浅析论物流企业的服务创新

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1、 论物流企业的服务创新论物流企业的服务创新田学军论文摘要:传统运输、仓储企业向第 三方物流企业转变的重要标志,是企业能否为客户提供一体化物流服务,是否拥有结成合作伙 伴关系的核心客户。从目前情况看,我国大部分物流企业仍然主要在提供运输、仓储等功能 性物流服务,通过比拼功能服务价格进行市场竞争。要改变这种状况,一个重要方面就是要超 越传统物流服务模式,在服务理念、服务内容和服务方式上实现创新。首先,要认清一体化物 流和功能性物流在服务性质、服务目标和客户关系上的本质区别,树立全新的服务理念;其次,要 在运输、仓储、配送等功能服务基础上不断创新服务内容,实现由物流基本服务向增值服 务延伸,由物流功

2、能服务向管理服务延伸,由实物流服务向信息流、资金流服务延伸,为客户 提供差异化、个性化物流服务;同时,要根据客户需求,结合物流企业自身发展战略,和客户共 同寻求最佳服务方式,实现从短期交易服务到长期合同服务,从完成客户指令到实行协同运作,从 提供物流服务到进行物流合作。关键词:第三方物流,一体化物流,服务,创新传统运输、仓储 企业向第三方物流企业转变的重要标志,是企业能否为客户提供一体化物流服务,是否拥有结 成合作伙伴关系的核心客户。从目前情况看,我国大部分物流企业仍然主要在提供运输、仓 储等功能性物流服务,通过比拼功能服务价格进行市场竞争。要改变这种状况,一个重要方面 就是要超越传统物流服务

3、模式,在服务理念、服务内容和服务方式上实现创新。一、服务理 念的创新我国的物流企业大都是从运输、仓储等功能服务切入物流市场的。要发展一体 化物流,首先要认清一体化物流和功能性物流在服务性质、服务目标和客户关系上的本质区 别,树立全新的服务理念。1、一体化物流服务不是多个功能服务的简单组合,而是提供综合 管理多个功能的解决方案根据美国物流管理协会(CLM)的定义,一体化物流 (INTEGRATEDLOGISTICS)是运用综合、系统的观点将从原材料供给到产成品分发的整个 供给链作为单一的流程,对构成供给链的所有功能(FUNCTION)进行统一管理,而不是分别对 各个功能进行管理;第三方物流(3P

4、L)提供商是为客户提供多个物流服务,最好是将这些服务 一体化的企业。可以看出,现代物流企业以一体化物流服务为发展方向。一体化物流服务不 是单纯提供运输、仓储、配送等多个功能性物流服务的组合,扮演物流参和者(INVOLVED) 角色;而是需要将多个物流功能进行整合,对客户物流运作进行总体设计和管理,扮演的是物 流责任人(COMMITTED)角色。由于物流功能之间存在成本的交替损益(TRADE-OFF),因此, 一体化物流服务不是简单地就功能服务进行报价,而是要以降低客户物流总成本为目标制定 解决方案,并根据优化的方案进行整体服务报价。美国物流专家 BOBDELANEY 将物流定义 为“管理移动和

5、静止的库存”,认为真正的物流节省来自于通过库存管理和控制来降低库存 水平。比如将美国平均销售库存期从 1.37 个月降到 1.3 个月,就可以节省物流成本 250 亿美 元。但功能性物流公司只专注于自己提供服务的运输、仓储等功能领域的成本降低;而不能 从整个供给链的角度来“管理移动和静止的库存” 。因此,他们只能得到有限的成本节省,且 很难持续;而不能提供优化整个或大部分供给链的物流解决方案,最多只是提供次优方案。所 以,一体化物流服务的市场竞争,实际上是物流解决方案合理性的竞争。物流企业在开发一体 化物流项目时,必须对目标客户的经营状况、物流运作以及竞争对手的情况等有透彻的了解, 根据物流企

6、业自身优势找出客户物流可以改进之处,为客户定制物流解决方案。而要做到这 些,物流企业必须不断探究目标市场行业的物流特征和发展趋向,成为这些行业的物流服务专 家。2、一体化物流服务的目标,不仅仅是降低客户物流成本,而是全面提升客户价值从上世 纪八十年代起,CLM 就一直在组织对企业物流绩效衡量和第三方物流价值的探究。根据最 近的抽样调查,在过去两年里,第三方物流企业的客户物流成本平均下降 11.8,物流资产下降 24.6,订货周期从 7.1 天下降到 3.9 天,库存总量下降 8.2,说明第三方物流服务能从多方面提升 客户价值。实际上,货主企业的不同管理者对第三方物流价值的理解各不相同。运营总监

7、 (COO)做出将企业物流运作外包给第三方物流的决策,经常只是依据第三方物流更具效率的服务价格和企业现有运作更高的成本之间的差别优势;市场总监(CMO)则看重第三方物流在 提升服务和送达现有和新增市场的能力,以便提高销售额,和客户建立更好的长期关系;财务 总监(CFO)愿意看到设施、设备甚至库存等资产从企业财务平衡表上消失,释放资金用于更 具生产性的活动,即刻和不断改进企业的资产回报;信息总监(CIO)则经常因能够利用第三方 物流的系统和技术资源,避免自建系统不断升级带来成本和麻烦而兴奋。总的来看,物流外包 可以使企业将资源专注于核心竞争力,做更多自己擅长的,而将不擅长的交给第三方物流去做,使

8、 企业的物流总监(CLO)可以不必拥有资源而能够控制物流运作的结果,并得到“一站式”物 流服务。因此,物流企业在开发一体化物流项目时,一方面,不要简单地和客户或竞争对手比 服务价格,而是要让客户全面了解物流服务所带来的价值;另一方面,要由企业高层管理人员 和客户的物流总监或更高层管理人员商讨物流合作新问题,以便于在物流价值方面达成共识。 3、一体化物流服务的客户关系,不是此消彼长的价格博弈关系,而是双赢的合作伙伴关系既 然一体化物流服务是管理的服务,目标是全面提升客户价值,那么一体化物流服务的收益就不 应仅仅来自功能服务收费,而应该和客户分享物流合理化所产生的价值。因此,目前发达国 家第三方物

9、流服务一般不按功能服务定价收费(TRANSACTIONALPRICING),而是采用成本 加成(COSTPLUS)定价方法,即第三方物流提供商和客户达成协议,按物流成本的一定比例加 价收费或收取一定的管理费。这样做的好处一是可以使第三方物流提供商减少对各功能服 务分别报价的难度和风险,二是客户可以和第三方物流提供商一起来分析物流成本,从而对自 己的物流成本的了解更加清楚。为了和客户及其供给链伙伴形成长期联盟关系,第三方物流 提供商越来越重视数据管理和基于活动的成本管理(ABC),以提供及时、准确、全面、可操 作的物流活动数据,用于客户物流系统的计划、调度、绩效衡量、成本计算和报价。第三方 物流

10、提供商经常和客户达成利益共享(GAINSHARING)协议,以合理分享物流改进带来的效 益。这一联盟还可以包括客户的供给链伙伴,即客户的上游供给商和下游客户可以参和对物 流的改进并分享由此带来的收益。虽然我国现有的物流服务还没有摆脱传统的以运输费、 仓储费为指标的结算方式,但物流企业在开发一体化物流项目时,仍应避免和客户纠缠于就功 能服务收费进行讨价还价。要从客户物流运作的不足切入,和客户共商如何改进,让客户先 熟悉到物流企业的服务能带来的好处,再商谈合理的服务价格。实际上,客户因为物流合理化 而发展壮大,物流外包规模自然会相应扩大,双方合作的深度和广度也会随之增加,物流服务 的收益和规模效益

11、必然会提高,这就是双赢的合作伙伴关系。二、服务内容的创新物流企业 要在一体化物流服务市场的激烈竞争中取得优势,就必须以客户为中心,充分发挥自身优势, 在运输、仓储、配送等功能服务基础上不断创新服务内容,为客户提供差异化、个性化物 流服务。1、由物流基本服务向增值服务延伸传统物流服务是通过运输、仓储、配送等功能 实现物品空间和时间转移,是许多物流服务商都能提供的基本服务,难以体现不同服务商之间 的差异,也不轻易提高服务收益。一体化物流服务则应根据客户需求,在各项功能的基本服务 基础上延伸出增值服务,以个性化的服务内容表现出和市场竞争者的差异性。运输的延伸服 务主要有运输方式和承运人选择、运输路线

12、和计划布置、货物配载和货运招标等,仓储的延 伸服务主要有集货、包装、配套装配、条码生成、贴标签、退货处理等,配送的增值服务主 要有 JIT 工位配送、配送物品的安装、调试、维修等销售支持等。根据美国年度物流报告 (STATEOFLOGISTICSREPORT),2002 年第三方物流收入 650 亿美元,比上年增长 6.9;其中基 于非资产的国内运输管理收入 195 亿美元,国际运输管理收入 166 亿美元;基于资产的专用合 同运输收入 90 亿美元,仓储及其增值服务收入 169 亿美元;物流软件收入 30 亿美元;可见基 于非资产的增值服务是第三方物流服务收益的主要来源。而根据中国物流和采购

13、联合会和 MERCER 公司对我国第三方物流市场 1999 到 2001 年的收入分解,运输收入占 53,仓储收入 占 32,而物流信息和增值服务收入只占 15,说明我国的物流增值服务有很大的增长空间。增 值服务实际上是将企业物流外包的领域由非核心业务不断向核心业务延伸。一般来说,企业确定物流外包领域时,首先选择运输、仓储、配送等非核心业务,然后逐步延伸到订单处理、 组配、采购等介于核心和非核心之间的业务,最后可能涉及售后支持等核心业务。随着和第 三方物流合作关系的深入,企业会不断扩大外包范围,最终只专注于探究和开发、生产、销售 等最核心的环节。2、由物流功能服务向管理服务延伸一体化物流服务不

14、是在客户的管理下 完成多个物流功能,而是通过参和客户的物流管理,将各个物流功能有机衔接起来,实现高效 的物流系统运作,帮助客户提高物流管理水平和控制能力,为采购、生产和销售提供有效支撑。 因此,在开发一体化物流项目时,要在物流管理层面的服务内容上做文章,包括客户物流系统 优化、物流业务流程再造、订单管理、库存管理、供给商协调、最终用户服务等,从而为客 户提供一体化物流解决方案,实现对客户的“一站式”服务。美国物流咨询公司 LOGISTICSDEVELOPMENT 探究发现,企业物流外包产生的成本节省取决于外包的一体化 程度。假如企业只是简单地由第三方物流替代自营的物流功能,借助第三方物流的规模

15、效应 和运作专长,可预期取得 0-5 的成本节省;假如企业利用第三方物流的网络优势进行资源整合,部 分改进原有的物流流程,可预期取得 5-10 的成本节省;假如企业通过第三方物流根据需要对 物流流程进行重组,使第三方物流服务延伸至企业整个供给链,可预期取得 10-20 的成本节省。 MERCER 管理咨询公司副总裁 DAVIDBOVET 指出,货主只有以更多的进取心和冒险精神 看待物流外包,才能发现其真正的价值;货主预期从第三方物流得到的关键增值利益来自供给 链创新,通过创新提高企业的竞争力和盈利性;而要做到这一点,货主和第三方物流提供商必 须建立共有目标、共享利益和共担风险的战略合作伙伴关系

16、。比如 CTI 物流公司不仅为通 用汽车(GM)管理零配件进厂物流,而且按 GM 的采购订单从选定的供给商处采购零配件,组 配后 JIT 配送到 GM 生产线,然后向 GM 收取包括采购费、物流运作费和一定利润的总体服 务费用。这样就使 CTI 分担了 GM 的零配件库存占用和损坏风险,激励 CTI 提高物流效率 和服务质量。所以,第三方物流提供商由物流功能服务向管理服务延伸,不仅可以为客户带来 更大的利益,而且可以密切和客户的合作关系。3、由实物流服务向信息流、资金流服务延 伸物流管理的基础是物流信息,是用信息流来控制实物流;物流合理化的一个重要途径,就是 “用信息替代库存” 。因此,一体化物流服务必须在提供实物流服务的同时,提供信息流服务, 否则还是物流功能承担者,而不是物流管理者。物流信息服务包括预先发货通知、送达签收 反馈、订单跟踪查询,库存状态查询、货物在途跟踪、运行绩效(KPI)监测、管理报告等内容。