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1、1保险企业的危机管理2003 年的初春，SARS 病毒突然侵袭神州大地，来势汹汹，疯狂蔓延。如今，SARS 疫情已得到有效控制，但给社会各行各业所造成的冲击却远远没有消除。人们庆幸终于经受住了疫情的考验之余，更多的是在思考如何从这场灾难中吸取教训，以便今后更好地应对类似的社会性危机。保险企业的危机种种何渭“危机”？学术界说法众多。比较权威的定义是：“危机通常是指决策者的核心价值观念受到严重威胁或挑战、有关信息很不充分、事态发展具有高度不确定性和需要迅捷决策等不利情境的汇聚。 ”从动因的角度说，危机可以分为自然灾害和人为因素引起的突发性事件，以及社会冲突行为导致的社会失衡和混乱两大类。任何一类企
2、业，在经营过程中都不可避免地要应对各种各样的危机。一份调查报告显示，在财富杂志所列的 500 强企业中，有 80%企业的 CEO 都认为，现代企业面对的危机就如同人总要死亡一样，几乎是不可避免的事。保险业本身就是承担着巨大风险的行业，这就决定了它对危机具有很强的敏感性。可以说，保险业诞生、成长和发展的历史，就是不断应对危机和克服危机的历史。近年来，保险业面临的危机日益增多，从美国的“911”事件到韩国大邱的地铁纵火案，从频频发生的地震、海难等自然灾害到此次 SARS 的肆虐，无一不对保险业提出了更为严峻的挑战。尤其是在这次 SARS 疫情中，保险企业遇到了双重2危机：一方面，与其他商业企业一样
3、，疫情使企业员工的健康与生命受到严重威胁，企业无法正常运营，特别是传统的面对面销售模式受到强烈冲击；另一方面，由于保险企业以风险为主要经营对象，危机在给社会经济和人类健康带来重大威胁的同时，还给保险企业带来了相当大的赔款负担。凡此种种表明，如何有效地进行危机管理，已成为保险业界的一个亟待解决的现实问题，一个关系到保险公司前途和命运的大问题。进行有效的危机管理，前提是要弄清楚保险业有哪些经常遇到的风险和危机。从以往的情况看，保险业常见的风险和危机大致可以分为两类：经营性风险，又称内部危机。内部危机是指保险公司在经营过程中因管理不善或决策不当引发的危机，贯穿于经营管理的全过程，存在于经营管理的各个
4、环节。例如，保险公司的资金运用不当，就会带来巨大的投资风险。近几年，日本的股市一直低迷，甚至跌到了 20 年来的最低点，导致投资股市的保险资金连连亏损。据统计，到今年 3 月底结束的 2002 财政年度，日本 10 大寿险公司持有的股票累计已出现了高达 3800 亿日元的亏损。近 5 年来，日本寿险业的保费收入连续下降。2002 年，闩本 10 大寿险公司的保费收入为 19.52 万亿日元，比上一年下降 8.3%.许多公司于是被迫破产，日产生命保险公司就是其中之一。该公司在历史上曾有过骄人的业绩，但前几年由于资金运作失算，当日本泡沫经济破灭后，公司投资的债券、股票等有价证券一落千丈，结果产生了
5、巨额的不良资产，最后不得不宣告破产。管理不善还会导致声誉危机。在现代社会，无所不在的媒体对于各类事件的报道速度之快达到了前所未有的程度。保险公司如果在应该赔付时没有及时赔付或拒赔，媒体就会抓住不放，大做文章，从而使保险公司的声誉一落千丈，进而严重3影响企业的发展乃至生存。环境性风险，又称外部危机。主要指政治风险和巨灾风险等。国家政策的变化，特别是相关法律的调整，对于保险企业的经营具有深刻的影响。我国寿险公司面临着利差损问题。1996 年以来，我国银行利率多次下调，而寿险公司的费率调整却相对滞后，结果是各家寿险公司都积累了大量的利差风险。可以预见，一旦给付的高峰期到来，整个寿险业将面临一次重大危
6、机的考验。“911”恐怖事件是政治风险的一个典型事例。世贸中心遭受恐怖袭击后，保险业遇到了有史以来最大的灾难，世界各地的保险公司和再保险公司都因此而蒙受巨大的损失，慕尼黑再保险和瑞士再保险公司的股价一度大幅下跌。另外，巨灾风险，如欧洲的洪水、美国的飓风、日本的地震，都导致了一定地域范围内大量保险标的严重受损，引发的高额保险索赔同样给世界保险业造成了巨大的冲击。今年的SARS 疫情也是如此，估计各保险公司今后都将会在原有的风险管理组合中加上“未知突发性疾病”这样一项新的内容。保险企业的危机预防不同的企业，对危机管理都有自己的一套做法。但归纳起来，主要是两个方面：危机发生前的预防和危机发生后的紧急
7、处理。从很多企业的做法看，预防被放在更为重要的位置上。俗话说：“别等下雨才买伞”。对于危机，预防以及在危机发生后的初期控制是成本最低、最有效的方法。跨国公司通常都会根据自己的行业特点和海外实践，建立一套自己的危机预防机制。例如：东芝公司的全球国际行动准则中，就包含了危4机预防的内容，对于可能发生的各类灾害给予了明确的处理指示；米其林公司每年都要对高级主管进行有关危机预防和控制的培训；美国菲利普斯中国有限公司编印了厚厚的一本危机预防方案，并按季度进行修订。正是由于做到了未雨绸缪，一些跨国公司在遭遇危机时才得以很快摆脱困境，维持正常运转。摩根斯坦利的例子很能说明问题。 “911”事件后，许多公司陷
8、入困境，很长时间难以复苏，而作为世贸中心最大主顾之一的摩根斯坦利，却在事件发生后的第二天就宣布，公司已恢复正常工作状态。究其原因，就在于该公司早在几年前就制订了数据安全战略，斥巨资建设了一套远程数据防灾系统。灾难发生时，该公司所有重要的业务信息都在世贸大楼倒塌前的最后一秒钟，完好无损地传送到了几英里以外的另一个办事处，从而将突发危机对该公司的不利影响降至了最低程度。那么，具体到保险业，应该如何预防和控制危机？笔者以为，大体上应包括三个方面：培养危机意识，加强危机预测，制定应急计划。（一）培养危机意识古语云：“安而不忘危，治而不忘乱，存而不忘亡”。这虽然是治国安邦之策，但对于企业管理同样适用。日
9、本著名企业家松下幸之助在总结其企业成功的经验时，特别强调这样一点：长久不懈的危机意识是使企业立于不败之地的基础。保险公司面临的危机源比之普通商业企业要多，其不可预见性也更强。因此，危机意识的培养和危机应变能力的培训也就更为重要。培养危机意识的重要途径之一，就是以企业自身经历的危机实践和其他保险5公司的危机案例为教材，在员工中开展危机应对教育。危机意识的培养也是企业文化建设的一部分。通过这类企业文化建设，不仅能使员工了解危机源的所在，增强对危机的警惕性，提高应对危机的自觉性，并掌握一定的预测危机的技能，而且可以鼓舞员工应对危机和战胜危机的信心，从而提高企业作为整体应对危机的能力，进而增强企业的凝
10、聚力和承受力。（二）加强危机预测危机预测应该被保险企业作为常规的工作内容之一。为此，保险企业需要建立并完善危机预测机制，并将预测危机作为市场调研工作的一个重要方面。具体做法：一是要保持有效的信息来源，这包括对公司的经营状况、保险市场状况以及保险业经营环境的信息的搜集，以及对可能产生风险的环节进行动态监测等；二是要加强信息沟通渠道的建设，保证信息在公司系统内部传递的及时性、准确性和有效性；三是要提高信息分析能力，在及时、广泛收集大量信息的基础上，经过去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里的过程，卓有成效地进行风险预测。如果还能做到举一反三，触类旁通，则效果会更好。 （三）制定危机管理计划大体上包
11、括三个要素：建立危机预誓机制。预警机制的关键，在于设立预警等级或是明确危机预警线。预警等级主要根据危机的种类和危机发生后可能造成的损失来确定。例如，将可能导致整个保险业全面亏损或疲软、甚至会使公司濒临破产的危机列为最高等级，将一定程度上影响本公司赔付能力或严重影响公司经营的危机列为第二类，将对某一地区业务或某一险种造成重大影响的危机列为第三类，如此等等。6一旦预测到公司面临的危机将达到某个预警等级时，公司应立刻启动相应的应急方案，进入应对危机的紧急状态，力求在最短时间内有效控制危机的影响程度和范围。根据预警等级，分别制定相应的危机应急方案。在这方面，美国在“9.11”事件后实行的应对恐怖威胁的
12、办法值得借鉴。美国联邦政府将国家面临的恐怖威胁分为五个等级，并对在各个等级下联邦和地方政府各部门分别需要做什么事情作了详细的规定。当国家主管部门认定恐怖威胁处于某个等级时，只需发布告示，各级政府部门就会立即自动行动起来，按要求各司其职，各自为战，因而效率很高。从保险业界来看，国外各大保险公司和再保险公司都制定了危机应变方案（BCP Business Continuity Plan），以此作为危机管理的纲领性文件，其中对危机发生后必需的人员疏散、文件备份、联络方式、办公地点等问题都作了事前部署。明确应对危机的领导和指挥机构及其权限。防治非典斗争的经验表明，强有力的领导是成功应对危机、迅速化险为夷
13、的根本保证。这是一条十分重要的经验，值得企业界在进行危机管理时借鉴。制定了应急方案，还必须设立一个机构，负责在危机发生时的集中领导和统一指挥，以便尽快建立起危机状态下的特殊管理秩序。这种机构可以是常设的，也可以是临时的，还可以两者结合。例如，国内某保险公司在危机事件管理办法中明确规定，危机管理事件的体系由董事长办公会、危机处理工作小组和危机事件责任部门或分公司组成，并对危机事件的处理程序作了纲要性的阐述。危机管理计划需要不断更新和完善，特别是每次危机过去后，都应及时总结经验和教训，对计划进行补充或调整。7危机发生后的紧急处理在危机已经发生的情况下，动员一切资源沉着应对，迅速化解危机，并不失时机
14、地从中发现机遇，变坏事为好事，就成了头等大事。（一）快速反应，及时传递信息，采取对策当危机爆发时，企业必须在最短的时间内作出最快的反应，才能掌握主动权。如果在紧急关头拖拖拉拉，犹豫不决，就会功亏一篑。在这方面，国外一些大保险公司为我们作出了很好的榜样。例如：瑞士再保险公司在“911”事件发生的当日，就迅速对业务风险进行了全面的分析评估，大致估算出了可能发生的赔款金额；中国被世界卫生组织确认为 SARS 疫区后，欧洲一些保险公司立即取消了原计划在中国开展的一些业务活动，并迅速梳理本公司经营的有关业务，及时了解SARS 风险是否属于赔付范围，还对可能的赔付情况作了估算。这样做，公司就能在危机的风暴
15、中力挽狂澜，避免许多不必要的损失。快速反应的另一个重要方面，就是及时向公众或媒体传递信息。一般的做法是公司确定危机事件新闻发布人，在第时间公开危机事件的真相，表明公司的处理态度。这样，不仅有利于公众了解危机事态及相关情况，避免不必要的误解、错误诠释和以讹传讹，同时也可在公众面前展示公司的快速反应能力，有助于树立公司的良好社会形象，提高企业的竞争力。（二）在危机中寻找新的商机“危机”是由“危”和“机”两个字组成。通常，危机发生后，往往是“危险”与“机遇”8并存的。所谓“塞翁失马，焉知非福”，讲的就是这个道理。把风险转化为机遇，是危机处理中的上策。 “911”事件后，美国通用汽车公司受到沉重打击，
16、北美地区通用汽车的销售额一度下挫 40%.在灾难发生地纽约，一段时间内竟无一人购车。但该公司慧眼独具，看到了“911”事件在美国民众中激发出来的空前高涨的爱国热情，不失时机地提出了“让美国继续转动起来”这样富有浓厚感情色彩的口号，并在媒体上大做广告。与此同时，该公司根据灾难后特殊时期的特殊情况，制定了新的促销方案，对通用所有车型实施贷款购车零利息的优惠，从情感和实惠两方面感染和调动消费者。结果，销售量很快恢复增长，最终促使美国汽车工业在 2001年第四季度增长了 14.4%，成为化腐朽为神奇的一个经典。在 SARS 危机中，我国的旅游、商业、交通等行业受到了很大冲击，但医药保健、汀、无纺布、汽车等行业却在危机中大展拳脚，出尽风头。保险业也是这样。 “远离非典，珍爱生命”，成为人们的座右铭，保险产品的市场需求迅速膨胀，保险意识似乎在一夜之间深入到了千家万户。国内各家保险公司八仙过海，各显神通，招揽客户，特别是医疗健康保险，着实“火”了一阵。（三）在危机中创新温家宝总理最近指出，一个民族在灾难中失去的，必将在民族的进步中得到补偿。国家、民族是这样，企业也是这样。SA
