m公司培训案例分析

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1、M公司培训案例分析M公司培训案例分析oM公司基本情况介绍 oM公司人力资源开发现状oM公司培训体系现状oM公司人力资源培训体系存在的问题oM公司人力资源培训体系存在问题的成因分 析oM公司人力资源培训体系方案再设计 M公司基本情况介绍 oM公司创建于1996年，地处西北地区的中心城市西安，是一家专注于医 药健康产业的民营高科技企业。业务范围包括：医药科技、医药原料、 药物合成。在微乳及脂质体等制剂技术领域有较大优势，特别是脂质体 技术达到世界领先水平。o该企业拥有一支以数名博士、教授为主体的高科技科研队伍，并与加拿 大UBC大学、美国多家研究机构及国内科研机构建立了紧密的技术合作 关系，公司从

2、2003年11月到2006年04月共有氟哌利多、氯化琥珀胆 碱、丙泊酚、葡甲胺、泛影酸、盐酸多沙普仑、盐酸川芎嗪、盐酸索他 洛尔、盐酸氯己啶、醋酸氯己啶、盐酸布比卡因、羟丁酸钠、盐酸托哌 酮、尼可地尔等14个产品通过了GMP认证，并且获得GMP证书。美托 拉腙、氟哌利多等产品在2000年3月通过了美国FDA检查。根据ICH 及药品生产管理规范要求，M公司原料厂能进行各种化学原料药及 中间体的生产。主营产品或服务包括：美托拉腙；氟维斯群；钙泊三醇 ；氯化琥珀胆碱；盐酸川芎嗪；葡甲胺；泛影酸；马来酸氨氯地平；氟 哌利多；阿曲汀；马来酸阿扎他啶；盐酸多沙普仑；丙泊酚；甲磺酸罗 哌卡因；苯磺酸氨氯地平

3、；甲磺酸氨氯地平；盐酸罗哌卡因；盐酸布比 卡因；盐酸罗匹尼罗；盐酸索他洛尔等药用产品。M公司人力资源开发现状oM公司组织结构图 o公司人力资源基本情况 M公司组织结构图公司人力资源基本情况公司人力资源基本情况M公司培训体系现状 oM公司现有培训类型 新员工入职教育培训在职培训 特殊培训 oM公司培训体系Swot分析 新员工入职教育培训o一般是在新员工报到后一周的时间里，由公司安排 如下两方面内容的培训。首先是由管理者和人力资 源部门对新员工进行认知培训，这主要包括企业概 况、企业制度、员工守则、企业文化宣讲等内容， 学习的方式实行集中培训。接下来，结合新员工将 上任的工作岗位而进行的专业技能培

4、训即由技能熟 练的老员工对相应岗位的新人进行指导。培训的形 式比较单一，而且由于老员工的技术水平也不大一 致且没有相应的培训计划，因此对于新人的技术培 训不同的人可能培训的内容大不相同，从而造成培 训效果大打折扣。 在职培训o是结合员工所从事的工作需要，主要对其进 行以岗位和专业为主的培训。这一类的培训 ，目前仍以讲课为主，重知识传授，轻技能 训练，课堂的单向教学方式，难以达到互动 ，同时此类培训流于形式，缺乏整体性和系 统性。而且员工在职培训缺乏培训激励机制 ，一方面由于在职培训没有正规学历，另一 方面接受在职培训又与劳动报酬不挂钩，因 此员工在接受在职培训的积极性不高，从而 失去学习的积极

5、性。 特殊培训o特殊培训包括出国培训、在职研究生(博士) 学习、其他公司认为有必要的研修或者培训 项目这几部分。在资料分析中，发现公司在 选拔人员进行培训时，没有一个统一的制度 和标准，盲目性、随意性较大。而且对于 30岁以下，这批青年职工的培训不够重视 ，这对于提高企业的学历结构，更新职工的 专业知识技能起到阻碍的作用，不利于企业 未来发展。从而导致0708年度员工流失 现象大幅增加。 M公司培训体系Swot分析M公司人力资源培训体系存在的问题o缺乏规范合理的培训计划 o没有对员工进行培训需求调查 o培训形式、内容过于单一 o缺乏合理的培训激励机制 o缺乏健全的培训评估机制 缺乏规范合理的培

6、训计划o人力资源部门只是按照其他部门需求的培训计划来 制定整个企业的培训计划，并没有按照现代人力资 源培训工作的要求对培训需求进行科学的分析，即 没有利用本部门所拥有的企业员工的基本人事档案 对企业员工进行岗位分析和素质测评。而其他部门 也只是根据本部门工作情况决定是否需要培训，培 训哪些内容，长此以往，没有科学系统的安排，培 训的效果也就大大缩水：同时企业的员工根据部门 的安排参加培训，员工没有自己选择的权利使得参 与培训的积极性大大折扣。企业无论为员工提供何 种培训，其目的都是为实现企业的总体目标，然而 在实际培训过程中，往往容易出现内容、方式、课 程与企业总目标联系不紧密的情况，培训流于

7、形式 。没有对员工进行培训需求调查oM公司虽然做了培训计划，但是却没有针对 性的对企业员工的培训需求进行调查，而是 通过发放表格让各部门自己提出各自的培训 想法及计划，各部门也未重视工作，有的只 是随便填填就交了，使得培训工作在内容上 产生偏差，导致后期的培训时间缺乏实际效 应，并不能引起大家参与的兴趣，培训从一 开始便偏离了目标。 培训形式、内容过于单一o培训偏重于“课堂教学”，往往以老师教学为中心，缺乏培训双 方的交流与沟通。这种传统的培训方式与现在欧美发达国家采 用的“案例教学法”、“小组讨论法”、“模块培训模式”差距很大 ，企业对人力资源培训的内容单调、陈旧、浮浅，缺少针对性 和实用性

8、，“一贯制”的培训内容，很少更新变化；而且医药培 训的课程在设计上一般都有所偏重，企业中出现什么问题，培 训就着重解决什么问题，例如销售队伍的产品知识掌握不好， 那么就培训产品知识，因而缺少科学系统性。同时，部分培训 课程具有重复性，缺乏创新，不能适应市场的变化和要求。对 于现代管理理念、员工价值观及人际交往等心理健康、心理适 应等方面涉及不多，使得企业员工缺乏竞争意识，只是为了完 成任务而工作，不善于消除工作压力。同时，培训中只重视基 本操作技能，对技术工人队伍缺乏系统的规划跟安排，特别是 对于高级技术的培养不够重视。 缺乏合理的培训激励机制o合理的培训激励机制能够调动企业员工参与 培训的积

9、极性，在M公司中，我们看不到对 于人力资源培训方面的激励机制，例如没有 对培训成绩优秀者的奖励制度，没有将培训 结果与员工报酬、职务晋升、职业生涯紧密 结合起来，因此会影响到员工的成长和自我 价值的挖掘，同时打击了企业员工自我开发 的积极性，导致培训流于形式，无法收到预 期培训效果，而且这个也是近一年来企业人 员流失的重要原因。 缺乏健全的培训评估机制o作为培训管理部门的人力资源部只是重视形 式即是不是举行了培训，却不关心培训参加 的人数和效果，更不关心培训后的知识转化 工作，使得培训活动对于实际工作的促进作 用严重缩水。“没有调查就没有发言权”，没 有了培训调查的反馈，就不能真实的对培训 效

10、果进行验证，从而无法衡量员工培训对企 业产生何种效果。 M公司人力资源培训体系存在问题的原因 o缺乏程序化、系统化的制度 o培训控制不力，应付了事 o培训方式落后，实践性差 o培训师资不足，效果不好 缺乏程序化、系统化的制度o企业对于人力资源培训大多没有制定程序化、系统化的制度，虽 然在企业发展战略规划和制定上对人力资源培训都有所提及，但 是对企业的人力资源开发工作缺乏一个系统、长远的规划，没有 明确的目标，开展培训工作时，不问需求、不挑对象，不讲效果 ，把教育培训看作是“软任务”，认为可有可无，可长可短。不少 急功近利的企业经营管理者，不是根据企业可能产生的职位空缺 和出现的时间分阶段有目的

11、地去培训员工，而是过分依赖人才引 进：有的只重职前培训而轻职中和职后培训；有的把培训当“唐 僧肉”，作为福利来分享，于是大吃大喝、旅游观光也成了培训 活动内容。在确定培训目标方面，企业培训也只注重短期效益， 忽视人才培育的长期性，缺乏对未来企业人才需求的预测，岗位 技能培训特点不突出，特色不明显，培训专业设置单一，忽视对 高级经营管理人才、高级技能人才和复合型人才的培养，在培训 中重论轻实际操作，没有在理论和实践的结合上下功夫没有做到 学以致用。 培训控制不力，应付了事o企业的培训内容、计划往往只抓住了员工群体的共性，而忽略 了个性化需求。没有充分考虑到员工的个人发展因素，未能很 好地与员工的

12、本身需求相结合、与企业管理咨询诊断出的问题 相结合、与企业的发展战略目标相结合。结果企业在培训计划 执行过程中不能根据信息反馈来纠正产生的偏差，进行有效控 制，也不知道培训最终能否为企业带来预期收益。很多企业不 仅停留在简单的技能培训上，而且多以应急式的业务培训为主 ，很少做到全面、准确地从素质要求、知识结构、能力出发来 制定培训内容，因而不能紧跟时局的变化来合理安排培训计划 。培训内容的狭窄一方面反映企业对素质培训还缺乏重视，另 一方面也反映企业培训管理者的课程设计能力较差，现代培训 管理要求培训管理者应是集培训项目开发设计者、培训教师、 培训活动策划者等诸职责于一身的新型培训者，如果培训管

13、理 者的素质差，当然不能合理有效地安排企业培训计划。培训方式落后，实践性差o培训是人力资源管理中受物质条件制约较多的一项管理活动，它需要 培训场所、培训器材器具、培训图书资料等设施设备。可是我国除了 少数企业的培训设施较好外，许多企业不是缺少培训设施，就是存在 培训设施陈旧老化的问题，已很难适应当今信息化、全球化、知识化 的企业竞争需要。徐文俊等人对部分企业培训调查的情况显示，有56 的企业表示意愿但没有能力采用多媒体教学手段，表明了企业在使 用新的培训设施上存在较大障碍。则在对部分地区企业技能培训设备 的调查中发现，有近35的技能培训设备已经老化，需要淘汰，有近 45的技能培训设备需更新换代

14、。目前来说M公司培训方式仍沿用传 统的“灌输式”教育方法，很少给受训员工各种实践机会。因此造成员 工培训的形式单一、方法传统、技术开发缓慢，例如企业员工培训仍 以课堂讲授为主，重知识传授，轻技能训练：教学上采用单向教学方 式，不是互动教学方式：在利用计算机进行培训教学方面进展不快。 不过以上一些研究主要偏重于定性研究，缺少定量分析，因此无法使 人对具体培训业务领域中的落后程度有清晰的了解。从M公司培训现 状看，有“轻底层，重高层”现象存在，一线员工相对受训机会较少， 在企业家队伍的开发培训方式上还存在重使用轻培养的问题。此外， 在利用先进的、现代化的多媒体教育技术手段方面尚很欠缺，互动式 的培

15、训过程尚须加强. 培训师资不足，效果不好o实际上，培训体系的不健全从根本上说是组织和人 才建设滞后造成的：其一，由于一些企业对人力资 源开发和员工培训工作认识不够，在组织机构的设 置上不但没有设立专门的培训机构和培训人员。在 没有专门组织机构负责的情况下，培训业务管理自 然无法得到加强。其二，缺少能胜任教学的师资也 是一个重要问题，许多企业的培训师资主要来源于 两个渠道，一是聘请工作经验丰富的技师或工程师 讲课，可是由于他们一般没有教学经验，因而导致 培训效果欠佳：二是专职教师，然而他们没有生产 实践经验，主要从理论角度去进行教学，往往是照 本宣科，所以造成教学内容与客观实际相脱节。M公司人力

16、资源培训体系方案再设计 o再设计的指导思想 o再设计的原则o再设计流程o新的培训方案o新方案实施的保障系统o新方案实施效果评估 再设计的指导思想o(1)依据企业“向集团化、国际化、专业品牌化、差异化、规范 化的方向发展”的战略发展方向，针对企业员工素质状况进行 有计划、有目的、有系统的战略性投入，保持公司持续不断的 行业优势。o(2)新的培训体系应该作为公司人力资源开发的核心内容，实 现员工素质与企业经营战略的匹配，将员工个人发展纳入企业 发展的轨道，在员工在服务企业、推动企业战略目标实现的同 时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训 ，实现个人的发展，获取个人成就，同时提升公司人力资本价 值，保证公司的核心竞争力。o(3)坚持持续有效的培训，是公司适应竞争的要求，也是公司 建立内部人才梯队的必要手段，公司各级领导必须高度重视、 层层落实。 再设计的原则oa战略性原则o要把员工培训与公司的短期目标、长期发展结合起来确定培训的重点。同时，也要注意 培训与企业员工成长之间的结合，符合员工个人需求，具有前瞻性，为企业未来发展人 力资源做好储备工作。ob长期性原则