面占有优势。灌装厂商则承担了在贸易和

8、消费者促销方面大部分的事情， 并且在促销和广告方面也承担部分费用。CP 生产者雇佣了很多有关销售和市场支持方面的 员工，这些员工和那些拥有经销权的灌装厂商一起工作，并且提高灌装厂商的绩效。CP 生 产者为它们的灌装厂商制定系列标准，并且为生产的程序提供一定的建议。另外，CP 生产 者还直接和灌装厂商的主要生产资料供应商，尤其是甜料和包装材料的供应商进行沟通， 希望它们能够提供可靠的供货、更快捷的送货而且更加便宜的价格。可口可乐和百事可乐， 这两个可乐巨头，它们既是 CP 生产者，灌装厂的特许销售权的授予者又是灌装厂的所有 者（参见图表 1） ，而国际上其他的大部分软饮料品牌企业不是这样，例如

9、Dr.Peper/Sevenup , Cadbury Schweppes, RC Cole 等公司，它们仅仅是 CP 生产者。纵观 20 世纪 80 年代到 90 年代，由大的 CP 生产者卖给灌装厂的浓缩液的价格一直在增加。 灌装厂 在有可口可乐和百事可乐设厂的大多数的国家里，它们自己的子公司和那些拥有特许经销 权的灌装商首先要购买入浓缩液，添加进充有二氧化碳的碳酸水和高果糖的谷类糖浆，用 罐或用瓶灌装好，然后它们将这些软饮料送到每一个可能有顾客的地方。可口可乐和百事 可乐还提供“direct store door”服务，以下简称 DSD 服务。DSD 服务包括：通过堆放产品控 制架子空间，

10、安置商标的标签位置，清洗包装和架子，搭建售货展示夹，拆卸展示架。象 Shasta, Faygo 等知名度不高的美国小企业以及大多数其他国家的本土品牌的小企业，它们 不同于可口可乐和百事可乐，使用食品储备仓库进行分销。 灌装过程是资本密集型的过程，它涉及到专用的、高速的生产线。而且这些生产线仅仅能 在包装相似并且结构相似的条件下才能够通用。目前，在美国市场上销售的具有不同大小 的包装或不同结构的软饮料产品有 6 种之多。在美国，根据生产能力和包装产品要求的类 型不同，一条这样的生产线的价值在 400 万到 1000 万美元之间不等。如果要建造一个约有 5 条生产线，具有 1.5 亿箱生产能力的小

11、型灌装厂，投资要在 3000 万到 5000 万美元之间。 如要满足美国国内的消费需求的话，大概需要 80 到 85 个象这样的企业。在图表 2 中，显 示了美国典型的 CP 生产者和灌装企业的经济情况。 在百事可乐和可口可乐和灌装厂签定的特许销售权的授权协议中，它们只容许灌装厂同时与销售其他非可乐型品牌的 CP 生产者合作。授权协议还容许灌装厂选择是否愿意销售它 们新的饮料。CP 厂商为了限制它的灌装厂直接销售竞争对手的品牌，在授权协议里面还添 加了一些限制性的条款，例如，可口可乐的灌装厂不容许销售 RC 可乐，但是如果不销售 雪碧，它还是可以销售七喜饮料的。但是灌装厂也有它的特权，它可以赞

12、成或拒绝新包装 的引入，当地的广告、促销活动的开展及进行市场的测试。另外灌装厂还有对定价、新包 装、销售、促销活动、广告投放有最终的决定权。但是，有一点必须指出，灌装厂只能使 用 CP 生产商授权的包装。以上这些有关在竞争中使用的灌装和包装的有关原则，也适用 于亚洲地区。 1971 年，美国连邦贸易委员会发起了一场反对 8 个主要的 CP 生产商的运动。这 8 个 CP 生产商给它们的灌装商进行了区域划分，这样做的目的是防止它们内部品牌的相互竞争， 也即防止两个或两个以上的自己的灌装商在同一区域里为了同一个机会而相互竞争。那些 CP 生产商辩解道，为了保证它们的区域协议能够继续存在下去，内部竞

13、争的激烈程度已经 是足够的了。在美国连邦贸易委员会提起诉讼 9 年后，即 1980 年，国会通过了一项“软饮 料内部竞争法”，制定这个法律的目的是保护 CP 生产商有“授予灌装商在一定的地理区域 范围内有独占销售权”的权力。 分销商 到 1994 年为止，在美国，已趋于衰退的软饮料分销渠道是：食品货仓商场（40%） ， fountain(17%)，自动售卖机（8%） ，自选商场（14%） ，其他商店（21%） ，另外，批发商、 大商店、 杂货店占其他商店销售量方面的 12%。不同的灌装商在零售方面的销售额是各不 相同的（参见图表 3） ，利润的多少受送货方式、送货的频率、数量、广告宣传和市场营

14、销 这几方面的影响。1993 年，可口可乐和百事可乐的产品在软饮料的零售业中各占有 16%的 市场分额。 从 20 世纪 80 年代中期开始，是可口可乐和百事可乐开始选择它们专卖销售系统结构的过 程。20 世纪 80 年代初，可口可乐和百事可乐各自在它们的灌装厂中占有 20%到 30%的股 份。到 1993 年，百事可乐在美国的百事可乐控股灌装厂中占有 55.7%的股份，而在与它合 伙企业中占有 70.1%的股份。可口可乐在它的四个合伙灌装厂中占有的股份一样，均为 70.1%。百事可乐的前 10 个灌装厂占它的总灌装量的 81%，而可口可乐的前 10 个灌装厂 的装瓶量占有总装瓶量的 86%。

15、分析家认为可口可乐和百事可乐能够购买到其他灌装厂的 几个原因主要是以下几个方面。最初，可乐大战削弱了许多单个的灌装厂，一些小的年产 量不足 1000 万箱的灌装厂，由于资源不足或没有长期的能力实现特定市场下的企业目标， 它们开始寻找买家。其他被收购的原因是它们所在的位置离可口可乐或百事可乐的子公司 很近或是在工厂和设备正处于投资时的企业。 可口可乐和百事可乐采取不同的策略对待独资的灌装厂。百事可乐是一个资产密集型的公 司（不包括百事可乐的浓缩液生产业务） ，它相信通过经营资本密集型的灌装业务它会拥有 很强的竞争力。这样产生的后果是百事可乐试图直接在全球控制着许多灌装厂。而可口可 乐公司则相反，

16、 1986 年，可口可乐开始首创性的出卖可口可乐企业（CCE）51%的股份给 公众，它集中了可口可乐所有直属灌装厂，大概占了装瓶量的 1/3。由于可口可乐占有 49%的 股份，CCE 成为可口可乐在美国最大的灌装厂。1992 年，CCE 创造了超过 50 亿美元的销 售额的记录。 供应商 CP 生产商和灌装厂商主要购买两种生产资料：一是包装材料，在美国，包括罐、塑料瓶和 玻璃瓶；另一种是甜料，包括糖、高果糖的糖浆和阿斯巴特。1993 年，美国的大部分软饮 料采用的包装是：金属罐（55%） 、塑料瓶（PET 瓶） （40%） 、玻璃瓶（15%） 。其他国家由 于种种原因，采用其他的包装组合。CP 生产商对制造厂的战略采取的是比较典型的被供应和供应的方式。可口可乐和百事可乐公司一方面代表它们的灌装网络同生产包装材料的企 业进行谈判，另一方面它们又是金属罐制造企业的最大客户。由于罐的成本占了产成品成 本的 40%，所以灌装厂和 CP 生产商常常不止和一个的包装材料供应商保持联系。在 20 世 纪 60 年代至 70 年代，可口可乐开始走后向一体化道路，开始生产部分自己用的罐，